RESUMO

Com a economia mundial em crise, a impressão é que uma onda de demissões será inevitável. Mas não entre em pânico. Ainda que uma decisão dessas esteja fora de seu controle, há muita coisa a fazer para tentar salvar seu emprego. 

Neste artigo, as autoras explicam como aumentar suas chances de sobreviver a um corte. Para tanto, é preciso se planejar. Diante da ameaça de cortes, observam, a primeira coisa a fazer é agir como um sobrevivente. Mostre confiança e bom humor. Estudos mostram que, no frigir dos ovos, a simpatia supera a competência. Já pensando no futuro, não descuide dos clientes, pois sem eles ninguém terá emprego amanhã. Além disso, um sobrevivente tende a ser versátil: já que o corte no orçamento exige gerentes capazes de se desdobrar em mil, comece a mostrar outras habilidades suas. Se já foi professor, digamos, que tal se oferecer para assumir um papel de treinamento? 

Não esqueça de ser um bom cidadão na empresa: no momento, participar conta mais do que nunca. Não é hora de agir com soberba nem de pedir uma promoção. Quando o departamento de uma executiva foi absorvido pela divisão de um colega bem menos experiente, ela engoliu o orgulho e deu seu total apoio ao novo chefe. Seus superiores notaram o empenho e, mais tarde, a premiaram com um cargo de prestígio. 

Também é importante levar esperança e soluções realistas ao líder. Energize os colegas em torno da mudança, como fez o vice-presidente de aprendizado de uma empresa que sofria sérios cortes. O executivo criou um programa de rádio interno, bem-humorado, que animou os colegas e ajudou a diretoria a se comunicar com o pessoal. No final, foi promovido.

LEIA NA ÍNTEGRA 

Sua empresa tem um plano para sobreviver a tempos difíceis. E você? 

Em uma economia em crise, a eliminação de postos de trabalho e a suspensão de contratações nem surpresa causariam. A ficha cai, entretanto, quando as tribulações de sua empresa começam a figurar nas manchetes. Em tese, o leitor sabe que um corte na folha não é pessoal — é uma lei do mercado. Mesmo assim, a perspectiva de perder o emprego gera preocupação. Embora saiba que a passividade é um erro, é difícil ser proativo quando a porta da sala do chefe está sempre fechada, quando novos projetos são suspensos e quando seus subordinados diretos buscam junto a você alguma garantia. Mas nada de pânico. Ainda que decisões de corte estejam fora de seu controle, há muita coisa a seu alcance. 

Foi o que observamos em diversos enxugamentos no decorrer dos anos e em estudos sobre a reação das pessoas a condições de trabalho estressantes (uma das autoras, Janet Banks, conduziu vários cortes como vice-presidente de recursos humanos do Chase Manhattan Bank e diretora-gerente do FleetBoston Financial; a outra, Diane Coutu, examinou a questão da resiliência durante uma temporada de estudos na Boston Psychoanalytic Society and Institute). Vimos que, embora a sorte exerça um papel importante, a sobrevivência é, em geral, resultado de encarar a realidade de frente e fazer planos concretos para definir o futuro. Por mais maquiavélico que soe, garantir seu emprego em tempos de crise econômica depende de um frio planejamento estratégico. Nossa experiência revela, no entanto, que até o mais sagaz dos executivos não sabe lidar bem com uma ameaça ao emprego. Eis o que fazer para manter sua carreira em movimento e minimizar a probabilidade de ser vitimado pela crise. 

Aja como um sobrevivente

Um sócio popular do escritório de Bruxelas da McKinsey & Company era o mentor de muitos dos jovens consultores da firma. Se lhe pediam um conselho para subir na carreira, sua resposta era sempre a mesma: “Se quiser chegar a sócio, comece a agir como tal”. O corolário desse conselho é ainda mais importante: durante uma recessão, quem quiser escapar de cortes precisa agir como um sobrevivente. 

O estudo do raciocínio de sobreviventes revela um surpreendente paradoxo. Embora seja preciso um realismo quase pessimista para que a pessoa trace um plano para escapar de cortes, a melhor coisa a fazer em tempos de crise é mostrar bom humor. Siga atento ao problema, mas mostre-se confiante e animado. Estudos mostram que é importante, nesse contexto, ser uma companhia agradável. O trabalho de Tiziana Casciaro e Miguel Sousa Lobo, publicado no artigo “Babacas competentes, bobocas simpáticos e a formação de redes sociais” (HBR Junho 2005) mostra que, embora todos prefiram trabalhar com um astro prestativo do que com um babaca incompetente, quando precisa de ajuda no trabalho a pessoa dá preferência a um colega simpático — e não a alguém mais competente mas menos querido. Não queremos sugerir que o leitor vire um Jerry Seinfeld — ser simpático e divertido não significa levar a turma ao riso. Só não seja aquela pessoa que está sempre de mau humor, lembrando os colegas do risco que todos estão correndo. Quem quer estar na trincheira com esse indivíduo? 

