O CEO assume diferentes tarefas em diferentes ciclos. Alguns CEOs são fundadores e construtores, outros têm o privilégio de administrar momentum numa economia estável ou num período sem disrupção dos modelos de negócio. Minha tarefa foi diferente: reconstruir uma empresa histórica e icônica num período extremamente volátil.

Liderei uma equipe de 300 mil funcionários durante seis mil dias. Fui líder durante recessões, bolhas e riscos geopolíticos. Testemunhei pelo menos três “cisnes negros”. Novos concorrentes surgiram, os modelos de negócio mudaram, e introduzimos uma forma completamente nova de investir. E não apenas preservamos, nós transformamos a empresa, hoje em posição privilegiada.

As mudanças que ocorreram no mundo desde 2001, quando assumi a liderança da empresa, até 2017 foram muitas para serem mencionadas. A tarefa do CEO nunca foi tão difícil quanto é hoje. Nesse contexto, a minha é uma história de progresso versus perfeição. As consequências das minhas decisões vão reverberar por décadas, mas nunca tememos dar grandes passos para criar valor no longo prazo.

Nos últimos 16 anos, a GE passou pela mais importante reestruturação de sua história. Éramos um conglomerado clássico. Agora somos chamados de start-up de 125 anos — somos uma empresa industrial digital que está definindo o futuro da internet das coisas. Mudanças em nosso DNA: competimos no mundo atual para resolver desafios do amanhã. Resistimos porque estamos determinados a moldar nosso próprio futuro. Embora ainda estejamos empreendendo a jornada, fizemos grandes progressos na renovação de nossas estratégias, portfólio, posicionamento global, força de trabalho e cultura. A GE é famosa por criar, e religiosamente introduzir, processos para administrar praticamente tudo o que produz. A tarefa de transformação não é diferente. Meu objetivo neste artigo — escrito na noite em que foi anunciada minha transição da liderança da empresa — é partilhar o que aprendi mais amplamente sobre como liderar uma organização gigantesca por meio de mudanças massivas. As lições são muitas.

A primeira: é preciso ser disciplinado e focado. É preciso ter um ponto de vista. Suas iniciativas devem ser interconectadas — e é função do líder unir os pontos para todos da organização. Todas as grandes iniciativas que introduzi durante o tempo em que atuei como CEO foram direcionadas para tornar a GE uma das empresas industriais orientadas pela tecnologia de maior valor de mercado do século 21 — que pode crescer, gerar maior produtividade para nós e para nossos clientes.

A segunda lição diz respeito à jornada em que o líder precisa embarcar antes de empreender a transformação. Você precisa passar por um período de reorganização de seu cérebro — chegar ao ponto de acreditar profundamente que o mundo está mudando e que, para garantir a sobrevivência de sua empresa, é preciso antecipar a mudança ou estar à frente daqueles que resistem a ela.

Terceira: é essencial ter na organização pessoas que vejam a necessidade de mudança como uma questão existencial.

Quarta: todos devem estar imbuídos do mesmo espírito — comprometimento firme, duradouro e arrojado para a transformação.

Quinta: é preciso ser resiliente. Eu endosso as palavras do grande filósofo Mike Tyson: “Todos nós temos um plano até levar um soco na boca”. É muito difícil prever acontecimentos. É muito difícil manter a transformação em tempos difíceis, mas é a única forma de criar um futuro melhor.

Sexta: durante a transformação você precisa ouvir e, ao mesmo tempo, agir. Você precisa permitir novos pensamentos para se envolver continuamente e estar aberto para a realidade que sua organização terá de capitanear quando aprender alguma coisa nova, enquanto você ainda tem coragem de fazer as pessoas avançar.

Finalmente, você deve abraçar novos tipos de talento, nova cultura e novas formas de fazer as coisas. Contratamos dezenas de milhares de pessoas — gestores de todos os níveis, engenheiros e desenvolvedores de software, cientistas de dados e pessoal de vendas, marketing, RH e outras áreas — muitas de fora dos Estados Unidos. Em 2001, 43% da nossa força de trabalho estava fora do país. Hoje são 65%.

Antes de analisar cada lição, vou apresentar as transformações que realizamos.

As transformações
No período em que estive no comando, conduzimos cinco grandes transformações. Mudamos radicalmente nosso portfólio com foco em nossos negócios industriais centrais e nos desfizemos das empresas de crescimento mais lento, baixa tecnologia e negócios não industriais (exceto a parte da GE Capital que sustenta nossas empresas industriais). Recriamos a GE como empresa de tecnologia: mais que duplicamos nosso investimento em P&D. Tornamo-nos uma empresa verdadeiramente global, com forte presença em 180 países. Tornamo-nos uma grande força em tecnologias que conduzirão a produtividade nesta era: a internet industrial e a manufatura aditiva (impressão em 3-D). E simplificamos ao máximo as operações da GE — ela agora tem muito menos administração e tempos de ciclo mais curtos, é mais descentralizada e está mais disposta a permitir que as pessoas do centro da organização e próximas de seus mercados assumam riscos sem ter de se submeter a várias avaliações (ver quadro “Cinco transformações”).

