Antes de virar professor de administração, fui consultor de gestão. E um projeto em particular teve profunda influência na minha carreira. Nele, tive de trabalhar com a força de vendas asiática de uma fabricante global de bens de consumo. Essa empresa usava “rotas de vendas” — ou seja, os vendedores passavam o dia visitando o pequeno comércio, atendendo contas. Uma coisa naquela organização me surpreendeu: os gerentes de vendas perdiam um tempo descomunal ouvindo queixas dos vendedores sobre a remuneração.

Os vendedores reclamavam porque, a seu ver, havia uma série de problemas. As metas eram altas demais e, portanto, inatingíveis. Ou então seu território era ruim, o que tolhia sua capacidade de conquistar contas novas. Às vezes, era uma questão de justiça: um vendedor que conseguia bater metas e tinha uma renda decente queria que o gerente tomasse alguma providência sobre um colega “preguiçoso” que vinha faturando horrores simplesmente por ter um território bom. Imagine, leitor, toda queixa possível e imaginável que um vendedor possa ter sobre sua remuneração — sou capaz de garantir que já fora feita aos gerentes daquela empresa.

E os vendedores não eram os únicos obcecados com a política de remuneração. A empresa vivia mexendo nos componentes desse sistema para tentar achar um jeito melhor de motivar o comercial e turbinar a receita, ou para aumentar o retorno sobre o que gastava na remuneração dos vendedores — uma grande parte do orçamento de marketing. O sistema de remuneração do pessoal de vendas da empresa era relativamente básico: o vendedor recebia um salário fixo e uma comissão de cerca de 1% sobre as vendas. O temor da empresa era que o sistema estivesse dando peso demais aos resultados (vendas) e premiando ou punindo vendedores por fatores fora de seu controle. O que fez, então, foi passar a basear a remuneração no esforço e no comportamento de cada um — não só no total vendido. No novo sistema, por exemplo, parte da remuneração dependia do resultado de pesquisas de satisfação do cliente, do número de potenciais clientes visitados (mesmo se não comprassem) e da retenção de clientes atuais.

Em grande parte por causa dessa consultoria, fiquei tão intrigado com o jeito certo de remunerar vendedores que comecei a ler textos acadêmicos sobre o tema. Acabei fazendo um doutorado em marketing na Yale University, onde estudei, na teoria e na prática, o que uma empresa pode e deve fazer na hora de administrar e remunerar vendedores — pesquisa que sigo fazendo hoje na Harvard Business School.

Embora haja menos acadêmicos estudando a remuneração e a gestão da força de vendas do que temas de marketing do momento, como o uso de redes sociais ou publicidade digital, houve muita novidade nesse campo na última década. Embora uma série de teorias fundamentais surgidas nos anos 1970 e 1980 siga válida, o mundo acadêmico começa a colocá-las à prova usando dois métodos inéditos nessa área de investigação: a análise empírica de dados de vendas e a remuneração de empresas e experiências em campo nas quais pesquisadores aplicam estruturas distintas de remuneração a grupos distintos de vendedores e, isso feito, comparam o esforço e os resultados de cada um.

Essa nova leva de estudos já vem produzindo evidências de que certas práticas comuns de remuneração provavelmente prejudicam as vendas. A pesquisa sugere, por exemplo, que impor um teto a comissões, o que a maioria das grandes empresas faz, derruba a motivação e o empenho dos melhores vendedores. Outra prática comum, aumentar a meta anual do vendedor que atingiu ou superou a marca no ano anterior, pode abalar os resultados a longo prazo. Estudos baseados em experiências em campo (e não em laboratório, como o mundo acadêmico vem fazendo há anos) também estão lançando nova luz sobre o impacto do momento em que um bônus é concedido, e de como é rotulado, sobre a motivação de vendedores.

