Empresas de plataforma online enfrentam grandes desafios para entrar no mercado. As mais bem-sucedidas conectam dois ou mais usuários (compradores e vendedores em um ambiente virtual de compras, viajantes e operadores de hotéis em serviços de reserva). Em geral, um grande lançamento requer a conquista de clientes antes mesmo que o portal se estabeleça.

Um cliente acredita que vale a pena instalar o Skype somente se houver com quem conversar na plataforma. Quem iria se cadastrar no PayPal sem ter quem pagar? Esse tipo de empreendimento começa vazio, o que é uma grande preocupação. O risco é ainda maior para portais multifacetados, que precisam não só de muitos usuários, mas também de diferentes tipos. Ter uma grande base de clientes que procuram serviços de reservas de táxi pelo smartphone não é suficiente para abrir uma plataforma nesse segmento. É preciso também contar com motoristas dispostos a aceitar os pedidos.

Apesar dos desafios, o número de portais online disparou nos últimos anos. Não é difícil entender por que muitos empresários são atraídos para esse negócio: plataformas digitais criam um valor significativo, permitindo um tipo de comércio e comunicação que talvez não ocorresse por outro meio. Exigem modestos custos operacionais porque não costumam produzir bens concretos ou manter estoques. Depois que o portal se estabelece, os efeitos da rede protegem sua posição: usuários raramente abandonam uma plataforma de sucesso.

Estudo a dinâmica desse tipo de negócio há dez anos. Em parceria com Peter Coles, Chris Dixon, Tom Eisenmann e Andrei Hagiu, tenho documentado e analisado dezenas de sites e produtos. Nas páginas seguintes, ofereço, a partir dessa pesquisa, uma estrutura para ajudar aspirantes a empreendedores a tomar decisões estratégicas adequadas à medida que desenvolvem suas próprias plataformas. Isso envolve cinco questões básicas:

Posso atrair um grande grupo de usuários de uma vez?

A primeira pergunta que empresários devem fazer é se podem rapidamente adquirir um número expressivo de clientes. Ter uma grande quantidade de inscrição no início traz alguma segurança sobre as perspectivas da plataforma porque de fato constrói uma escala importante sobre sua rede desde o primeiro dia. Mas, na minha experiência, tenho observado que um novo portal pode fazer isso somente se puder se encaixar em pelo menos um desses dois quesitos:

Ter os usuários de que necessita em outra plataforma. Considere o lançamento de 2003 da Google, o serviço de publicidade contextual AdSense — os onipresentes “Anúncios Google” que aparecem em inúmeros sites. No início, os clientes estavam hesitantes em comprar esses locais. Temiam que editores pudessem clicar em propagandas em seus próprios sites (aumentando sua receita, mas esgotando o orçamento dos anunciantes) e que a publicidade pudesse ser colocada em lugares impróprios (como ambientes com conteúdo adulto).

Mas os anunciantes já haviam feito inscrição na popular plataforma AdWords da Google e fornecido textos de anúncio e detalhes de pagamento para obter serviços de publicidade dos motores de busca. Ao registrar esses clientes no AdSense, a multinacional preparou a plataforma para um lançamento bem-sucedido. Com muitos anunciantes, o Google tinha propagandas relevantes para colocar nos sites da maioria dos editores, garantindo a eles alto rendimento. A abordagem levantou questões legais, claro: será que a multinacional poderia fornecer um novo serviço que não tinham solicitado? A corporação havia escrito um contrato para preservar a discrição sobre onde as propagandas poderiam ser mostradas. Até a data, os clientes não conseguiram mudar locais indesejados de anúncios da Google.

Dados do usuário disponíveis publicamente. Considere os primeiros passos da Zillow para apresentar páginas de perfil da maioria das casas nos Estados Unidos, incluindo informações sobre valores estimados de mercado, bairros, áreas escolares e muito mais. A empresa foi capaz de reunir esses dados a partir de registros do governo, contornando a tarefa impossível de solicitar informações dos donos de imóveis para um site que, no início, era incerto. Os primeiros dados disponibilizados pela Zillow eram atrativos o suficiente para chamar a atenção do consumidor. Nesse ponto, os proprietários começaram a contribuir prontamente com correções, fotos e outras informações. De fato, muitos corretores rapidamente se mostraram dispostos a pagar para exibir suas propagandas nos anúncios imobiliários da empresa.

