Uma rede de varejo com lojas físicas procura respostas aos showrooms

Bertice Jenson não conseguia acreditar como um jovem casal na sua frente, na loja da rede de varejo Benjy’s, de Oklahoma, podia ser tão cara de pau. Eles apontavam seus smartphones para uma TV Samsung de 50 polegadas Ultra HD. O motivo: queriam fazer a comparação de preços deste modelo em lojas virtuais por meio de um aplicativo. O casal usou o mesmo procedimento com outros dois modelos, Sony e LG Led. Era como se eles estivessem dançando e pulando, de tela em tela, como os Munchkins, os anões do Mágico de Oz, comparando as três opções.
“Desculpe-me”, disse Bertice. “Vocês não acham que o que estão fazendo é um pouco… digamos, desleal?”

Os dois compradores se entreolharam e devem ter pensando: ela realmente fez essa pergunta?. “Estamos apenas comparando os preços”, disse a jovem, acariciando o cãozinho terrier que carregava.

“Mas o aplicativo é o da Amazon, certo?”, perguntou Bertice. “Assim que você decidir qual TV quer comprar, fará o pedido pela Amazon.”

“Provavelmente”, disse o rapaz.

“Mas aqui não é o showroom da Amazon”, afirmou Bertice. “A Benjy’s não expõe produtos e fornece vendedores para ajudar a Amazon. Queremos que vocês comprem conosco”, desabafou Bertice.

Com o olhar vazio, a mulher perguntou: “Opa, você trabalha aqui?”.
Bertice não estava vestida como vendedora, logo o casal não tinha como adivinhar que o pai dela era o fundador da Benjy’s e que, por acaso, ela presidia o conselho da rede varejista que fatura 40 bilhões com a venda de aparelhos eletrônicos e eletroeletrônicos. Ela estava apenas fazendo uma visita de rotina a uma das mais de duas mil lojas da Benjy’s .

“Deixa pra lá”, disse Bertice. “Apenas saibam que o que vocês fazem hoje tem consequências no futuro. A experiência real de fazer compras, que vocês estão tendo aqui na Benjy’s, está ajudando vocês a decidir qual TV devem comprar. E se vocês a comprarem na Amazon, estarão basicamente nos traindo”, completou.

Ela sabia que suas palavras incomodavam.

No fogo cruzado
Bertice não estava acostumada a ser a “bruxa má”. Embora se orgulhasse de sua rigidez, ela era uma mediadora nata. Seu temperamento e imparcialidade a ajudaram a ser bem-sucedida na faculdade de administração e nos MBAs. Essas características também a ajudaram na carreira, em uma das melhores empresas de contabilidade dos EUA, e ela se tornou a única sócia afrodescendente americana .

Bertice mediaria, em breve, as discussões do conselho da Benjy’s sobre o que ela acabara de ver na loja de Oklahoma: o fenômeno showroom. Consumidores como aquele casal com o cãozinho não eram incomuns. Cada vez mais pessoas estão indo para as lojas Benjy’s para olharem os produtos e depois efetuarem a compra em lojas virtuais, que por não possuírem lojas físicas trabalham com margem de descontos maiores. Pesquisas mostraram que 83% das pessoas que compram em e-commerces fazem o mesmo que o casal desta história: observam as vitrines das lojas fisicas e efetuam a compra nas lojas virtuais. As vendas dessas redes varejistas, que ainda apostam nas lojas físicas, estão declinando; no último trimestre as perdas chegaram quase a US$ 700 milhões.

O pai de Bertice, Ben Jenson, e o CEO da empresa, Stanley Farber, sabiam que algo precisava ser feito, mas não concordavam com o método para estancar o problema. Ben era favorável a uma abordagem dupla que já estava sendo estudada em algumas lojas: dificultar os showrooms para os clientes e igualar os preços dos concorrentes virtuais caso os clientes encontrassem na internet preços mais atrativos que os praticados pela Benjy’s. Com essa tática, a rede ganharia em venda por escala. Já o CEO queria propor outra estratégia. Ele acreditava que a rede deveria se desprender de seus concorrentes, oferecendo serviços diferenciados, com um mix de produtos especiais e empregados bem informados e treinados que também pudessem oferecer uma boa experiência pós-venda ao cliente.