Neste artigo, vou traçar a evolução dessa pesquisa e sugerir as melhores maneiras de aplicá-la. Com sorte, esse conhecimento não só irá ajudar a empresa a conceber maneiras melhores de compensar a força de vendas, mas também a garantir que seus gerentes percam menos tempo ouvindo vendedores se queixarem de uma remuneração injusta.

O perigo de sistemas de remuneração complexos

Estudiosos da remuneração da força de vendas há muito se pautam pela teoria da agência, ou o problema do principal agente. Esta teoria, tomada da economia, descreve o problema causado por interesses divergentes entre o principal (uma empresa, digamos) e um agente a serviço do principal (um trabalhador). Toda empresa, por exemplo, quer a máxima produção do trabalhador. Já um trabalhador cujo salário é garantido pode ficar acomodado (e não sofrer qualquer consequência por isso) se a empresa não tiver como saber se está ou não dando o máximo de si. A maioria das políticas de incentivo ou de remuneração variável — incluindo conceder opções de ações a executivos — é uma tentativa de alinhar os interesses do principal e do agente. A remuneração comissionada de vendedores é só mais um exemplo.

Quando economistas passaram a discorrer sobre o problema do agente principal, vendedores vinham ganhando comissão há séculos. Há, no mínimo, três razões para uma empresa adotar um sistema comissionado. Primeiro, é fácil medir a produtividade de um vendedor a curto prazo — o que não é o caso com a maioria dos trabalhadores. A segunda razão é que vendedores em campo sempre trabalharam com pouca (ou nenhuma) supervisão; a remuneração comissionada dá um certo controle ao gerente, compensando sua incapacidade de saber se o vendedor está realmente visitando clientes ou jogando golfe. Terceiro, estudos sobre tipos de personalidade mostram que o vendedor normalmente tem um apetite maior por risco do que outros trabalhadores — e, portanto, responde bem a uma política de remuneração que traga a possibilidade de altas recompensas.

 

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Na década de 1980, diversos estudos importantes levaram empresas a adotar sistemas com comissão. Um deles, do meu colega na Harvard Rajiv Lal e vários coautores, mostrava como o grau de incerteza do ciclo de ven
das do setor deveria influenciar a política de remuneração. Segundo os autores, quanto mais incerto o ciclo de vendas, maior deve ser o peso do salário fixo na composição da remuneração do vendedor; quanto menos incerto o ciclo, maior o peso da comissão. Peguemos uma Boeing, cujos vendedores podem passar anos negociando até que uma companhia aérea finalmente encomende novos 787. Uma empresa como essa penaria para segurar vendedores se a remuneração dependesse primordialmente de comissões. Já em setores nos quais as vendas se dão de forma rápida e frequente (o vendedor que vai de porta em porta tem a possibilidade de fechar pedidos a cada hora) e guardam relação mais direta com o esforço (sendo, portanto, menos caracterizadas pela incerteza), a comissão responde pelo grosso (embora não a totalidade) da remuneração. Até hoje essa pesquisa norteia o raciocínio de empresas sobre a mescla entre salário fixo e comissão.

 

 

Outro estudo importante, do final daquela década, é dos economistas Bengt Holmstrom e Paul Milgrom. No trabalho, bastante teórico e fundado numa série de hipóteses, a dupla descobriu que uma fórmula de comissão linear (quando a comissão do vendedor é sempre a mesma porcentagem das vendas, independentemente do montante) é, em geral, a maneira ideal de remunerar vendedores. Os dois sustentam que se a fórmula de remuneração de vendas for complicada demais — com muitos bônus ou mudanças na estrutura de comissão caso as metas sejam batidas num determinado período —, os vendedores acharão um jeito de manipulá-la. Aqui, a manobra mais comum é jogar com o momento em que se registra a venda. Uma vendedor que estiver precisando bater a meta do ano, por exemplo, pode pedir a um cliente camarada para fechar, no finalzinho de dezembro, um pedido que normalmente só seria feito em janeiro; um vendedor que já tenha batido a meta, por outro lado, pode querer postergar pedidos de dezembro para janeiro e, assim, computá-los para a meta do ano seguinte.

