Gestão de pessoas

Como manter o engajamento dos colaboradores em cenários de incertezas

Fabio Milnitzky
19 de Janeiro de 2018

Engajar as equipes de colaboradores já é um desafio quando o cenário é positivo, uma vez que cada funcionário tem suas próprias motivações em seu desenvolvimento profissional. Nos Estados Unidos, pesquisas realizadas anualmente desde 2000 pelo Instituto Gallup indicam índices de engajamento na ordem dos 30% (em 2017, esse número ficou em 33%). Nos mais de 100 países onde o instituto está presente, a média é de apenas 15%.

A situação torna-se ainda mais complexa em cenários de incertezas, como é o caso da venda da empresa ou de uma fusão. Nesses momentos, o entendimento sobre a visão da organização, seus valores e propósito costumam ficar em segundo plano, diante do temor da perda do emprego, o que não somente prejudica o moral da equipe ao longo do processo de venda ou fusão, mas também pode impactar financeiramente a transação. Afinal, não é incomum que o desânimo com a venda iminente derrube o faturamento, prejudique o atendimento e afaste clientes.

Em 2016, fomos contratados pelo Citibank para impedir que isso acontecesse durante a venda de seu setor de varejo. Os controladores já haviam decidido vender a operação e buscariam no país e no exterior por um comprador. Os números finais do negócio estariam sujeitos ao desempenho da empresa no momento da venda, o que trazia uma motivação financeira para que o engajamento das equipes se mantivesse. Do ponto de vista de recursos humanos, o grande desafio era impedir que a frustração e a negatividade se instalassem. O processo de venda certamente seria longo e traria incertezas, mas era preciso impedir, na medida do possível, a perda de talentos.

Para nós esse também era um desafio. Onde buscar referências comportamentais? Que benchmark havia para um processo como esse? Sabíamos que iríamos, junto com o cliente, desbravar caminhos. Para isso, precisamos desenvolver uma estratégia integrada e de longo prazo, em vez de realizar ações desconexas que até poderiam gerar algum resultado imediato, mas não se sustentariam por um período mais extenso.

Entre o anúncio de que a empresa seria vendida e a concretização da transação, dois anos se passaram. Criamos um projeto que envolveu toda a liderança corporativa e um plano de ação para toda a organização, com base na definição de ações e posturas que todos deveriam ter, e uma sólida estratégia de comunicação para dar suporte a esse esforço.

Antes de começar, precisávamos entender como as pessoas lidam com momentos de grandes mudanças. Primeiramente, buscamos aprender com profissionais que passaram por M&As (HSBC e Bradesco, Nokia e Microsoft, Telefonica e Vivo, etc.). Contudo, os exemplos de insucesso eram significativamente maiores que os exemplos de sucesso.

Observamos que para muitos profissionais, especialmente aqueles com mais tempo de casa, a venda da empresa seria traumática. Então, lançamos mão de uma metodologia que batizamos de In.Sighters, em que utilizamos uma rede de mais de 80 profissionais de diferentes especialidades que compartilham seus conhecimentos e fazem analogias para nos ajudar a chegar a respostas simples e aplicáveis aos desafios de nossos clientes. Assim, procuramos saber, por exemplo, o que um médico de UTI pode dizer sobre “ressuscitar” uma marca, o que um controlador de voo pode agregar sobre os riscos da má comunicação, como um terapeuta de casais pode contribuir para minimizar os efeitos de uma possível separação ou como um oncologista lida com tratamentos em que não existe a certeza de sucesso.

Outro foco inicial foi redescobrir os valores que norteavam as relações da empresa com seus colaboradores para, a partir desses pontos, mostrar que continuavam a existir oportunidades para que as equipes demonstrassem seu valor, conectando-as à proposta de valor da companhia e extraindo dos times o que eles têm de melhor.