Depois da visita a Oklahoma, Bertice voou para Atlanta, sede da Benjy’s. O primeiro item do encontro foi exatamente a história do show-room, e Bertice logo expressou sua opinião: “Este é um problema muito sério para a maioria daqueles que trabalham com varejo, em especial aqueles que vendem aparelhos eletrônicos. Precisamos definir uma estratégia de ataque”.

Farber preparou uma apresentação sobre o assunto. Mas o projetor não estava cooperando e Ben aproveitou a situação para compartilhar algumas visões sobre o tema antes da apresentação. “É óbvio que devemos jogar nos dois lados: ofensivo e defensivo. A estratégia ofensiva deve incluir oferecer descontos mais agressivos no aplicativo da Benjy’s, igualando-os aos de lojas virtuais. Também precisamos de mais fornecedores que imponham um tabelamento aos varejistas.

E para a estratégia de defesa devemos articular uma série de processos. Algumas táticas básicas, como alterar os nossos códigos de barras, acabam sendo discutíveis nesse novo contexto. Hoje, temos aplicativos que leem esses códigos de barras e fazem a comparação de preços online. A única coisa que os consumidores precisam fazer é apontar o smarthphone para o produto desejado.”

Murmúrios se espalharam na sala de reunião. Aparentemente, a informação parecia ser novidade para alguns dos diretores presentes.

“Mas há meios de frear esses aplicativos”, Ben continuou. “Podemos criar estruturas de vitrines que confundam esses apps na busca pela melhor oferta. Existem consultores especialistas nesse ramo. Os custos são mínimos e valem a pena.”

Farber então olhou para Bertice, sinalizando que agora o projetor estava funcionando. Ela passou a palavra para o CEO.

“Como todos vocês sabem”, disse Farber, “antes de ingressar na Benjy’s atuei no setor hoteleiro, e uma das razões da minha contratação, há cinco anos, foi que essa experiência contribuisse para a melhoria de nossa relação com o cliente. E isso começa com o respeito aos nossos visitantes e como eles gostam de comprar.”

“A maneira como eles gostam de comprar está nos matando”, interveio Ben.

Farber hesitou por alguns instantes, mas logo continuou: “Precisamos ter noção de que o mundo mudou. Showroom é a realidade da vida moderna e se os consumidores descobrirem que estamos tentando bloquear esse acesso, nem sequer entrarão nas nossas lojas. Portanto, com todo o respeito, acho que devemos pular a estratégia defensiva e partir para uma forte tática ofensiva. Precisamos observar o que mais podemos oferecer aos nossos clientes — melhores serviços, vendedores preparados para uma boa experiência de venda e pós-venda, além de produtos exclusivos”.

Ben interrompeu: “Mas agora você está falando de serviços premium.

Os consumidores não esperam isso de nós. Nossa prioridade é termos a maior quantidade de produtos com o melhor preço. Essa é a promessa da Benjy’s.

“Talvez seja a hora de mudarmos nossa promessa”, disse Farber. Ele analisou brevemente o clima antes de colocar o slide com o título A nova Benjy’s. “Vou pular o início da apresentação e ir direto ao estudo conduzido pela minha equipe”, disse Farber. “Analisando esse contexto, acredito que não podemos vencer a Amazon na oferta de produtos e, se tentarmos comparar nossos preços aos praticados por eles, que são em geral 8% menores que os nossos, teremos prejuízo na maioria das vezes. E se a nossa rede resolver sair desse senso comum de lojas grandes
e partir para a ideia de boutique de experiência? Um número menor de lojas, com estrutura mais enxuta e com vendedores mais motivados e bem treinados — seríamos os baristas do mundo varejista.”

Ben balbuciou: “Não estamos dirigindo uma rede de cafés, Farber!”.

Bertice falou mais alto: “Vamos escutar o que ele tem a dizer, pai”.

Farber olhou para ela agradecido. “TV’s e laptops podem parecer commodities que as pessoas compram pelo menor preço, mas assim eram vendidos os cafés antes da criação da Starbucks por Howard Shultz. Por que não podemos fazer o mesmo? Vamos vender apenas os produtos que agregam maior valor, educar os clientes para usá-los em vez de deixá-los perdidos num mar de varejistas.”

“Você é inocente, Farber”, disse Ben. “As pessoas continuarão a praticar o showroom se elas encontrarem melhores oportunidades online.”

“Ainda assim podemos equiparar os nossos preços com a concorrência”, disse o CEO.

“Como faremos isso?”, perguntou Bertice, desejando acabar com o fogo cruzado entre os dois.