Todas essas transformações são, até certo ponto, compatíveis. Elas se destinavam a nos focar na criação de valor para os clientes e a fazer com que nosso negócio fosse mais enxuto, mais rápido, mais técnico e mais global, colocando-o na vanguarda da era digital. Elas contribuíram para que a empresa aumentasse seu valor de mercado ao longo do tempo.

Antes de assumir o cargo de CEO, eu não acreditava que a empresa poderia ser, ao mesmo tempo, boa em mídia, em seguro de animais de estimação e em construção de motores a jato. Tínhamos saído de uma era em que muitos na GE acreditavam que um bom gestor seria capaz de gerir qualquer coisa. Eu não partilhava dessa ideia. Achava que as empresas e os líderes de negócio eram bons em algumas coisas.

Quando passei a exercer o cargo, o mundo estava mudando. A tragédia do 11 de Setembro teve enorme impacto sobre vários de nossos negócios. As bolhas de energia e aposentadorias — grandes fontes de crescimento de nossos lucros no fim da década de 1990 — terminaram abruptamente. E, no cenário de fundo, a saga da Enron tornou a transparência uma prioridade para todas as empresas.

Nosso portfólio era simplesmente amplo demais e muito opaco. Um negócio não tinha ideia do que o outro fazia. Ninguém na liderança realmente entendia o balanço da GE Capital. E muitos de nossos negócios industriais tinham se comoditizado.

Outro tema de nossas transformações foi a vontade de utilizar nossa escala para promover o crescimento e a eficiência. Há muito tempo percebi que nada é pior que uma grande empresa que não cresce organicamente. Nunca desejei que a GE fosse uma empresa de mais de US$ 100 bilhões que teve de interromper seu crescimento orgânico. Nós criamos o conceito da GE Store como troca de conhecimento global — criar capacidades a ser compartilhadas por nossas empresas: pontos fortes horizontais a ser aproveitados para introduzir inovação baseada em escala e distribuição global dominante.

Relacionado a isso estava minha convicção de que os dias de crescimento anual de 4% das economias desenvolvidas tinham acabado e que a força do nacionalismo econômico só se intensificaria. Quando o PIB cresce 4% ao ano, nenhum negócio é difícil, mas quando cresce 1% ao ano, nenhum negócio é fácil. Então você precisava absorver novas e diferentes ideias. Isso significava descobrir como alavancar, de forma inovadora, tecnologias que permitissem a nós e nossos clientes atingir saltos de produtividade e penetrar em partes de crescimento rápido do mundo em escala.

Finalmente, toda a simplificação se resumia em realocar recursos para financiar mais crescimento e identificar e resolver melhor os problemas dos clientes. Quando as empresas são lentas, elas estão sinalizando que seus custos estão no lugar errado. Uma das razões pelas quais grandes empresas fracassam é que elas não acreditam que estão em condições de pagar por alguma coisa e não estão dispostas a liberar os recursos para executar movimentos ousados. Estamos investindo pesado para tornar a GE uma empresa industrial digital. No ano passado investimos cerca de US$ 4 bilhões para desenvolver nosso software de análise e capacitações de aprendizado de máquina e mais US$ 2 bilhões para firmar uma posição de liderança na manufatura aditiva de equipamentos e serviços — um campo emergente que deverá revolucionar a manufatura. Tivemos de trabalhar de forma mais enxuta em outros locais para fazer esses investimentos.

Agora vou passar para o que aprendi sobre transformações avançadas.

Seja disciplinado
Todo líder precisa ser disciplinado para acomodar diferentes iniciativas — mostrando como cada uma se encaixa nas demais — e se afastar de novas ideias que não se coadunam. Não pudemos fazer a transformação industrial digital, por exemplo, até termos focado no portfólio, feito os investimentos certos em tecnologia — o que levou a um enorme acúmulo de contratos de prestação de serviços — e simplificado a cultura. Tornar-se empresa industrial digital e fortalecer sua presença global significa deixar o portfólio mais vertical, não mais largo.

Estamos agora no sétimo ano da nossa grande iniciativa digital-industrial. Para essa empreitada tivemos de manter a constância de propósito por um longo período. Nada disso se faz da noite para o dia. Contratamos milhares de pessoas e investimos bilhões em tecnologia.

Se você olhar para minha agenda, verá que eu estava fortemente alinhado com as cinco transformações. Como descobri a quais aspectos me dedicar? Qualquer um que precisasse de maior mudança. Eu tinha de fornecer um lastro contra a estagnação.

