Conversei recentemente com uma gestora que acabara de assumir uma equipe já integrada. A seu ver, a maioria da equipe fazia um ótimo trabalho, mas lhe preocupava que um ou dois funcionários não estivessem fazendo sua parte. Sem saber ao certo o que fazer a respeito, ela receava que, ao demiti-los ou colocá-los de sobreaviso, os outros se sentiriam desmotivados e preocupados em perder o emprego. Ela também não queria que sua equipe tivesse uma impressão precipitada de que ela fosse má e insensível, mas sabia que, se não tomasse uma providência, a equipe talvez não atingisse suas metas.

Tais preocupações talvez soem familiares a qualquer gestor novo no cargo. De repente, em vez de focar apenas em seu desempenho, o gestor deve garantir a qualidade do desempenho da equipe. Em vez de construir uma relação com um ou dois colegas, agora é preciso pensar em como se relacionar com a equipe inteira. Não é uma transição fácil, por isso, para ser bem-sucedido deve-se ter em mente dois princípios.

O primeiro princípio é lembrar-se de que, como gestor, sua principal responsabilidade é com a empresa: atingir as metas de desempenho estabelecidas por ela. Seu trabalho não é competir pelo prêmio de gestor mais legal ou facilitar as coisas para sua equipe. O segundo princípio é que o seu sucesso depende do sucesso dos membros da sua equipe. É necessário ajudá-los a atingir suas metas individuais e coletivas e a se sentir satisfeitos com a empresa — mas você não pode fazer o trabalho por eles. Se alguém não consegue bons resultados, sua obrigação é encontrar quem consiga, ou você colocará seu próprio sucesso em risco.

Colocar esses princípios em prática significa ser, segundo Jack Welch, cabeça-dura e coração mole. Deve-se priorizar as metas coletivas e assegurar o nível de desempenho individual. Para tanto, prepare sua equipe para ser bem-sucedida. Isso significa compreender o estilo individual, a personalidade, as habilidades de cada um e o que eles necessitam para obter sucesso.

Agora, voltemos ao dilema da gestora e sua nova equipe. Ela não poderia deixar os funcionários menos produtivos à vontade com a situação. Isso não apenas colocaria as metas em risco, mas também mandaria a mensagem de que ela não leva os objetivos da empresa tão a sério. Alguns funcionários podem se ressentir ao ter que trabalhar duro, enquanto outros fazem corpo mole e podem até sentir que não é preciso se empenhar. Portanto, é melhor confrontar o problema diretamente do que não o encarar e comprometer a motivação e o desempenho da equipe como um todo.

Ao mesmo tempo, ela não deveria pressupor que os funcionários menos produtivos são incapazes ou desmotivados, que não podem melhorar ou que não são as pessoas certas para o cargo. Pelo contrário, ela deveria tentar entender os motivos do baixo rendimento, já que, talvez, a culpa seja do gestor anterior que pode não ter batido nessa tecla, não os ter treinado adequadamente ou até deixado de prover as ferramentas necessárias para o trabalho.

Então, o que a nova gestora deveria fazer? Primeiramente, deixar claro para a equipe quais são suas expectativas em relação à produtividade. Depois, criar um “contrato” de desempenho com a equipe com o planejamento das metas gerais e o que cada funcionário precisa fazer para alcançá-las — também é possível incluir qual comportamento se espera da equipe.

Com base nessas exigências, ela deveria, então, conversar com cada um dos funcionários que apresentam problemas para descobrir o que realmente acontece. O que eles precisam para subir o nível? Como ela poderia ajudar? Eles estão dispostos a mudar para melhorar? Por exemplo, algumas pessoas quando confrontadas de forma construtiva e franca, podem acabar se abrindo e revelar que há outros cargos que lhes interessam mais. Outras podem se perguntar se são capazes ou não de aumentar seu rendimento e outras, ainda, na melhor das hipóteses, se sentirão motivadas com o desafio e irão questionar o que é necessário para melhorar.

Para os membros da equipe que estão prontos para seguir em frente, o gestor tem que estabelecer um plano de ação e um cronograma para que eles alcancem o nível de produtividade desejado. Isso pode incluir um treinamento formal, coaching de algum colega, monitoramento e sessões de feedback ou qualquer outra medida complementar. Já aqueles que não se dispuserem a colaborar, devem ser substituídos ou ter suas tarefas redistribuídas.

O importante é que o gestor faça tudo de forma transparente e rápida — em questão de dias ou semanas no máximo. Criar expectativas por um alto desempenho e fazer o que for necessário para ajudar sua equipe a ser eficiente é uma habilidade indispensável a qualquer um que coordene uma equipe, ou seja, aprender como agir logo no começo de uma carreira como gestor será útil, não apenas no primeiro emprego, como também nos muitos que virão.
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Ron Ashkenas é sócio emérito da Schaffer Consulting e co-autor de The GE Work-Out e The Boundaryless Organization. Seu último livro é Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done.
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Tradução: Patrícia Lopes Ribeiro

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