 

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Embora um sistema de remuneração simples como o defendido por Holmstrom e Milgrom possa ser interessante (para começar, geri-lo é mais fácil e menos oneroso), muitas empresas optam por algo mais complexo. Com isso, estariam reconhecendo que cada vendedor é diferente, tem motivações e necessidades próprias, e que um sistema com diversos elementos exerceria mais apelo sobre um grupo amplo de vendedores. Com efeito, para fazer um vendedor em particular render o máximo, seria preciso, em tese, projetar um sistema de remuneração sob medida para tal indivíduo. Para alguns, por exemplo, a maior motivação é o dinheiro. Para outros, o reconhecimento. Para outros ainda, um prêmio não monetário como uma viagem  ou um vale-brinde. Há quem responda melhor a um bônus trimestral, enquanto outros são mais produtivos se trabalham com uma meta anual. Só que um plano tão individualizado seria extremamente difícil e caro de administrar. Além disso, teme-se o efeito de conversas de corredor: se vendedores trocarem detalhes de sua remuneração entre si, a justiça do modelo poderia ser questionada e despertar ressentimentos. Daí que, até aqui, planos individualizados ainda são raros.

A preocupação com a equidade produz outras pressões sobre a concepção de políticas de remuneração. Toda empresa sabe, por exemplo, que o sucesso em qualquer área, incluindo vendas, depende de uma certa dose de sorte. Se o Walmart inaugurar uma loja no território de um vendedor de uma fabricante de refrigerantes, as vendas desse profissional (e sua comissão) vão subir, ainda que ele não seja o responsável pelo salto na receita. Aqui, basicamente, a empresa vai pagar o vendedor por ter tido sorte. Já se a remuneração de um vendedor cair por algum infortúnio, o profissional pode ficar contrariado e deixar a empresa — e essa perda de pessoal pode ser um problema. Logo, ainda que um sistema de compensação mais complexo tenha suas desvantagens, muitas empresas o adotam para tentar agradar vendedores distintos e restringir o impacto da sorte, impondo tetos ou pagando o profissional pela contribuição ou o esforço (como o número de visitas feitas), e não só por simplesmente fechar vendas.

Com dados reais, uma compreensão melhor da situação

A grande diferença entre a pesquisa sobre a remuneração de vendas feita lá atrás e estudos divulgados na última década é que a nova safra não se baseia só em teorias. Embora tendam a guardar a sete chaves sua política de remuneração, muitas empresas estão sendo convencidas por estudiosos da área a abrir esses dados. Além disso, vêm se aproximando de acadêmicos, em parte devido à atenção hoje dada ao chamado big data; a expectativa de gerentes, ao deixar pesquisadores aplicar matemática pesada e técnicas analíticas a seus dados, é que isso acabe ajudando na criação de ferramentas melhores para motivar a força de vendas. O certo é que esses novos estudos empíricos já trouxeram certas surpresas — embora também tenham confirmado parte daquilo que já sabíamos sobre as melhores formas de remunerar vendedores.

Tom Steenburgh, professor na Darden School of Business da Virginia University, publicou em 2008 um dos primeiros trabalhos dessa safra. Steenburgh convenceu uma empresa B2B que vende equipamentos de escritório a lhe entregar dados de vendas e remuneração de um período de vários anos. Esse conjunto ímpar de dados permitiu a Steenburgh analisar dados de vendas e remuneração por vendedor e, com isso, tecer hipóteses sobre a influência da remuneração no comportamento. O sistema da empresa era complexo: vendedores recebiam um salário fixo, comissão, um bônus trimestral se batessem metas, outro bônus anual e uma comissão por resultados extraordinários paga toda vez que ultrapassassem certas metas de vendas. Steenburgh se concentrou na manipulação de datas de vendas: havia evidência de que os vendedores estavam adiando ou antecipando vendas de um trimestre para outro para conseguir bater metas e fazer jus à remuneração adicional? É uma pergunta muito importante, pois adiar e antecipar pedidos não aumenta a receita da empresa — e, portanto, pagar um adicional ao vendedor pela prática é dinheiro jogado fora.