Em 2011 lançamos nossa Organização de Crescimento Global — um grupo encarregado de expandir drasticamente nossa presença local em mercados emergentes, com responsabilidades P&L compartilhadas por todos os negócios da GE em várias dessas economias. Pedi a John Rice, um de nossos melhores líderes, que se mudasse para Hong Kong para comandá-la, e eu pessoalmente passei quase metade do ano seguinte em regiões de crescimento. Houve muita discordância entre nossos líderes sobre quem controlava o que e sobre o que significava gerir um negócio, digamos, no Brasil, se quiséssemos uma organização global horizontal. Minha função era garantir que houvesse uma tensão saudável e que nos mantivéssemos focados nos resultados.

Absorva
Bons líderes, bons CEOs, são curiosos. Eles estão continuamente absorvendo informações sobre as tendências de desenvolvimento potenciais, mas não reagem instantaneamente a elas. Eles as contemplam. Eles leem sobre elas. Eles escutam especialistas internos e externos com diferentes perspectivas. Eles se envolvem no que eu chamo de “período de incubação” antes de chegar a uma conclusão sobre o que o input significa para a empresa e sobre como agir em relação a ele. O líder precisa passar por um longo período de incubação, principalmente por causa da enorme tenacidade necessária para conduzir uma mudança duradoura numa grande organização. Você deve estar totalmente convencido de que a empresa precisa se transformar — que é uma questão de vida ou morte — porque quando você entra no jogo, a reação é imediata.

Meu período de incubação que levou à nossa iniciativa de globalização é um bom exemplo. A GE foi sempre uma empresa muito global (definida como empresa americana que vende no mundo todo). Mas, com o crescimento diverso decorrente da crise financeira, precisávamos de uma abordagem mais inspiradora. Queríamos uma empresa com maior participação no mercado global do que no mercado americano.

Na época, acordos de livre comércio ainda eram valorizados: a visão predominante é que os Estados Unidos fariam acordos comerciais com a Europa e países da costa do Pacífico. Eu discordei. Percebi que as pessoas queriam emprego no seu próprio país. Empregos são a moeda corrente. Embora eu não pensasse que o protecionismo fosse a melhor opção e acreditasse que precisávamos de acordos comerciais mais justos e bem definidos, não via essa mudança ocorrer no curto prazo.

Às vezes, enquanto você está incubando alguma ideia, um único acontecimento pode obrigá-lo a agir. Em 2010, eu estava sentado no restaurante de um hotel em Gana com dois líderes jovens e promissores de nossa equipe na África. Eles descreveram uma excelente oportunidade na indústria de energia elétrica, mas de difícil aplicação. Eu me entusiasmei com a paixão deles, mas percebi que, mesmo que eu passasse todo o mês seguinte ajudando-os, nosso acordo não seria aprovado internamente pela GE. E eu era o chefe de toda a empresa!

Depois desse encontro, fui até o conselho e consegui apoio para criar a Organização de Crescimento Global. Isso colocou as operações horizontais regionais no mesmo nível dos negócios verticais e alçou nossos jovens promissores a gerentes de vendas e marketing, P&D e manufatura em seu respectivo território, permitindo que as organizações regionais agissem mais rápido, respondessem melhor às necessidades dos clientes locais e, ao mesmo tempo, se beneficiassem de nossa escala global.

Outro exemplo é nosso esforço em curso de nos tornar líderes no cenário industrial digital — transformação esta iniciada em 2011. Ela se originou de reuniões que realizei com clientes em 2008 e 2009. Minha carreira começou em vendas, área em que permaneci por muitos anos. Por isso sempre tive um saudável desrespeito, que mantenho até hoje, pela administração central. Quando você passa muito tempo na estrada, tem mais oportunidades de imbuir-se de boas ideias e aprender.

Continuei essa prática, mesmo depois de me tornar CEO. Todo mês eu passava seis a oito dias no exterior e, nos Estados Unidos, dois dias em campo em reunião com nossas equipes de vendas e, da parte do cliente, os responsáveis pelas decisões de compra de nossos produtos e serviços. A finalidade era não só atrair o comprador de uma nova turbina de geração de energia, um motor a jato ou um aparelho de ressonância magnética, mas também saber o que as pessoas discutiam, as mudanças operadas em seus negócios e o modo como usavam nossos produtos e deles se beneficiavam — enfim, como geravam produtividade.

Passei um período com alguns de nossos clientes de locomotivas, como a BNSF e a Norfolk Southern. Na indústria ferroviária, 1 quilômetro por hora de velocidade vale centenas de milhões de dólares em lucros. Estávamos experimentando ferramentas analíticas simples, e nossos clientes nos encorajaram a fazer mais e nos tornar maiores. Eles me fizeram ver que ajudá-los a avançar na tecnologia operacional valia mais que os nossos produtos. Minha preocupação era que, se a GE não pudesse atendê-los, outra empresa os atenderia, e perderíamos uma grande parte do mercado. Aquilo despertou a percepção de que o que tinha derrubado empresas tradicionais, setor após setor, poderia derrubar o setor industrial, e uma vez que a revolução digital estivesse em curso, tentar recuperar a posição perdida não daria certo.

