Aposte em investimentos de curto prazo para testar as oportunidades.

Para lidar com a crescente incerteza e volatilidade, a maioria das empresas tenta aprimorar a previsão e aumentar a agilidade. Embora sejam importantes, ambas as táticas têm limitações. Em tempos de mudanças tão aceleradas, as previsões se tornam obsoletas quase tão rápido quanto a tinta do equipamento que as imprime.

E, embora responder prontamente às transformações do mercado seja crucial, atingir a flexibilidade e agilidade ideal é muito difícil — se não impossível.

Uma abordagem complementar (e potencialmente mais eficaz) para as empresas estabelecidas é utilizar “opções estratégicas” como uma barreira contra a incerteza. Assim como escolhas financeiras podem proteger os investidores de riscos e ajudá-los a lucrar com as flutuações dos valores mobiliários e mercados de commodities, opções estratégicas podem preservar as organizações e permitir que prosperem diante do inesperado, como movimentos de concorrentes, avanços disruptivos tecnológicos, surgimento de novos mercados, mudanças bruscas de demanda e outras surpresas. Ao utilizarem opções estratégicas, as empresas podem se lançar em algo novo, proteger o capital e adiar decisões finais até o momento mais apropriado.

Algumas opções estratégicas são amplamente adotadas. Outras, no entanto, são muito menos familiares ou pouco exploradas, dentre as quais vamos destacar três neste artigo: organizações temporárias, aquisições exploratórias e fábricas descartáveis.

Todas as opções estratégicas são apostas pequenas o suficiente para que a empresa possa ganhar. Mas incorrem em custos monetários, que no curto prazo podem ser elevados. Isso explica por que não são empregadas com maior frequência: muitos executivos veem isso como desperdício, algo arriscado, ambíguo. Muitos profissionais preferem tentar “fazer certo da primeira vez” em vez de experimentar.

Mas as opções estratégicas envolvem menor capital e podem ser desfeitas rapidamente quando as tendências se mostram desfavoráveis, por isso podem representar economia de dinheiro no longo prazo. Igualmente importante, ajudam as empresas a adquirir experiência, o que permite que capturem oportunidades valiosas que de outra forma poderiam perder.

Organizações temporárias
Algumas oportunidades não cabem na estrutura do negócio principal. Podem exigir habilidades completamente diferentes ou um modelo de negócio que poderia canibalizar o núcleo. Mas se as oportunidades ou as ameaças são incertas, construir uma organização estável nesse cenário pode não ser nada fácil de justificar. Uma solução é criar uma empresa temporária — com uma equipe de gestão composta de funcionários contratados e consultores. Esta abordagem permite bom desempenho desde o primeiro dia e evita demissões em massa se o novo empreendimento falhar. E se for bem-sucedido, as pessoas podem ser contratadas permanentemente.

Uma organização temporária pode ajudar a empresa a testar uma resposta a uma ameaça competitiva, avaliar uma nova estratégia ou um conceito, explorar uma joint venture ou aproveitar uma oportunidade fugaz sem interromper as operações já existentes. Pode ser uma opção atraente se, por exemplo, existirem prioridades conflitantes ou se emergir um concorrente inesperado e isso tornar imprescindível a rápida penetração no mercado.

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A Orbitz, agência de viagens online, foi lançada assim. (O Boston Consulting Group estava envolvido com a startup da Orbitz e tem relações com as outras empresas mencionadas neste artigo.) No fim de 1999 e início de 2000, durante um período de crescimento lento para as companhias aéreas, cinco grandes operadoras dos Estados Unidos — Delta, United, Northwest, Continental e American — uniram forças para criar seu site de viagens. Ao contrário da Expedia e de outros serviços online que cobravam das companhias aéreas uma taxa para favorecer seus voos, a Orbitz decidiu fazer uma lista em ordem imparcial de todos os voos disponíveis (com exceção da Southwest, que não compartilhava informações com terceiros). As demais companhias aéreas acreditavam que a proposta de valor poderia atrair os clientes e dificultar a combinação com serviços online de viagens, considerando que seus sites eram projetados para exibir apenas os voos mais comuns entre as cidades.