Mergulhamos no contexto dos funcionários, procurando conhecer seus medos, receios e sonhos. Fizemos várias entrevistas em profundidade e dinâmicas de grupo ao longo de todo o trajeto para entender como as pessoas lidavam com as incertezas e percebemos uma constante em toda a equipe: o desejo de lutar por sua própria reputação. Muita gente percebeu que tinha a chance de construir a carreira com esse projeto, em vez de se dar por vencida.

O trabalho de engajamento das equipes de colaboradores passou por várias etapas. A primeira foi a criação de uma marca para esse processo de mudança, do qual as equipes pudessem se apropriar. Por meio do trabalho com os Insighters sabíamos que era preciso criar metas curtas, pois não havia uma perspectiva de longo prazo. Assim como um paciente com câncer lida com a doença dia após dia, os colaboradores lidavam diariamente com as incertezas da venda da empresa, pois não havia uma data definida e nem definição sobre o comprador. Dessa forma, não era possível nem mesmo tentar alinhar as culturas das empresas.

Ao mesmo tempo em que tratávamos de reforçar os pontos centrais da cultura corporativa, buscamos entender, junto a ONGs que lidam com refugiados, como essas pessoas se adaptam a uma nova cultura (uma vez que essa adaptação seria necessária para quem permanecesse na empresa depois da venda). Com isso, chegamos a uma melhor compreensão de como deveríamos agir.

Definimos um programa de comunicação que sustentasse esse esforço de manter a cultura corporativa viva e evitar que a moral ficasse baixa. Nesse caso, o excesso de comunicação não é um problema: é melhor manter a marca presente o tempo todo do que comunicar pouco e correr o risco de não alcançar os objetivos. Os mais diversos canais foram usados – de guias impressos a conteúdo digital, passando por recados no mural, e-mails, postagens na intranet, vídeos do CEO e uma série de outras referências atreladas a esse programa – para que as pessoas pudessem sempre consultar algum documento oficial e não deixar que fofocas se tornassem mais importantes.

Quando fomos informados a respeito de quem seria o comprador da empresa, iniciamos um processo de aproximação das culturas, trabalhando os valores que ambas as organizações tinham em comum. Para mostrar às equipes que, sim, era possível fazer parte da nova empresa e prosperar nela, trouxemos uma física que explicou como partículas menores reverberam em estruturas maiores e um filósofo para dizer como trabalhar a ansiedade de uma forma positiva.

Ao longo do processo, os colaboradores passaram do espanto ao choque e o conformismo, antes de adotar uma atitude positiva que permitiu à empresa superar as metas financeiras estabelecidas inicialmente. A comunicação mudou com o passar do tempo: no início, o foco era mostrar que “o que você faz para o banco você também está fazendo para si mesmo” e, no final, o tema principal era “abrir-se para o novo”. O percurso passou por uma série de subtemas, com duração média de três meses, para que se mantivesse relevante e conectado às preocupações dos colaboradores.

Desde o C-level, os líderes assumiram a responsabilidade pelo projeto, acreditando na proposta e tornando-a tangível. Dessa forma, a comunicação interna espelhava e complementava aquilo que os diretores faziam e diziam e, dessa forma, as pessoas entenderam que o programa não era “da boca para fora”, e sim algo real. A liderança da empresa bancou um projeto extenso e caro, trouxe toda a equipe para disseminar o conteúdo e garantir o sucesso do programa e, como resultado, as métricas financeiras ficaram acima das expectativas. Em uma demonstração muito clara da aceitação do projeto e de como ele galvanizou a cultura corporativa, a empresa foi eleita uma das melhores para trabalhar no Brasil, mesmo dentro desse contexto de incertezas.

O sucesso desse projeto mostra que é possível manter o engajamento dos colaboradores em um cenário de incertezas. Para isso, entretanto, é preciso contar com a adesão incondicional da liderança e ter uma comunicação totalmente transparente, para que todos entendam que fazem parte de um único time e que, juntos, conseguirão enfrentar e vencer qualquer dificuldade.
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Fabio Milnitzky é CEO da IN Consultoria.

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