A partir de 2009, durante vários anos, visitei nossos laboratórios de controle e métodos analíticos e passei um período no Vale do Silício. Como CEO da GE, consegui que os melhores profissionais na área conversassem comigo sobre o que estava acontecendo. Eu sempre capitalizava em cima disso. Conheci os líderes da tecnologia, como Jeff Bezos, da Amazon, Paul Otellini, da Intel, Marc Benioff, da Salesforce, e Steve Ballmer (e mais tarde, Satya Nadella), da Microsoft, e jantei com capitalistas de risco. Eu os ouvi falar sobre o rumo que estavam seguindo e sobre como se tornaram cada vez mais fortes. Eu também li muito. As duas leituras que mais me influenciaram foram “Why software is eating the world”, artigo de Marc Andreessen de 2011 no Wall Street Journal, e “The lean start-up“, livro de Eric Ries que li praticamente em um dia.


Em 2011, decidimos contratar Bill Ruh, da Cisco, para liderar nosso esforço da internet industrial e estabelecer um grande centro de software em San Ramón, Califórnia, que apoiaria a transformação. Desde o primeiro dia prometemos reforçar a equipe com talentos externos — nosso objetivo original era contratar mil engenheiros de software. Tais decisões nos colocaram onde estamos hoje. Elas surgiram na época em que eu gerenciava nosso negócio de assistência médica, de 1996 a 2000. Eu queria torná-lo mais digital, mas cometi o erro de deixar o negócio de TI da assistência médica ser gerido por pessoas da própria GE que não tinham foco externo suficiente. Como resultado, não conseguimos avançar como eu queria. Refleti sobre isso por mais de uma década.

Esse modelo de liderança que exerci teve efeito multiplicador na empresa. Hoje as pessoas que gerem os negócios da GE são mais curiosas e muito mais focadas externamente que no passado. Frequentemente eu digo nas reuniões: “Ei, tive uma ideia, mas pela metade. Alguém é capaz de captá-la?”. Algumas das pessoas mais capazes desse feito são: Beth Comstock, uma de nossas vice-presidentes — ela e nosso CIO, Jim Fowler, estão assumindo a liderança na exploração do potencial impacto do blockchain na GE; Keith Sherin, que foi CFO e depois diretor da GE Capital antes de se aposentar no ano passado; Jeff Bornstein, nosso atual CFO; e John Rice, nosso vice-presidente, que dirige a Organização de Crescimento Global. Nossos mecanismos de informação — como a organização de marketing e o processo do manual de crescimento, que é o nosso método de planejamento estratégico para garantir que somos disciplinados em perseguir o crescimento orgânico — apoiam essa postura.

Quando você chega ao ponto de acreditar profundamente que as coisas mudaram em sua essência — quando você sente que se não fizer alguma coisa alguém a fará por você —, é hora de agir e envolver a organização.

Seja existencial
Toda grande mudança que empreendo é para mim questão de vida ou morte. Se você incutir essa psicologia em seu grupo de gestão, terá a transformação.

Duas vezes por mês dava aulas num programa de desenvolvimento executivo em nosso campus de Crotonville, Ossining, Nova York, onde encontrava pessoas de três ou quatro níveis abaixo de mim na hierarquia da organização. Nessas ocasiões costumava dizer: “Pessoal, se não nos tornamos a melhor empresa de tecnologia do mundo, estaremos perdidos, estaremos mortos”. E quando eu falava sobre industrial digital: “Não existe plano B. Não existe outro jeito de chegar lá. Quem vem comigo? O que o impede? De que precisamos para fazer diferente?”.

Eu transmitia a mensagem repetidamente — na reunião anual de nossos diretores corporativos, em agosto (200 executivos seniores que conduzem os negócios que mais geram receita ou que ocupam altas posições funcionais ou de tecnologia), na reunião dos 600 a 700 diretores e executivos seniores, em janeiro, na reunião trimestral do conselho executivo com a participação de 40 líderes do alto escalão, e em reuniões em Pequim e Xangai. Gravei vídeos para ser divulgados pela internet e escrevi sobre as transformações em blogs internos e em nosso relatório anual.

Eu sempre rio quando empresários ou políticos fazem discursos acreditando que todos dirão “ok, entendi, estou com você”. Eu ainda quero ser o melhor vendedor da empresa. Bater nas portas e dizer “permita que eu lhe dê só mais um argumento”.

Eu permitia que as pessoas expressassem seus receios e preocupações, mas não permitia que a participação fosse opcional. Eu não dava às pessoas uma saída. Temos muitos mecanismos, incluindo nossa estrutura organizacional e nosso sistema de remuneração e avaliação de desempenho, para garantir que todos adiram ao programa. Atualmente a GE conta com organizações digitais dedicadas em cada negócio. Os líderes do negócio e sua organização digital compartilham métricas que determinam parte de sua remuneração. Fazemos avaliações a cada 60 dias. E há metas de negócio a cumprir para promover as transformações que estão no manual de crescimento. Para a globalização, avaliamos cada negócio com base no número de executivos que ele tem em mercados emergentes. Se o líder de um negócio tiver 17 e deveria ter 20, quero saber o motivo. Nós alinhamos todos os principais canais do processo na empresa para efetuar a mudança.