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A Orbitz tinha uma boa estratégia, mas o sucesso estava longe de estar garantido. Um novo sistema de TI, incluindo o algoritmo de pesquisa central, teve de ser construído. O site precisava ser fácil de usar e navegar, o que exigia um grande investimento de tempo e dinheiro. Além do mais, para competir com a Expedia e com a Travelocity, a Orbitz teve de crescer rápido, deixando pouco tempo para testar o conceito com os clientes. Se o novo negócio falhasse, os sócios ficariam emperrados com ativos caros que teriam, prejuízo e com pessoas que teriam de abandonar.

Os sócios eram concorrentes, por isso se opuseram a incubar o empreendimento na própria empresa. Além disso, perceberam que uma startup tradicional (construção do negócio com um funcionário por vez) levaria muito tempo. Então criaram uma organização temporária composta, em grande parte, de empregados contratados e gerentes de empresas de prestação de serviços. Esses profissionais custam duas a quatro vezes mais do que os trabalhadores permanentes (excluindo os benefícios de tempo integral). A Orbitz começou com cinco gerentes do Boston Consulting Group (BCG). Eles supervisionavam as operações, as finanças, o TI, o desenvolvimento corporativo e o RH. Com o tempo esse número cresceu até chegar a 60 trabalhadores, incluindo advogados, contadores, engenheiros, desenvolvedores de TI e especialistas em recursos humanos. Uma vez que ficou claro que o site era um sucesso (três meses depois do lançamento), a Orbitz começou a contratar permanentemente os temporários, processo que levou seis meses.

Organizações temporárias pagam grandes dividendos. O custo total para construir e financiar a Orbitz até atingir rentabilidade autossustentável foi de aproximadamente US$ 250 milhões. Em 2004, a Cendant comprou a empresa por US$ 1,25 bilhão, dando aos sócios US$ 1 bilhão em lucros.

Aquisições exploratórias
As empresas que procuram diversificar através de aquisições enfrentam uma série de riscos e incertezas. Embora esta abordagem possa ser uma maneira rápida de entrar no mercado, ganhar novos clientes, conhecimento técnico e linhas de negócio envolve enormes desafios de integração e demonstram elevadas e notórias taxas de insucesso. Isso é particularmente verdadeiro para grandes negócios em mercados não essenciais.

Com aquisições menores, o custo do fracasso é menor e a integração é mais rápida. Muitas empresas utilizam pequenos negócios para se expandir por novas geografias, mas não costumamos ver muitas usarem isso como tática de baixo risco para explorar novos negócios. A melhor abordagem é se concentrar em mercados complementares, onde a empresa pode alavancar seus pontos fortes e suas capacidades atuais.

Se uma aquisição é pequena e é vista como uma experiência altamente segmentada, com objetivos específicos, é mais capaz de evitar as armadilhas de fusões. Trata-se de uma oportunidade de aprendizagem — caminhar antes de correr. E isso pode ser relativamente indolor, caso não entregue valor. No entanto, se a aquisição for bem-sucedida a ponto de a empresa-mãe se destacar em uma nova área, isso poderá significar para ela a estrutura necessária para a aquisição de empresas complementares, o que talvez lhe garanta até mesmo a posição de líder de mercado.

Este foi o caminho percorrido pela Brooks Automation, com sede em Chelmsford, Massachusetts. Brooks foi uma das principais produtoras de equipamentos de manipulação de material de precisão, controles ambientais, instrumentos e componentes de subsistema usados na fabricação de semicondutores. No início de 2000, o crescimento do setor começou a diminuir e a empresa se tornou mais cíclica. Em resposta, a Brooks cogitou diversificar em áreas com maior potencial. Consciente dos desafios e dos pobres resultados de muitos esforços de diversificação em grande escala (principalmente as que envolvem fusões e aquisições), a equipe de gerenciamento escolheu uma abordagem baseada em opções.