“Fico feliz que tenha perguntado”, disse Farber. Ele pulou a apresentação para um diferente slide. “Observem que fizemos alguns modelos. Claro, poucas e pequenas lojas serão mais baratas para manter. Mas eu quero que pensemos de uma forma mais criativa. Antes de atuar no setor hoteleiro, trabalhei para uma rede de supermercados. Vocês sabem como essas empresas ganham dinheiro e cortam os preços ao mesmo tempo? Capitalizando seus pontos de venda. Eles cobram taxas extras para os fornecedores que querem ter seu produto em destaque nas prateleiras. Todo mundo pensa que a Amazon é a toda-poderosa, mas observe atrás das cortinas e encontrará algumas fragilidades. Um exemplo, a Amazon é uma plataforma pobre em marketing. Benjy’s investe mais em marketing que a Amazon. Se selecionarmos os melhores produtos e deixarmos os consumidores experimentá-los, vocês não acreditam que os fornecedores nos apoiariam?”

“Não há precedentes disso para o mercado varejista de eletrônicos”, contrapôs Ben. “Que ideia sem cabimento. Você arruinará o relacionamento que construímos há anos com os nossos clientes. Além do mais, você está falando de mudanças muito significativas no nosso modelo de negócio. Mesmo se quisessemos fazê-las, levaria meses — talvez anos — para serem implantadas. Precisamos de uma solução para já.”

Boa parte dos membros do comitê assentiram. Bertice percebia a tensão construída entre Farber e seu pai. “Farber, você está propondo uma mudança bem radical, e são muitas informações para digerirmos de uma vez só”, disse ela rapidamente. “Pai, também seria mais assertivo se tivéssemos mais detalhes das medidas de contra-ataque que você mencionou. Vamos, portanto, parar essa discussão por enquanto e pular para outros itens da nossa reunião. Assim, Farber também poderá reunir mais informações que deem suporte a essa ideia e também teremos mais tempo para analisá-la. Se todos concordarem, eu gostaria de fazer um conference call na próxima semana para discutir apenas essa proposta e decidir que ações tomar”, finalizou.

Novas formas de ganhar dinheiro
No dia seguinte, Bertice estava em Huntsville, Alabama, para participar da inauguração de um novo projeto imobiliário de condomínio misto. A Benjy’s tinha uma loja menor no local.
“Bem-vinda à Benjy’s”, escutou Bertice ao entrar na loja. “Está procurando algo específico?”

Abordagem agradável — provavelmente Farber estava testando seu plano nesta loja menor. Na noite anterior, ela havia repassado mentalmente as propostas do pai e de Farber, observando o cenário de negócios. O plano de Ben parecia ser mais de curto prazo e potencialmente uma solução efetiva ao problema dos showrooms. Já a proposta de Farber era mais arriscada e demandaria um bom investimento inicial, contudo seria a opção ideal a longo prazo.

Em vez de responder à pergunda da jovem vendedora, Bertice explicou a ela que fazia parte da administração da Benjy’s. A filha do fundador da rede, então, perguntou sobre o fenômeno dos showrooms.

A expressão alegre do rosto da mulher desapareceu. “Veja, sim, este é um grande problema. Trocamos a disposição dos produtos expostos para dificultar essa prática. Tentamos ainda comparar nossos preços aos dos nossos concorrentes online. Contudo, quando os clientes estão aqui na loja, parece que não querem ser incomodados por vendedores. Eles só querem ouvir rapidamente o nosso blá-blá-blá, testar os produtos, para então efetuarem a compra pela internet. E em muitos casos não no site da Benjy’s.

Isso era extremamente desanimador. “Qual é o discurso dos nossos vendedores?”, perguntou Bertice.

“Ultimamente recebemos muitos treinamentos, de forma que podemos explicar tudo o que um comprador pode nos perguntar sobre a TV Sony Bravia, por exemplo. Temos muitas informações. As pessoas educamente escutam o que temos a dizer e depois vão fazer suas compras na Amazon.”

“Mas eu não posso conceber que todos os clientes que vêm aqui observam nossos produtos, fazem perguntas aos nossos vendedores e depois efetuam a compra online”, disse Bertice. “Não há clientes aqui que realmente apreciam seu conhecimento sobre os produtos e efetuam a compra por conta desse atendimento?”, perguntou Bertice.

A funcionária sorriu ligeiramente nervosa. “Honestamente, eu acho que o atendimento causa medo aos clientes — especialmente naqueles que já são clientes da Benjy’s por um bom tempo”, respondeu a vendedora.