Outra forma decisiva de mobilizar os funcionários foi construir relacionamentos pessoais. Um fim de semana por mês, um diretor da GE e seu cônjuge vinham jantar com minha esposa, Andrea, e eu em nossa casa. Na manhã seguinte, eu passava quatro horas conversando com ele. Perguntava-lhe: “O que é importante em seu negócio? O que você acha que deveríamos fazer na GE? Em que você está trabalhando? O que mais você quer fazer?”. Aqueles fins de semana eram uma forma de me inteirar de perspectivas que, de outra maneira, não seria possível. Além disso, cada um deles me deu a chance de estreitar laços de amizade, tão importantes para empreender mudanças.

Empenhe-se ao máximo
Meias medidas são a morte para as grandes empresas, pois as pessoas farejam a falta de comprometimento. Quando você assume uma transformação, deve estar preparado para ir até o fim. Precisa estar totalmente comprometido. Disposto a abrir mão de dinheiro e pessoal. Você não estaria lá se fosse covarde. Veja os bilhões de dólares que investimos em nossas competências digitais e manufatura aditiva.

Não se deve ver a transformação como um experimento. Nossa abordagem digital é muito diferente da de outras empresas industriais e de produtos de consumo. A maioria diz “vamos ter uma participação acionária numa start-up digital, e essa é nossa estratégia”. Para mim isso é perda de tempo. Eu queria obter escala suficiente e rápido o bastante para torná-la significativa. Minha visão era que a GE tinha uma oportunidade melhor que qualquer outra empresa para triunfar na internet industrial porque não estávamos começando do zero: tínhamos uma base instalada de US$ 240 bilhões de contratos de serviços, uma enorme quantidade de pedidos acumulados e capacitação para oferecer financiamento. Podíamos contar com nossas potencialidades existentes para ser ainda melhores.

Por isso partimos para o digital em todos os nossos negócios. Com isso embutimos sensores em nossos produtos e criamos uma capacitação analítica para ajudar nossos clientes a aprender com os dados produzidos pelos sensores. Nosso foco inicial era aumentar a produtividade dos contratos de serviços — por exemplo, diminuindo o tempo de operação ou de transporte de nossos motores a jato e reduzindo o tempo gasto nas revisões. Depois criamos novas capacitações em nossos negócios e passamos a vendê-las aos clientes — ajudando-os a utilizar os métodos analíticos como nós utilizávamos. Posteriormente construímos a plataforma Predix, que haveria de se tornar o sistema operacional da internet industrial.

Todos nós participamos também da mudança para a manufatura aditiva, ou impressão em 3-D — que eu vejo como parte da transformação industrial digital. Vínhamos trabalhando em manufatura aditiva em aplicações dentro da empresa havia cinco ou seis anos — talvez dez anos, se incluirmos o desenvolvimento de materiais. Somos grandes usuários dessa tecnologia em nossas empresas de aviação, transporte, energia e assistência médica. No segundo semestre de 2016 começamos a pensar em tornar a manufatura aditiva um negócio independente: fornecendo máquinas, materiais e expertise para várias indústrias, até de concorrentes.

Podíamos encontrar uma forma de automatizá-la. Podíamos vê-la como extremamente disruptiva — fazendo o que queremos, onde queremos com trabalhadores produtivos que agregam valor. Fizemos uma apresentação para nosso conselho em meados do ano passado. Como eu estava muito próximo da iniciativa, foi possível ver o alto nível de envolvimento dos membros e ouvir suas reflexões sobre como ela seria disruptiva. Menos de 30 dias depois da reunião adquirimos duas empresas por US$ 1,5 bilhão: a Arcam, especializada em sistemas de fusão com feixe de elétrons, e a Concept Laser, cuja especialidade é a impressão a laser à base de camada de pó metálico. As duas imprimem partes metálicas para aviões e outros componentes industriais. Com essas duas empresas, a GE passou a ter participação de cerca de 20% do mercado de equipamentos aditivos.

Mesmo para uma empresa do porte da GE, dar um passo desses é comprometedor. Você investe muito dinheiro e estende o trabalho para a empresa inteira. Você tem uma força de trabalho. Tem os produtos. Está disposto a mudar seu modelo de negócio fazendo acordos com concorrentes e abrindo o sistema para seus clientes. Isso é mudança.

Finalmente, comprometimento total significa insistir para que as pessoas permaneçam no programa. O aspecto positivo da cultura da GE é que nove vezes em dez as pessoas dirão: “Vamos tentar, vamos ver no que isso vai dar”. Mas inevitavelmente algumas delas resistirão. Por isso é importante estar preparado — ter momentum — quando encontra oposição e inércia.