Após listar suas habilidades, a Brooks definiu que a sua capacidade de mover material para câmaras criogênicas ambientais científicas, enquanto controlava precisamente a atmosfera e a temperatura, poderia ser aplicada na crescente indústria das ciências da vida — particularmente produtos farmacêuticos e de biotecnologia. Naquela época, os pesquisadores do setor faziam formulações e armazenavam amostras de tecido em algo equivalente a frigoríficos “dormitórios”, com controles brandos que permitiam variações de temperatura e eram capazes de interferir na atividade das células. O transporte do material, o armazenamento e a manutenção de registros eram feitos manualmente. Pesquisadores farmacêuticos e de biotecnologia estavam descontentes com a situação. Além de serem automatizados, os equipamentos da Brooks mantinham registros digitais do movimento e da localização de todas as formulações e testes de amostra — um benefício fundamental, considerando a ênfase com que reguladores como a Food and Drug Administration (FDA) colocavam sobre a “rastreabilidade” de material.

A equipe de gestão da Brooks percebeu que, embora parecesse promissor, o mercado das ciências da vida era muito diferente do setor de semicondutores. Este era altamente consolidado entre muitos fabricantes e fornecedores de equipamentos que ficavam concentrados geograficamente. A Brooks trabalhava de perto com um número relativamente pequeno de clientes e, muitas vezes, mantinha os funcionários no local para minimizar o tempo de inatividade dos equipamentos — o que ajudava fabricantes de microchips a manter o elevado volume e os baixos custos que exigiam. Os compradores e outros com poder de decisão eram geralmente engenheiros centralmente localizados em fábricas de semicondutores. Os fabricantes de microchips também planejavam investimentos de capital com muita antecedência e envolviam a Brooks nas discussões, o que para ela representava uma porta de entrada de demandas futuras.

Por outro lado, a indústria das ciências da vida estava fragmentada. Fabricantes de equipamentos tinham milhares de clientes que, em geral, eram pesquisadores e médicos, e não engenheiros. Em vez de serem centralizados, os compradores e outros com poder de decisão eram distribuídos por toda a cadeia de abastecimento, incluindo financiadores e agências reguladoras. A compra de equipamentos tendia a ser menos previsível e envolvia ciclos de decisão mais curtos, o que dificultava a capacidade de planejamento.

Para resolver isso, era preciso tirar vantagem de prováveis concorrentes. Desenvolver operações completas do zero levaria muito tempo, por isso a Brooks decidiu fazer duas aquisições exploratórias. Em 2011, pagou US$ 3 milhões na compra de uma pequena empresa britânica, a RTS Life Sciences, com um contrato de manipulação de amostras médicas para o National Health Service, do Reino Unido; e aproximadamente US$ 80 milhões na compra da Nexus, empresa com cem pessoas na mesma linha de trabalho. A Nexus tinha equipamentos de manipulação de material, mas mais importante para a Brooks era sua experiência com os clientes nas ciências da vida. A Brooks expandiu essa capacidade, investiu no desenvolvimento da linha de produtos Nexus e trabalhou para trazer a disciplina de grandes empresas para ambas as aquisições.

A confiança em relação à Brooks aumentava na medida em que ela ganhava mais contratos de manipulação de material das ciências da vida. Ao longo dos quatro anos seguintes, ela comprou a totalidade ou parte de mais quatro empresas, o que custou um total de US$ 156 milhões. Nesse processo adquiriu uma nova habilidade (criogenia de -150 graus Celsius) e aumentou suas ofertas, incluindo novos serviços e produtos de consumo, como recipientes de armazenamento.

Hoje, a Brooks é líder no mercado de manipulação de material das ciências da vida, que agora é responsável por cerca de 20% das suas receitas, que somam US$ 500 milhões. A empresa pretende seguir a mesma abordagem em outros mercados: identificar oportunidades onde pode aplicar suas capacidades, adquirir pequenas organizações para testar o terreno, melhorar e alargar as ofertas de produtos e serviços, transferindo suas competências técnicas, e depois comprar mais empresas que complementem e aumentem a sua posição no mercado.