“Causa medo aos clientes?”, perguntou Bertice.

“Eles acham que um bom atendimento está necessariamente ligado a preços altos. Isso nem sempre é verdade, mas já vi muitos clientes fugirem quando tentamos conversar com eles”, concluiu a vendedora.

Portanto, os clientes não estavam respondendo à política de preços tabelados. Pior: estavam sendo afugentados pelo atendimento de qualidade. Todas essas informações colocaram Bertice novamente dentro do fantástico mundo de Oz. Desta vez, ela não se sentia a bruxa má da história; ela se sentia como a personagem principal da trama, Dorothy, jogada num mundo nada familiar. Mas naquela situação em que estava não havia sapatinhos vermelhos que pudessem levá-la para a velha e previsível tática da venda de varejo.

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Os especialistas respondem

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Roberto Leão é executivo da área de finanças de uma organização global do segmento de varejo.
Baseado no esboço do estudo, podemos ver por que Ben Jenson prefere usar as armas defensivas da empresa. Sem uma estratégia, ele provavelmente acredita que a exposição de produtos está acabando com os lucros do negócio. Por outro lado, as táticas ofensivas de Farber, como ter fornecedores que ofereçam produtos exclusivos, parecem bem coerentes.

É preciso fazer isso da maneira correta. Para que a “experiência única na Benjy’s” seja efetiva, os produtos precisam ser, de fato, diferenciados daqueles encontrados na internet. Dar outra roupagem ao produto não será suficiente. Além do mais, a Benjy’s precisa estar atenta para o fato de que muitas empresas de varejo já oferecem esses produtos exclusivos — não é bem uma ideia nova.

03

A empresa está esquecendo de pedir feedback a clientes e prospects. Por que alguns compram online e outros vão às lojas? Por que alguns usam o showroom e outros não? Aparentemente, Ben acredita que o preço é o motivo das compras online. Mas talvez haja outra hipótese. Talvez, a indisponibilidade dos produtos possa ser um problema, a variedade também pode ser outro empecilho, ou ainda algum aspecto da experiência de compra. As respostas dos clientes devem ajudar a Benjy’s a entender como vencer o fênomeno e como fidelizar clientes que gostam de fazer compras em lojas físicas, e não no mundo virtual.
Essas respostas, baseadas na avaliação dos consumidores e não apenas na intuição de Farber, podem ainda construir uma avenida de oportunidades. Assim, talvez, a Benjy’s possa ainda construir uma vantagem competitiva dando ênfase à gestão de melhoria de produtos e serviços. Consumidores gostam, sim, de interagir com vendedores informais, como também gostam de experimentar produtos exclusivos e comprá-los de imediato caso a experiência de venda tenha sido agradável.
Isso sem dizer que essas ações precisam estar integradas às plataformas digitais da empresa, assim as experiências de compra online e nas lojas físicas podem ser complementares. Os clientes não podem pensar numa loja virtual Benjy’s e numa loja física da Benjy’s. A empresa precisa usar o seu website para expandir a variedade de produtos nas lojas físicas e ajudar o consumidor a encontrar o melhor produto e de melhor qualidade sem precisar fazer sozinho esta pesquisa. Aí estão as oportunidades.

Comentários dos internautas sobre o estudo
Mantenha os clientes felizes
As pessoas tendem a pagar por bons serviços. Recentemente, comprei um novo laptop na loja Best Buy. Acredito que poderia ter encontrado uma oferta de preços melhor na internet; contudo, teria perdido todo o suporte técnico oferecido pela Best Buy caso tivesse algum problema com o produto.
Josef Rosenfeld
presidente da Helth Flavors
Compartilhe os custos da exposição dos produtos
Promover o showroom de produtos é uma prática que beneficia a indústria desses artigos. Oferecer esse tipo de serviço não é sustentável caso a indústria desses produtos não pague por isso.
Martin Rapaport presidente do conselho do Rapaport Group
Engage o cliente de diferentes maneiras
Clientes buscam um canal de experiência único. Benjy’s deve oferecer aplicativos móveis e quiosques digitais que exponham produtos, assim como eventos como cinema à noite, que atraem pessoas às lojas mesmo que uma compra não esteja no programa desses clientes.

Lata Hariharan CEO da Resource Leaders

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Steve Conine é o cofundador e responsável pela área de tecnologia da Wayfair, loja de varejo virtual de móveis e decoração.