Ainda
que os vendedores do estudo pudessem ganhar (ou deixar de receber) um bônus considerável por bater (ou não atingir) metas, Steenburgh não achou qualquer evidência de manipulação de datas. Sua conclusão foi que os clientes da empresa decidiam o fechamento das vendas segundo suas próprias necessidades (no final de um trimestre ou ano, por exemplo) e que os gerentes da empresa tinham suficiente controle sobre os vendedores para impedir que influenciassem o momento das vendas de forma a turbinar o que recebiam a título de incentivo. Foi uma conclusão importante, pois metas e bônus têm grande peso na maioria das políticas de remuneração de vendas.

Em 2011, Sanjog Misra, da UCLA, e Harikesh Nair, da Stanford University, publicaram um estudo que analisava a política de remuneração dos vendedores de uma fabricante de produtos ópticos do ranking Fortune 500. Ao contrário da empresa estudada por Steenburgh, essa tinha um sistema relativamente simples: pagava um salário fixo mais uma comissão padrão sobre as vendas após atingida a meta. Além disso, impunha um teto para evitar que uma venda excepcionalmente grande gerasse comissões descomunais. Em grandes empresas, adotar tetos é relativamente comum.

Ao analisar os dados, Misra e Nair concluíram que o teto vinha prejudicando as vendas de modo geral e que, para a empresa, seria melhor eliminá-lo. Descobriram, também, que a prática de aumentar as metas derrubava a motivação de muitos vendedores. Definir e ajustar metas é um aspecto delicadíssimo da fórmula de remuneração do comercial, e há divergência sobre o aumento de metas atingidas: há quem ache que se a meta não for ajustada fica fácil demais para o vendedor receber comissões e bônus polpudos; já outros argumentam que, ao subir a meta de alguém após um ano muito bom, a empresa estaria, na prática, punindo os melhores vendedores.

 

 

Misra e Nair calcularam que se aquela empresa abolisse o teto para a remuneração de vendedores e eliminasse as metas, as vendas subiriam 8%. A empresa acatou as recomendações e, no ano seguinte, a sua receita como um todo cresceu 9%.

Um terceiro estudo empírico sobre a remuneração de vendedores, do qual sou o principal autor, foi publicado na Marketing Science em 2014. Assim como Steenburgh, usamos dados de uma empresa B2B de equipamentos de escritório com um esquema de remuneração complexo. Analisamos o efeito de cada aspecto do plano em distintos grupos de vendedores: de alto desempenho, de fraco desempenho e de desempenho mediano.

Descobrimos que, embora o salário fixo e a comissão linear tivessem impacto parecido sobre os três grupos, os demais aspectos produziam incentivos distintos e tinham efeito sobre certos subgrupos da força de vendas. A comissão por resultados extraordinários, por exemplo, era importante para manter os melhores da equipe motivados e comprometidos mesmo depois de batida a meta. O bônus trimestral pesava mais para os de desempenho inferior: enquanto para os melhores vendedores a meta e o bônus anuais eram incentivo suficiente, o pessoal logo abaixo precisava de metas mais frequentes para seguir motivado. Há quem compare o modo de remunerar uma força de vendas a métodos usados por professores para motivar alunos: os melhores de uma turma vão bem ainda que a nota inteira da disciplina seja determinada por um exame final; já os alunos mais fracos precisam de testes e provas frequentes durante o semestre para não perder o pique. Nosso estudo mostrou que essa mesma regra geral vale para a remuneração de vendedores.