Quando criamos a Organização de Crescimento Global, eu disse aos executivos líderes de nossos negócios: “Vejam, para ser global é preciso ser mais local. Então vamos gerir a empresa como uma matriz completamente desenvolvida onde as regiões têm poder”. Alguns de nossos melhores líderes não conseguiram lidar com esse processo. Estavam acostumados a operar uma fatia muito vertical do P&L, e o mundo estava se tornando horizontal. Eu dizia: “De agora em diante, quando você discutir com alguém em Riad, essa pessoa poderá ganhar a discussão algumas vezes”. Eles respondiam: “Bem, esse não é meu jeito de trabalhar”. Eu gostava da honestidade deles, mas decidi que precisavam sair.

Seja resiliente
Toda transformação requer poder de permanência. Na GE, tínhamos uma tradição muito forte de investir em tempos de crise, principalmente em tecnologia e globalização. Por exemplo, de 2009 a 2012, duplicamos nosso investimento em tecnologia de motores comerciais. Nossos concorrentes não. Isso explica por que este ano no Paris Air Show recebemos reservas de US$ 30 bilhões em encomendas e nossos concorrentes apenas alguns bilhões.

Da mesma forma, no ano passado a receita anual gerada pela nossa unidade de assistência médica na China ultrapassou US$ 2 bilhões. Isso é muito quando comparado com o quase nada que encontrei quando comecei a gerir o negócio no fim da década de 1990. Atualmente temos um forte negócio local com grandes talentos locais. Somos respeitados pelos clientes e pelo governo chinês. Mas não foi fácil chegar a essa posição. Tivemos de perseverar: toda vez que uma porta se fechava abríamos outra.

Acredito que o armazenamento de energia e as tecnologias solares são críticas para o futuro da GE. Mas ir atrás delas não tem sido fácil. Nos últimos cinco anos, comprometemos mais de US$ 300 milhões de nossos investimentos em baterias e tecnologia solar de película fina. Isso não foi um fracasso, pois ficamos mais espertos.

Odeio dizer: transformação leva tempo. Se a mudança for fácil, não será sustentável. Você precisa coragem para ir até o fim. No mercado de capitais, duas ideias — liberar valor e criar valor — circulam por aí como se fossem intercambiáveis, mas não são. Liberar valor implica capitulação estratégica para ganhos de curto prazo. Criar valor resulta de investimento de longo prazo — por exemplo, quando a atividade de M&A para adquirir tecnologia, posição ou acesso ao mercado está associada à proposição de valor de longo prazo. É mais difícil reconhecer o valor desses movimentos se você estiver usando somente a lente de curto prazo.

Conduzi a GE durante a crise financeira. Foram dias muito solitários. Apesar do nosso trabalho de portfólio, nossos negócios de serviços financeiros ainda eram muito grandes em 2008, quando o banco Lehman Brothers quebrou. Foi culpa minha. Mas não paramos nem acusamos ninguém. A maior parte da tecnologia de motores de aviação que garante nossa participação no mercado atualmente resulta de investimentos que fizemos durante a crise financeira. Resolvemos os problemas. E emergiu uma empresa melhor.

Para realizar a transformação é preciso coragem. E coragem exige assumir risco. As grandes empresas geralmente substituem seus CEOs a cada três ou cinco anos. Os CEOs da GE desenvolvem uma carreira de múltiplos desses anos. Isso porque conduzir a mudança em escala não é uma ciência perfeita. Requer tempo e resiliência.

Esteja disposto a mudar o eixo
Um dos desafios mais difíceis dos processos de mudança é permitir que novas informações sejam trazidas constantemente e dar a si mesmo a chance de se adaptar, e ao mesmo tempo ter coragem de agir e fazer as pessoas avançar. Existe um ponto crítico: mesmo que muitos recursos estejam sendo comprometidos, você precisa estar disposto a mudar o eixo na base do que você aprendeu, porque é improvável que obtenha a estratégia perfeita logo no início. Nada do que fizemos saiu exatamente como começou.

Quando iniciamos a mudança industrial digital, eu não tinha nem pensado em criar a plataforma de negócios Predix. Tínhamos começado essa organização de aplicativos analíticos. Três anos depois, alguns especialistas da Microsoft que tínhamos contratado disseram: “Se vocês estão dispostos a construir esse mundo de aplicativos, tudo bem. Mas se quiserem criar valor, terão de fazer o que a Microsoft fez com o Windows, e ser a plataforma para a internet industrial”. Isso significava criar nosso próprio ecossistema. Expor o que estivéssemos fazendo aos parceiros, desenvolvedores, clientes e não clientes. E permitir que a indústria o adotasse. Durante os primeiros quatro ou cinco meses em que os especialistas estavam desenvolvendo a ideia da plataforma, eu lhes disse: “Apenas façam seu trabalho. Já conseguimos fazer muito até agora”. Mas eu estava lendo e aprendendo. Finalmente fui persuadido e lhes disse: “Sabem de uma coisa, rapazes? Vocês estavam certos. Vamos em frente”. Por isso giramos o eixo. Mais uma vez fomos até o fim. Não só aumentamos nosso investimento em tecnologia digital em US$ 1 bilhão, como também mandamos uma mensagem para todos os nossos negócios: “Vamos encerrar as nossas outras iniciativas analíticas baseadas em software e colocar todas na Predix, e teremos um sistema aberto que seus concorrentes poderão usar tanto quanto você”.