Eu gosto da ideia de Farber. Transformar as lojas físicas da Benjy’s num showroom pago pela indústria. Não sei se o conceito pode funcionar do ponto de vista financeiro, mas ao menos ele está pensando fora da caixa.

O CEO está certo ao dizer que o mundo do varejo está sofrendo mudanças dramáticas. E assim como outras lojas físicas, que vendem produtos de marcas exclusivas, a Benjy’s precisará repensar seu tradicional modelo de negócios caso queira sobreviver a essas mudanças.

Eu ajudo a conduzir uma empresa que facilita a compra online de móveis e decoração — itens que as pessoas, em teoria, nunca comprariam pela internet. Quem estaria comprometido em realizar uma compra de mais de US$ 1.000 em um sofá sem antes experimentá-lo? O baixo investimento das fábricas de móveis em marketing também é outro fator contra o nosso negócio. Algumas pessoas caçam marcas de sofá assim como caçam um Samsung ou um romance de Stephen King.

A verdade é que a maioria das vendas de móveis ainda acontece em lojas físicas, e a Wayfair já teve a experiência reversa dos showrooms: consumidores pesquisaram no nosso site os produtos e foram às lojas físicas (não às nossas, já que só vendemos online) para comprar itens similares aos que viram no nosso site. Sim, cada vez mais pessoas compram sófas — e outros tipos de produto — em lojas virtuais também. Isso é porque nós e outras lojas virtuais de varejo estamos melhorando a experiência de compra, os preços são competitivos. Além disso os consumidores digitais não precisam gastar semanas dirigindo para visitar esses showrooms.

Se eu fosse um executivo de alguma loja física, eu me preocuparia. Não estaria gastando meu tempo pensando em como melhor defender meu território físico como Ben está fazendo. Com esta estratégia, você só vai ofuscar as marcas e modelos que está vendendo em sua loja e frustrar os aplicativos de comparação de preços. Em vez disso, eu tentaria criar um modelo de negócios virtuais que atraísse e capturasse todas as necessidades de meus consumidores.

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A compra na loja virtual da Benjy’s não pode ser comparada a uma compra na Amazon em parâmetros como preços e variedade de produtos, mas poderá ser uma oportunidade para esculpir um modo diferente de fazer as coisas — oferencendo, por exemplo, uma interface melhor ao cliente. A maioria das lojas virtuais de varejo são ótimas em mostar os produtos que têm à disposição e preencher seu pedido, mas não são boas quando o assunto é a arte de uma boa venda. Benjy’s poderia tentar preencher essa lacuna. Agimos dessa maneira na Wayfair. Aprendemos muitas habilidades de vendas online, fazemos também as nossas próprias fotografias dos produtos, assim como respondemos às perguntas, por vezes, vagas dos nossos consumidores.

Benjy’s também poderia explorar a possibilidade de se tornar um site com conhecimentos importantes sobre eletrônicos e aplicativos ou qualquer outro produto que a rede venda. Isso é o que fazemos na Wayfair. Somos uma espécie de Wikipédia dos móveis, milhões de visitantes entram no nosso site de olho nas informações que temos. Dessa forma, nós os encorajamos a efetuar a compra no site e também aprendemos muito com suas buscas. E se você tiver um bom número de páginas visitadas, seu número de vendas não precisa ser tão acentuado. Ainda que poucos visitantes estejam ávidos a efetuar uma compra, ainda assim você poderá ganhar dinheiro com as informações que eles pesquisam.

As últimas décadas têm mostrado que a tendência macroeconômica está afetando os negócios das redes de varejo que insistem no modelo de lojas físicas. Aqueles que, como nós, investem no e-commerce também já enfrentaram inúmeros obstáculos, mas encontraram a direção certa. Os líderes da Benjys podem economizar energia ao fazer uso deste caminho para sair à frente da concorrência.

Thales S. Teixeira é professor associado da Harvard Business School. Sunil Gupta é titular da cátedra Edward W. Carter de Administração e presidente do Programa de Administração Geral da Harvard Business School.

Os estudos de caso fictícios da HBR apresentam dilemas enfrentados no dia a dia de líderes de empresas reais e oferecem soluções de especialistas sobre o tema. Este estudo é baseado no caso “Showrooms de produtos que oferecem o melhor custo-benefício” (caso número: 9-515-019), por Thales Teixeira e Elizabeth Anne Watkins.

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