 

 

Nosso estudo também sugeriu que a empresa sairia ganhando se trocasse os bônus trimestrais por bônus trimestrais cumulativos. Digamos, por exemplo, que alguém deva vender 300 unidades no primeiro trimestre e outras 300 no segundo. Com um plano trimestral normal, o vendedor que não atinge a meta no primeiro trimestre, mas vende 300 unidades no segundo, vai, mesmo assim, ser bonificado no segundo trimestre. Já no sistema cumulativo, o vendedor precisa ter vendido ao final do segundo trimestre um total de 600 unidades (a contar do começo do ano) para ganhar o bônus do segundo trimestre, independentemente do resultado no primeiro. Metas cumulativas são melhores para manter a motivação do vendedor durante um período em que seu rendimento anda fraco, pois o profissional sabe que, ainda que não consiga cumprir a meta, qualquer venda que fechar vai ajudá-lo a atingir a meta acumulada para o período seguinte. Aliás, antes mesmo que entregássemos nossas recomendações à empresa do estudo, os gerentes da áera já haviam decidido adotar metas cumulativas.

Do laboratório para a vida real

Além de dividir dados de vendas e de remuneração com acadêmicos, nos últimos anos diversas empresas vêm permitindo experimentos em campo controlados, de curto prazo. Neles, pesquisadores alteram a remuneração de vendedores e medem o efeito. Antes da adoção dessa modalidade de experimento, a maioria das experiências acadêmicas em matéria de remuneração do pessoal de vendas era feita em laboratório, com voluntários (em geral, estudantes universitários), não com vendedores de carne e osso. Migrar desse cenário artificial para empresas de verdade ajuda a tornar o resultado dos estudos mais prático e convincente.

A título de exemplo, peguemos um trabalho recente que eu e o colega Das Narayandas fizemos com uma empresa do sul da Ásia que mantém uma equipe de vendas no varejo para sua linha de bens de consumo duráveis. A empresa usa um sistema simples de comissão linear — o vendedor recebe uma porcentagem fixa das vendas, sem metas, bônus ou comissão por resultados extraordinários. Os gerentes queriam saber que efeito a adoção de um bônus teria sobre o desempenho dos vendedores. Durante seis meses, testamos maneiras e momentos distintos de formular e distribuir um bônus — sempre comparando os resultados com um grupo de controle.

Para um dos grupos do experimento, criamos um bônus a ser pago ao término da semana caso o vendedor vendesse seis unidades. Para outro grupo, formulamos o bônus de outra maneira, recorrendo ao popular conceito da aversão à perda — segundo o qual o desgosto da pessoa ao perder alguma c
oisa é maior do que a alegria sentida ao ganhar algo. Em vez de dizer aos vendedores que ganhariam um bônus se vendessem seis unidades, dissemos que receberiam um bônus “salvo se” não conseguissem vender pelo menos seis unidades. Para testar ainda mais a ideia, os gerentes da empresa sugeriram outro experimento — nele, os vendedores recebiam o bônus no início da semana e, se não batiam a meta, tinham de devolver o dinheiro.

Os resultados mostraram que as três modalidades de bônus, sem exceção, tiveram efeito similar e que, em todo caso, o grupo que recebeu o bônus em geral superou o grupo de controle. A aversão à perda não teve muito impacto. A nosso ver, isso se explica em parte porque estávamos usando dinheiro, que é líquido e intercambiável; no futuro, talvez usemos prêmios não monetários, como objetos físicos.

Também tentamos calcular o impacto, sobre o esforço dos vendedores, de pagamentos em dinheiro formulados como brinde — e não um bônus. Enquanto um bônus é visto como transacional, estudos mostram que classificar algo como um presente produz uma forma particular de boa vontade entre quem dá e quem recebe. Em nosso estudo, usamos dinheiro, mas dissemos ao pessoal que era um brinde, pois não havia qualquer condição a cumprir — não tinham de bater uma meta para recebê-lo. Descobrimos que a resposta do vendedor depende diretamente do momento em que recebe o mimo: se for dado no início de um período, o vendedor o verá como um prêmio pelo resultado passado e tenderá a se acomodar. Já se o gerente avisar que o brinde virá ao final do período, o vendedor vai se esforçar mais. Concluímos que, para promover essa reciprocidade, a empresa precisa calcular muito bem o momento de conceder o bônus.