Obviamente, manter um sorriso na cara pode ser psicologicamente exaustivo com rumores de um corte circulando. Toda mudança desperta o medo do desconhecido. Vou achar outro emprego? Como vou pagar as contas? Onde vou achar um plano de saúde acessível? São, todos, temores justificados. Mas, se seguir otimista, você terá mais influência sobre o desenrolar da situação. 

Além disso, o sobrevivente pensa no amanhã. Estudos com vítimas de campos de concentração mostram que, para sobreviver ali, a pessoa imaginava para si um futuro. A importância de se concentrar no dia de amanhã é evidente mesmo entre quem sofre os baques da vida cotidiana. Como escreveu Freud em “Luto e Melancolia”, uma diferença crucial entre a tristeza normal e a depressão aguda é que, na primeira, a pessoa é capaz de vislumbrar uma vida novamente imbuída de sentido e alegria. 

No trabalho, não há maneira melhor de se concentrar no futuro do que fechar o foco na clientela, pois sem ela ninguém terá emprego amanhã. Prever as necessidades de clientes — tanto externos como internos — deve ser sua grande prioridade. Para provar seu valor para a empresa, mostre o quão é relevante para o trabalho em pauta, que pode ter mudado desde que a economia perdeu força. É menos provável que seu posto seja eliminado se os clientes julgarem sua contribuição indispensável. 

Ser ambidestro também vai aumentar suas chances de sobrevivência. Sabemos de uma empresa na qual gente em altos postos administrativos não raro tinha de desempenhar mais de um papel para manter sob controle os gastos. Quando decidiu que precisava de um chefe de pessoal, o novo diretor de operações da organização optou por um indivíduo que seguiria cuidando da equipe de recursos humanos, o que eliminou a necessidade de mais contratações. Reorganizações e consolidações envolvem grande mudança — e exigem, portanto, executivos versáteis. Se já não estiver se desdobrando em vários, comece a pensar em como explorar sua experiência — que seu chefe talvez até desconheça — para apoiar a empresa. Um gerente de marketing que foi professor antes de ir trabalhar em empresas pode se oferecer para assumir a responsabilidade pelo treinamento em vendas e atendimento, por exemplo. Uma crise pode dar à pessoa oportunidade de sobra de exibir seus dotes. Em geral, um corte pega todos os níveis da organização e pode abrir lacunas acima e abaixo de seu posto. 

Por último, o sobrevivente está disposto a engolir um pouco o próprio orgulho. Vejamos o caso de Anne, gerente de uma grande seguradora americana (trocamos seu nome, bem como o de outras pessoas citadas no artigo). Durante uma reorganização, Anne se viu disputando um posto com um colega com muito menos experiência no setor do que ela. Quando descobriu que seria absorvida, junto com todo o departamento, pelo departamento do colega, Anne percebeu que a única saída para seguir no emprego seria usar a considerável influência que tinha para apoiar o novo gerente. Foi o que fez, para todos verem. Em troca, recebeu dele o respeito e a lealdade que julgava merecer. Com sua atitude, Anne demonstrou compromisso com a empresa — algo de que seus superiores tomaram nota. Um ano depois, Anne recebeu novas responsabilidades que lhe garantiram uma vaga de prestígio no conselho. 

Dê esperança a seus líderes

É importante reconhecer que tempos de incerteza também são difíceis para o líder. Ninguém gosta de ter de mandar gente embora — aliás, a maioria acha a tarefa um suplício. Para o líder, pode ser estressante e demorado rever todas as missões de mudança de que foi incumbido para decidir, então, o que fazer. Obviamente, esse não é o momento de pressionar por uma promoção ou pedir um novo cargo. Busque, antes, ajudar o líder a defender seu departamento. Se o chefe estiver traçando um plano de reestruturação e pedir sugestões, ofereça soluções realistas. Não resista à mudança. Energize seus colegas em torno dela. 

Solidarizar-se com um chefe que está pensando em eliminar sua vaga pode soar como o que Karl Marx chamou de falsa consciência: um raciocínio que, por ir contra seus interesses, o enfraquece. Mas a tese de que pode ser útil mostrar empatia por gente com mais poder do que nós é cientificamente corroborada. Estudos recentes sobre a interação entre bebê e mãe, por exemplo, mostram que quanto mais o bebê sorri e interage com o entorno, mais ativa a mãe se torna no desenvolvimento e na sobrevivência do filho. Embora esse estudo não tenha, até onde sabemos, sido reproduzido no ambiente de trabalho, psicólogos já mostraram que o chamado comportamento de apego — o vínculo emocional — pode ser adquirido, assim como é possível melhorar sua inteligência emocional. É boa notícia. Quanto melhor sua relação com o chefe, menos provável que o demitam (se nenhuma outra variável for alterada). Sua capacidade de m

ostrar empatia pode demonstrar uma maturidade valiosíssima para a empresa, no mínimo por ser um modelo de conduta para os outros. 