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Fábricas descartáveis
Na hora de construir fábricas, muitas empresas se esforçam para usar escala e automação na tentativa de reduzir o custo por unidade de produção. Mas grandes plantas de alta tecnologia são caras e levam muito tempo para ser construídas. Além disso, em geral aumentam a capacidade somente em grandes quantidades. Quando a demanda é volátil ou incerta, essas instalações podem se tornar um peso morto.

Nas empresas com altas margens de lucro, em que as pioneiras aproveitam a vantagem ou em que o custo do stock out é alto, fábricas relativamente pequenas e “descartáveis” são uma boa alternativa. Elas podem oferecer uma maneira mais adequada para lidar com as incógnitas de um novo mercado e fornecer os primeiros dados sobre custos, capacidade e mix de produtos, como um protótipo das fábricas permanentes.

Fábricas descartáveis, inevitavelmente, têm custos mais elevados de produção por unidade do que as instalações de grande escala. É por isso (e por causa da relutância em “descartar” uma fábrica) que muitos executivos se mostram hesitantes em recorrer a elas. Mas os custos acrescidos normalmente são mais do que compensados pelos benefícios, como menor investimento inicial, menos tempo para chegar ao mercado e maior capacidade para equilibrar a oferta e a procura.

Claro, as empresas também podem utilizar a terceirização para atingir a flexibilidade de produção. Podem até mesmo optar por algo que aumente a quantidade produzida por um fabricante de contrato. Mas quando uma empresa tem uma tecnologia de produção própria ou um processo que pode oferecer vantagem competitiva, a fábrica descartável é a opção mais acertada.

Em geral, fábricas descartáveis oferecem 5% a 10% da capacidade de uma instalação permanente e podem ser construídas em meses, e não em anos, como habitualmente. São menores, por isso podem ser alocadas mais próximas dos centros de demanda, o que permite que as empresas sirvam melhor os gostos locais e reduzam os custos de transporte — benefício subestimado, uma vez que, em muitas organizações, os encargos de logística excedem os de fabricação (menos compra de material) por ampla margem.

As empresas chinesas têm usado fábricas descartáveis de baixa tecnologia para competir na indústria farmacêutica, como alguns dos nossos colegas descobriram durante um negócio de uma grande empresa farmacêutica dos Estados Unidos. A organização chinesa era altamente automatizada e projetada para grande escala, produção flexível e de baixo custo, mas com uma estrutura de custos inflexível e vida de 30 anos. Em nítido contraste, as plantas dos concorrentes chineses eram pequenas, simples, manuais e específicas. Em vez de usarem equipamento para monitorar processos controlados por computador, por exemplo, os chineses contavam com inspeções visuais repetidas. Em outras palavras, eles colocavam as pessoas no processo para fazer especulação. Se a demanda não se concretizasse, isso não teria grande importância para os chineses. Eles poderiam trocar o equipamento de baixo valor ou até mesmo derrubar a fábrica construída de forma barata e seguir em frente.

Fábricas modulares são uma variante dessa abordagem, embora em geral não estejam destinadas a eliminação. Em alguns casos, são pré-montadas com plantas especiais, o que reduz drasticamente o tempo necessário para começarem a funcionar. Outra vantagem é a sua mobilidade. Elas podem ser executadas para combinar a produção com a demanda de curto prazo — mas se as condições sociopolíticas locais deterioram, é possível movê-las para local mais estável. Se e quando a procura suficiente se materializar, as plantas modulares poderão ser substituídas por uma instalação de escala mundial.

Agora, a Procter & Gamble utiliza fábricas modulares para produzir alguns produtos. Um deles é o surfactante, ingrediente presente no detergente, amaciante, condicionador, xampu e creme dental. O surfactante é produzido em grandes fábricas centralizadas, com tecnologia de décadas atrás. Mas agora uma nova tecnologia mais verde permite que seja produzido em fábricas distribuídas, o que encurta a cadeia de abastecimento e o tempo de resposta, além de reduzir custos de transporte e riscos de investimento.