Outra coisa que aprendemos foi a necessidade de vender resultados como serviços, em vez de vender um produto e um contrato de serviços. Não estávamos acostumados a fazer isso, mas aprendemos com os vendedores de software e ouvindo nossos clientes sobre o que eles consideravam necessário para se tornar clientes da Predix. Nossa parceria com a Hubco ilustra essa abordagem. Essa empresa tinha a maior usina de energia termoelétrica independente do Paquistão — gerando aproximadamente 1,3 gigawatts. Estávamos pensando numa criação de valor por volta de US$ 120 milhões só com a economia de combustível — com mínimas mudanças no hardware existente da usina.

Quando começamos a simplificação, pensamos que seria somente uma redução de níveis hierárquicos — eliminando burocracia e racionalizando processos. Em dois ou três anos, aprendemos que o mais importante era a transparência — oferecer às pessoas dados online para que elas pudessem visualizar nosso desempenho.

E com cerca de cinco anos de esforço para investir pesadamente em tecnologia, decidimos que ele estava muito centralizado. Para promover a globalização, aquilo precisava mudar. Então abrimos centros de pesquisa em Xangai, Munique e Rio de Janeiro. Uma das coisas que tenho dito durante cada transformação é: “Estamos numa jornada de 40 passos. Hoje estamos no 22º passo. Ainda não sei exatamente como será o 32º passo, mas vamos explorar isso, juntos. E faremos o que for preciso para ser bem-sucedidos. Vamos vencer”.

Há uma questão mais ampla de liderança. Mesmo no andar do meu escritório, na sede da GE, as pessoas com quem trabalhei queriam ir para casa no fim do dia com todas as respostas na pasta. Eu ia para casa todos os dias sabendo que ainda não tinha nenhuma das respostas e que não havia problema em deixar que as coisas viessem até você. É preciso deixar que as coisas se resolvam por si mesmas.

Abrace novos tipos de talento
Uma empresa madura como a nossa não podia fazer o que estávamos tentando fazer com nosso pessoal central. Precisávamos de um quadro de funcionários que não tivessem crescido dentro da companhia. Isso exigia que eu os protegesse até que estivessem verdadeiramente integrados e dispostos a criar uma nova cultura, novas formas de trabalhar e novas ideias.

Na GE de hoje existem mais pessoas seniores de fora da empresa que em qualquer época de nossa história: Bill Ruh, líder da GE Digital, veio da Cisco. Ganes Bell, diretor executivo digital, da SAP. Ambos, mais Jerôme Pécresse, chefe de nosso negócio de energia renovável, e Philippe Cochet, diretor executivo de produtividade, vieram para a GE na época da aquisição da Alstom.

De 2009 a 2016, o número anual de pessoas contratadas externamente fora da GE (excluindo as aquisições) aumentou em mais de 60%. E o número de contratações externas para integrar nosso quadro de executivos mais que duplicou: foram 160.

Eu tornei a GE uma organização altamente adaptável e espero que nossos líderes sirvam de modelo. David Joyce, que passou toda sua carreira na GE Aviation e vem dirigindo essa empresa desde 2008, agora está encarregado também da GE Additive. Jamie Miller, que ingressou na empresa há dez anos como controller e depois se tornou CIO, agora chefia a GE Transportation. Terri Bresenham, admitido na GE como engenheiro, agora comanda a Sustainable Heathcare Solutions, na Índia, cujo foco é melhorar o acesso e a qualidade da assistência médica em mercados emergentes. A Sustainable, que foi projetada para ser disruptiva, opera com input mínimo da sede.

Em cada transformação fizemos novos heróis. Quando começamos a transformação tecnológica, no início de minha atividade e nossa iniciativa de criar como CEO, havia mais diretores corporativos advogados que engenheiros. Isso mudou. Em 2001 somente 20% de nossos diretores eram mulheres, cidadãos de fora dos Estados Unidos ou integrantes de minorias americanas. A porcentagem agora é de 59%. Criamos um programa acelerado de liderança, o XLP, cuja meta é formar uma força de trabalho de 20 mil mulheres nas divisões de engenharia e tecnologia por volta de 2020. Se você assistir a nossos comerciais na TV cujo objetivo é atrair mulheres para as áreas de ciência, tecnologia, engenharia e matemática, notará que valorizamos também os cientistas. Nossas prioridades são talento e novas culturas.