Tem mais gente fazendo experimentos em campo para entender melhor a reação de vendedores a mudanças em políticas de remuneração, mas a maioria desses estudos é tão recente que ainda nem publicada foi. Um trabalho apresentado num congresso em 2014 mostrou que, se receber algum incentivo monetário por comprovar que tem conhecimento do produto que está vendendo, o vendedor vai vender mais (eis um exemplo de remuneração de vendas com base no esforço, não no resultado). Outro experimento em campo recente revelou que vendedores atribuíam a incentivos não monetários (como pontos a serem trocados por viagens ou artigos como televisores) um valor maior do que o custo monetário real do bem que os pontos comprariam. À medida que mais estudiosos e empresas passem a fazer experiências em campo, gerentes de vendas vão descobrir ainda mais sobre as melhores táticas para motivar sua equipe.

Experimentar compensa

Depois de uma década no mundo acadêmico estudando a remuneração de vendedores, às vezes me pergunto o que aconteceria se eu fosse transportado de volta a meus dias de consultor. O que mudaria em minhas recomendações a gerentes de vendas?

Alguns conselhos seriam bem simples: diria aos gerentes que abolissem limites a comissões ou que, caso tivessem de manter algum teto por questões políticas, que fosse o mais alto possível. Nesse ponto, o resultado de estudos é claro: a empresa vende mais quando põe fim a limites a partir dos quais o incentivo marginal de vendedores diminui. Pode haver um problema se a renda de algum vendedor for exorbitantemente maior do que a do gerente ou se equiparar à remuneração de alguém da diretoria — mas a evidência mostra que as empresas ganham quando esses tetos arbitrários são abolidos.

Diria a gerentes de vendas que agissem com extrema cautela ao estipular e ajustar metas. Estudos mostram claramente, por exemplo, que subir muito a meta é nocivo. É natural olhar para um vendedor que bate com folga a meta do ano e concluir que esta era baixa demais — e, obviamente, toda meta deve ser ajustada de quando em quando. Mas, em geral, é importante evitar que o vendedor sinta que sua remuneração tem algo de injusto, ou que depende de sorte — e aumentar a meta pode contribuir para essa sensação. Além disso, se bater a meta ficou mais difícil por algo fora do controle do vendedor — como uma crise econômica —, cogitaria reduzir a meta no meio do ano. É importante manter a meta no nível certo para motivar devidamente as pessoas.

Com base em meus próprios estudos, defenderia um sistema de remuneração com diversos aspectos — nada exageradamente complexo, mas com elementos suficientes (como bônus pelo desempenho no trimestre e bônus por resultados extraordinários) para manter os melhores vendedores, os de baixo desempenho e o pessoal mediano motivados e comprometidos durante todo o ano.

Por último, aconselharia minha clientela de empresas a fazer experiências com sua política de remuneração. Na última década, muitos gerentes passaram a entender o valor da experimentação (de testes A/B, em especial); hoje, muitas fabricantes de bens de consumo estão constantemente fazendo testes para tentar otimizar preços. Há lições importantes a tirar de experimentos controlados sobre a remuneração de vendedores, pois comportamentos promovidos por mudanças em incentivos podem exercer grande influência sobre o faturamento da empresa — e a remuneração da força de vendas é um custo alto, que deve ser gerido do modo mais eficiente possível. Envolver gente do mundo acadêmico nos experimentos pode ajudar: colocar um pesquisador treinado no comando em geral produz um ambiente mais controlado, um processo mais científico e conclusões mais robustas. Um estudo desses também contribui para o mundo de forma geral, pois uma pesquisa que ajude a empresa a motivar mais seus vendedores vai produzir companhias melhores e mais rentáveis​​ para trabalhadores e acionistas. 

 

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