Os desafios da execução
Enquanto não houver opções estratégicas para cada situação, nossa experiência sugere que elas devem ser utilizadas como ferramentas poderosas e com muito mais frequência. Mas, na maioria das organizações, é mais fácil identificar e projetar opções do que implantá-las — principalmente por causa da resistência da gestão. Três fatores ajudam a explicar a relutância.

Primeiro, é mais fácil calcular custos elevados de curto prazo do que benefícios de longo prazo. Sem a mesma clareza sobre as vantagens de longo prazo, de que maneira uma organização pode justificar a busca por uma alternativa? Uma revisão de investimentos passados pode ajudar os executivos a responder melhor. Quão afastadas estavam das demandas as estimativas anteriores? Quais foram os custos de subestimar — e não ter a capacidade de atender — a demanda? Quais foram os custos de capital de superestimar a demanda? Se os custos de previsões imprecisas forem altos, é provável que a gestão se sinta mais confortável em seguir adiante.

Segundo, as opções estratégicas muitas vezes exigem capacidades que a empresa não tem — e a tarefa de construir essas novas habilidades pode ser assustadora. A Brooks, por exemplo, teve de aprender a fazer aquisições: como identificar alvos com as tecnologias e competências adequadas, avaliar candidatos e fazer ofertas, bem como integrar e gerenciar os negócios adquiridos? No caso de fábricas descartáveis e modulares, os engenheiros acostumados a se concentrar na construção de instalações de baixo custo e em escala global talvez precisem aprender a pensar e projetar de outras maneiras.

Por fim, não é nada fácil ultrapassar a cultura de previsão. Esse jeito de trabalhar está profundamente incorporado na forma como os gerentes operam. A maioria das empresas costuma planejar as incertezas criando cenários com alta, média e baixa probabilidade. Então, muitas vezes, tomam o caminho do meio. Certamente não defendemos o fim da previsão, mas sugerimos que as organizações reconheçam suas limitações. A abordagem de opções estratégicas permite que a gestão gaste menos tempo e recursos na tentativa de prever um futuro imprevisível, e mais tempo na compreensão de oportunidades ascendentes, riscos descendentes e formas de mitiga-los. Se as empresas forem capazes de imaginar como reunir em uma única abordagem (por exemplo, fábricas descartáveis ou modulares) os resultados de baixa, média ou alta probabilidade, as opções estratégicas tenderão a se tornar mais populares.

Os três fatores predispõem as empresas à inatividade ou à atitude “esperar para ver”, e certamente nenhuma das duas condiz com seus interesses de longo prazo. Em muitos casos, as organizações que encontram maneiras de baixo risco para ganhar experiência e inteligência de mercado e construir relacionamentos têm maiores chances de passar a perna nos concorrentes mais cautelosos e menos criativos.

A transição para uma empresa capaz de tomar iniciativa apesar da incerteza exige ação em várias frentes. Os líderes precisam apresentar opções durante conversas regulares sobre estratégia com a unidade de negócios e com os líderes funcionais. A avaliação de coisas importantes que não estão claras e as respostas apropriadas precisam de uma estrutura organizacional e devem ser integradas na estratégia de desenvolvimento. Não sugerimos recompensas para o uso astuto de opções estratégicas. Executivos e engenheiros que não conseguem adotá-las talvez precisem ser substituídos ou transferidos para outros cargos.

Muitas vezes nos perguntam em que casos uma empresa não deve adotar opções estratégicas. Nossa resposta é que as equipes de gestão devem levá-las em conta com cautela sempre que estiverem diante de um investimento para o qual o pagamento é distante e a incerteza é alta. Considerando o ambiente competitivo e volátil de hoje, as opções estratégicas são frequentemente a melhor opção.

George Stalk, Jr. é conselheiro sênior e pesquisador do Boston Consulting Group e sócio sênior da BanyanGlobal Family Business Advisors. Ashish Iyer é sócio sênior do escritório de Mumbai do Boston Consulting Group e líder global de práticas estratégicas da empresa.

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