A transformação da indústria digital foi a mais difícil porque tivemos de importar alguns milhares de pessoas que tinham se desenvolvido em empresas e culturas diferentes. Ainda temos muito trabalho pela frente para integrá-las completamente. Ainda temos um campo industrial e um campo digital na empresa.

Para que a integração possa ocorrer, o líder precisa defender um novo grupo pelo tempo que for necessário até a cultura central girar. Por exemplo, um funcionário da GE Aviation uma vez se queixou para mim de que a Predix não tinha todos os elementos de que precisava. Por entender que criar um bom software é um processo iterativo, eu o lembrei de que quando a GE Aviation projetou o motor GEnx, que impulsiona os jatos 747-8 da Boeing, e o Dreamliner 787, ela projetou errado a turbina de baixa pressão a primeira vez. “Você precisa apoiar mais seus colegas”, eu o adverti.

Nenhuma transformação é possível sem reformular a cultura e a forma como as coisas são feitas. No nosso caso, isso significa optar pela velocidade em vez da burocracia, adotar novas formas de recrutar talentos e reter as melhores cabeças oferecendo-lhes oportunidades de liderar.

Nós mudamos — e continuamos a mudar — nossa cultura e ritmo de operação significativamente. Mudamos radicalmente nossos valores, que estão integrados a tudo que fazemos, incluindo nossa linguagem, para sinalizar que estamos no meio de uma reinvenção. Por exemplo, um de nossos antigos “valores de crescimento” era “foco externo”. Ele enfatizava a importância da colaboração com clientes e outros stakeholders, mas não era dinâmico. Compare isso com as duas novas crenças da GE: “O cliente determina nosso sucesso” e “Entregar resultados num mundo incerto”. Elas são muito mais ambiciosas, focadas no futuro e orientadas para a ação. A velocidade e o espírito empreendedor que se veem na empresa refletem as crenças da GE.

Quando o ritmo do negócio é tão mais rápido, qualquer coisa que seja anual não faz sentido. Por isso, agora renovamos vários de nossos produtos continuamente e a forma como conversamos com os outros sobre carreira, estratégia e resultados. Por exemplo, nós nos livramos do lendário processo Sessão C para planejamento de sucessão — um ritual anual que permanecia praticamente igual desde sua introdução, na década de 1970 — e tornamos essas conversas muito mais frequentes. Agora elas são chamadas de People Days. Transformamos nosso processo de desempenho de gestão, que focava na classificação das pessoas, na abordagem desempenho-desenvolvimento contínuo, cujo foco está em lhes oferecer o feedback que elas querem e precisam para produzir melhores resultados para os clientes.

Simplificamos drasticamente o processo de planejamento estratégico do manual de crescimento que executávamos duas vezes ao ano, transformando-o num diálogo mais frequente sobre como estamos perseguindo o crescimento orgânico. E com a ajuda de Eric Ries e outros, inventamos o FastWorks, uma adaptação de seu método start-up enxuta para desenvolver produtos que possam ser aplicados a outros tipos de artigo de padrão mais alto.

Essa ainda é uma empresa bastante orientada para o processo. O que mudou desde a década de 1990 é que, num mundo protecionista de crescimento lento de hoje, você já não tem sucesso simplesmente por causa da excelência de um processo como o Six Sigma. É preciso acumular grandes ideias para chegar lá. O processo é o meio para, metodicamente, atingir grandes ideias em escala. Ele é importante, mas não é um fim em si mesmo. As empresas têm problemas quando o processo — não os resultados para os clientes — se torna a finalidade do jogo.

Meu legado na GE será complicado. No negócio central, os lucros triplicaram durante minha gestão. Nossas reservas acumuladas de US$ 324 bilhões estão mais de US$ 150 bilhões acima das da década passada. Temos os recordes máximos de participação de mercado. Nosso desempenho financeiro ultrapassou o de nossos concorrentes nos últimos cinco anos. Pagamos mais dividendos durante minha gestão do que durante os 110 anos anteriores da história da GE. Não obstante, nossa razão preço/lucro passou de 40:1 para 17:1 na última década e o preço das ações teve desempenho mais fraco. Assim é com a transformação. Um de nossos lemas é: “Deixe que as coisas venham até você”.

A GE levará anos para colher completamente os benefícios das transformações. Mas, ao refletir sobre minha partida, eu adoro a posição que a empresa ocupa. Adoro o que estamos almejando. Em 2001, a GE estava certa de que o futuro seria como o passado. Em 2017 ela está pronta para qualquer futuro. Tenho certeza de que estou entregando uma empresa que prosperará no século 21. Algumas pessoas na GE sentem que o mercado de ações não aprecia muito o que conquistamos. Mas eu vejo da seguinte forma: nossa tarefa agora é apenas desempenhar, executar e deixar que o mercado julgue.
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Jeffrey R. Immelt será presidente da General Electric até o fim de 2017. Ele foi CEO da empresa de setembro de 2001 a agosto de 2017.

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