A capacidade de unir e inspirar colegas já ajuda muito quando as coisas vão bem. Quando vão mal, então, é crucial. Foi o que ocorreu em uma empresa internacional de serviços financeiros que demitira 20% da equipe administrativa. Com o moral do pessoal lá embaixo, o diretor de recursos humanos pediu a ajuda de Isaac, um vice-presidente de aprendizado e desenvolvimento, para levantar o ânimo da turma, melhorar a comunicação e tornar o ambiente mais agradável. Isaac rapidamente montou uma equipe pequena de voluntários e criou um programa de rádio ao vivo que cativou até os mais descrentes na organização. A programação incluía uma novela que deixava gente de todo escalão rindo, à espera do capítulo seguinte. O programa deu aos executivos uma plataforma única para divulgar informações como os resultados financeiros do trimestre e mudanças na estrutura organizacional. Ajudou de tal forma a melhorar o clima na empresa que Isaac foi promovido ao cargo que queria: diretor de desenvolvimento de gerentes e líderes. 

Seja um cidadão corporativo

Como disse Woody Allen, 80% do sucesso está em simplesmente dar as caras. É um conselho particularmente útil em tempos de crise. Comece a freqüentar todas aquelas reuniões de caráter voluntário e informal que até então evitava. Apareça. Saia da sala e circule pela empresa para ver como vai o pessoal. Participe de eventos externos da empresa — se a firma está se preparando para o torneio anual de golfe e você não sabe distinguir um taco “wood” de um “iron”, compareça só pela diversão. Em tempos difíceis, um líder busca gente que vista a camisa da empresa. Não é o placar que conta. 

Um cidadão corporativo sobe rapidamente a bordo. Vejamos o caso de Linda, uma vice de operações em uma empresa grande, que precisava cortar custos. A direção teve a idéia de criar um centro de serviços compartilhados para evitar a duplicação de esforços em atividades administrativas como folha de pagamentos, treinamento de gerentes e planejamento estratégico. A decisão desagradou a todos. Trabalhar em um centro de serviços desses não tinha nada do prestígio de trabalhar em uma unidade de negócios pequena, na qual era possível criar soluções customizadas. Já os funcionários da matriz, na condição de especialistas internos, não queriam perder o status de elite que desfrutavam. Quando abriram as inscrições para as vagas no centro de serviços, muita gente destacada ignorou a convocação, calculando mal a própria importância e esperando que a gerência recuasse. Mas Linda enxergou a oportunidade e se candidatou a uma vaga. O novo posto lhe deu enorme visibilidade e foi uma promoção imediata. Enquanto isso, muitos dos que resistiram à idéia ficaram sem ter onde sentar quando a dança das cadeiras parou. Linda seguiu avançando na carreira — seis anos depois, respondia diretamente ao presidente da empresa. 

 

Naturalmente, alterar a própria conduta ou personalidade para sobreviver pode ferir o sentido de autenticidade da pessoa, que talvez decida que é hora de partir. Se for o caso, é possível ser a um só tempo fiel a si mesmo e modelo de cidadão corporativo: basta se oferecer para deixar a empresa. Seja qual for a política interna, toda empresa faz acordos — que são, inclusive, bem-vindos. Para um gerente, é muito menos penoso ajudar alguém a sair de livre e espontânea vontade do que dar a má notícia de uma demissão a alguém que depende do emprego. Se estiver a poucos anos da idade de se aposentar e quiser sair, veja se a empresa estaria disposta a cobrir o tempo que falta. Dê um par de sugestões, mas não extrapole. Não esqueça que, ainda que decida partir, talvez seja preciso buscar outro emprego — e para isso precisará de boas referências e recomendações. Se sair sem brigas, é bem provável que o chefe e os demais façam o possível para ajudá-lo a se reerguer. 

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Em uma recessão, muitas forças estão além do seu controle. Se canalizar sua energia para traçar uma estratégia, no entanto, suas chances de escapar ileso da turbulência serão maiores. É preciso ser extremamente competente para isso — mas sua atitude, sua disposição a ajudar o chefe a fazer o que é preciso e sua contribuição como cidadão corporativo ajudarão, em grande medida, a determinar sua saída ou permanência no posto. A economia vai se recuperar. É preciso garantir que você também se recupere. 

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Janet Banks (janet.e.banks@gmail.com) foi diretora-gerente do FleetBoston Financial e vice-presidente do Chase Manhattan Bank para desenvolvimento de lideranças e planejamento da sucessão. Atuou como coach de executivos, consultora organizacional e assessora no recrutamento de executivos. Radicada em Boston, atua como facilitadora de atividades em entidades sem fins lucrativos. Diane Coutu (dcoutu@harvardbusiness.org) trabalhou como especialista em comunicação na McKinsey & Company e conduziu estudos na Boston Psychoanalytic Society and Institute. É, atualmente, editora sênior da HBR e fellow do American Psychiatric Institute.   

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