Gestão de pessoas

Quatro maneiras de receber feedback honesto

Ron Carucci
12 de Abril de 2018
feedback

Há pouco tempo assisti à uma reunião entre funcionários e gerentes na qual um líder fora promovido a chefe de sua divisão. Durante seus comentários introdutórios, muitos — inclusive eu — ficaram impressionados com sua declaração: “Uma das coisas que vocês irão notar é que sou muito autoconsciente e aberto a feedbacks”. Ainda que estivesse no canto da sala, pude ver as pessoas revirando os olhos.

Em meus 30 anos de carreira trabalhando com líderes, ouvi muitos declararem tal auto-percepção. Mas dizer aos outros que você é autoconsciente não faz disso uma verdade; e embora saibamos que uma grande autoconsciência leva a uma melhora no desempenho da equipe, infelizmente, pesquisas indicam que a maioria das pessoas não é muito autoconsciente no trabalho.

Depois do discurso do líder, apresentei-me e lhe perguntei, curioso: “O que você fez para se tornar autoconsciente e aberto a feedback?”. Ele respondeu, orgulhoso: “Receber feedback de uma avaliação 360 todos os anos é minha prioridade”. Fui, ainda, um pouco além: “E o que você conseguiu aprimorar em sua liderança graças ao resultado desses feedbacks?”. Com uma sinceridade notável, ele disse: “Por exemplo, no ano passado um feedback apontava que nossas reuniões de equipe eram muito longas, então as reduzi em 30 minutos”. Naquele momento entendi perfeitamente as pessoas que haviam revirado os olhos.

Felizmente, não é preciso receber feedback 360 formal para descobrir como os outros o veem como líder. Se você quer entender como as pessoas realmente o veem, coloque em prática estas quatro etapas:

Peça para seus colegas lhe darem respostas desagradáveis. A forma mais básica de compreender o que as pessoas pensam sobre você é perguntar. Se você não está encorajando a discordância, é pouco provável que escute a verdade sobre como é trabalhar a seu lado. O silêncio nem sempre é algo positivo. Seja em reuniões em equipe ou individuais, as pessoas precisam sentir-se confortáveis para expressar opiniões desagradáveis, e se você não tem pessoas rotineiramente oferecendo informações discordantes ou dúvidas sobre ações que você estuda ou toma, é preciso se preocupar. Após reuniões nas quais problemas ou decisões particularmente difíceis são debatidos, uma líder com quem trabalho pergunta a alguns membros de sua equipe: “O que você achou e o que você faria diferente? ”. Sua equipe passou a notar que ela realmente quer ouvir respostas desagradáveis e as aceita graciosamente. Por permitir que as pessoas possam se esconder atrás do anonimato, muitos processos de feedback 360 tornaram-se substitutos de ótimas conversas em vez de estimulá-las. Mas qualquer troca de feedback entre líderes e seguidores deve, em última instância, fortalecer a relação, não enfraquecê-la ainda mais.

Observe sinais não verbais. As pessoas estão constantemente lhe dizendo o que pensam de você por meio de sinais não verbais. Embora elas possam ocultar seu feedback verbal, seus rostos e corpos frequentemente contarão outra história. Se você aprender a lê-los, esses sinais podem oferecer um fluxo constante de feedbacks úteis sobre como suas palavras e ações são recebidas. Allan e Barbara Pease mostram em seu livro, “Desvendando os Segredos da Linguagem Corporal”, que, como mais de 65% das comunicações interpessoais são não verbais, reconhecer contradições entre as palavras e a linguagem corporal de alguém aumenta dramaticamente sua capacidade de perceber de maneira precisa o que está se passando.

Quando as pessoas olham para baixo ou evitam contato visual com você, quando um colega normalmente cativante torna-se retraído de repente, ou um colega sereno passa a ficar na defensiva, preste atenção. Não ignore esses sinais cruciais. Faça, graciosamente, observações a respeito disso. Um líder com quem trabalhei fazia isso de maneira brilhante. Quando humores ou semblantes mudavam repentinamente, ele dizia algo do tipo: “Me diga como devo interpretar seu silêncio”; ou “Você de repente parece não querer olhar diretamente para mim. Estou preocupado se disse alguma coisa que não lhe agradou. Você pode me ajudar a compreender se esse é o caso?”. Essas observações diplomáticas eram convites para os demais compartilharem o que estavam internalizando e, por sua vez, ajudar o líder a fazer ajustes, aumentando a confiança entre ele e aqueles que notaram mudanças em seu comportamento.

Monitore a forma como você conta sua história. Temos a tendência natural de interpretar as coisas de maneira excessivamente positiva. Preste atenção à sua voz interior em relação ao que está se passando ao seu redor. Se essa voz está se esforçando para convencê-lo de que as coisas estão bem, pare um pouco e refaça sua avaliação. Preste atenção caso a voz em sua cabeça esteja trabalhando bastante para lhe ajudar a se justificar e a deixá-lo mais calmo, dizendo coisas como: “Acho que a apresentação foi boa… e daí que eles não tiveram nenhuma dúvida”; “Eles compreendem que eu fico impaciente de vez em quando, mas sabem que isso acontece porque realmente me preocupo”; ou “Não acredito que eles me acham indeciso! Não se pode apressar o processo criativo”. Obrigue-se a buscar explicações alternativas. Talvez eles não entendam por que você passa a ficar impaciente ou está indeciso. Mas tome cuidado para não se tornar demasiadamente autocrítico. Você está procurando uma perspectiva equilibrada, fundamentada, não uma que proteja ou prejudique seu ego.

Reconheça seus pontos nevrálgicos e encoraje os outros a provocá-los. Todos os líderes têm pontos nevrálgicos. Alguns reagem defensivamente ao serem confrontados com seus erros; outros tornam-se sarcásticos ou passivo-agressivos quando as coisas não saem do seu jeito; e há aqueles que ficam extremamente impacientes se as coisas não ocorrem com a rapidez que desejam. Seja qual for o caso, líderes autoconscientes sabem quais são seus pontos nevrálgicos e permitem que os outros os identifiquem.

Um líder com quem trabalhei tornava-se penosamente loquaz ao ficar ansioso. Durante as reuniões em que questões delicadas eram discutidas, ele fazia uso de longas críticas em uma tentativa inconsciente de abrandar seu incômodo com o conflito. Uma das maneiras encontradas para melhorar nesse quesito foi reconhecer para sua equipe que tinha consciência do problema (atitude bastante valorizada) e pedir para que simplesmente erguessem suas mãos quando ele estivesse se estendendo demais. Nas primeiras vezes em que as pessoas levantaram as mãos, ele teve dificuldade para se calar. E enfim alguém de seu time disse: “Se você quer que nós façamos com que você pare com a digressão, precisa concordar em realmente parar de falar quando levantarmos nossas mãos”. Ele parou. E chegou um ponto em que aprendeu a ser breve, tomando nota de frases concisas às quais podia recorrer quando necessário. Grandes líderes também pedem desculpas quando se comportam mal, resolvendo qualquer problema emocional que possa ter sido criado.

Já existe muita informação disponível sobre como uma pessoa é vista como líder. Para ser eficaz, não se fie demais na avaliação 360, apenas comece a prestar atenção — e tomar atitudes com base nisso — ao que já está à sua frente.
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Ron Carucci é cofundador e sócio da Navalent e trabalha com CEOs e executivos que buscam mudanças em suas empresas, indústrias, bem como em seus líderes. É autor de oito livros que figuraram entre os mais vendidos, incluindo o recente “Rising to Power“, que foi o mais vendido no site da Amazon.

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