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A estratégia da Zillow exemplifica um processo de três passos para o lançamento de uma plataforma publicitária: (1) Coletar informações de fontes públicas e sistematizar os dados para criar um serviço útil que atrai os consumidores. (2) Incentivar usuários a enviar informações aprimoradas diretamente para o portal. (3) Cobrar as empresas pelos locais disputados de anúncio. Até mesmo o motor de pesquisa amplamente utilizado da Google é fundamentado nessa abordagem. Inicialmente, a empresa coletou conteúdos de páginas por meio da raspagem de dados; em seguida, aceitou feeds de informações estruturadas; e agora cobra bilhões de dólares dos anunciantes para que apareçam ao lado dos resultados de pesquisa. É um caminho comprovado para o sucesso — supera as barreiras que, inicialmente, são um desafio para muitas plataformas.

 

 

Posso oferecer valor independente?

Se a inscrição de um grande número de usuários não é viável, é preciso procurar formas de oferecer valor para clientes individuais, mesmo que não haja ninguém na plataforma. Considere o videocassete da década de 1980. Era um desafio. O aparelho só era útil para quem tinha diversas fitas para assistir. E quem fabricava conteúdo só se daria ao trabalho de produzir material se tivesse muitas pessoas com videocassete. O problema foi agravado pela competição entre formatos incompatíveis.

O aparelho poderia ter sido um fiasco, mas a função gravar ajudou a contornar o problema. O dispositivo podia registrar transmissões televisivas — essa vantagem não exigia que outra pessoa tivesse videocassete nem estúdio que oferecesse conteúdo nesse formato. Graças à grande popularidade dessa função (legalizada pela Suprema Corte em 1984), os videocassetes evitaram as dificuldades de mobilidade que prejudicam muitas plataformas multifacetadas.

Criar valor independente pode ser difícil, claro, principalmente quando recursos extras exigem um hardware caro. Adicionar funcionalidade a um programa de software ou a um aplicativo, porém, é mais fácil. Imagine que seu app de reserva de táxi seja impopular entre os passageiros porque poucos motoristas aceitam c
hamada por ele. Talvez seja interessante que a ferramenta ofereça outros serviços, como horários de trens e ônibus ou disponibilize números de telefone de pontos de táxi. Com o conteúdo adicional certo, o aplicativo pode atrair passageiros suficientes para tornar a plataforma atraente para os motoristas que, então, pagariam para ser incluídos.

Enquanto tenta descobrir o tipo de valor independente que pode oferecer e para que perfil de cliente, considere duas estratégias:

Comece com um nicho da indústria. Para muitas plataformas, mirar em consumidores num mercado relativamente estreito, onde o portal tem maiores chances de ganhar força, pode ser uma excelente tática. O site de resenhas Yelp avalia atualmente quase todas as pequenas empresas nos Estados Unidos (e muitas internacionais também), mas, inicialmente, focava um setor muito menor: comida étnica de São Francisco. Com essa base, o negócio atraiu colaboradores dedicados e leitores interessados. O boca a boca e o relato dos usuários sobre suas viagens favoreceu o crescimento — muitos clientes começaram a cobrir outras cidades e fazer resenhas sobre outros setores além de restaurantes. À medida que crescia, a Yelp naturalmente ampliava suas funções: o ambiente que recebia comentários passou a aceitar reservas, encaminhar pedidos online e oferecer descontos, por exemplo.

É muito fácil exagerar num mundo focado no crescimento acelerado. A empresa desenvolveu uma plataforma de resenhas gerais e poderia, portanto, publicar comentários de qualquer tipo de negócio em qualquer lugar, desde o início. Mas, em vez disso, permaneceu focada em um setor restrito até atrair seguidores dedicados e ter conteúdo de maior qualidade, o que abriu o caminho para o sucesso posterior.

Encontre ou construa pequenos grupos sociais. Algumas plataformas chegam ao sucesso por meio da identificação e do atendimento de necessidades coletivas de pequenos círculos. Duas pessoas podem usar o Skype e desfrutar imediatamente de chamadas gratuitas e de alta qualidade; os usuários usufruem desse serviço mesmo que ninguém mais se conecte. O aplicativo ficou famoso exatamente pela facilidade para se comunicar em dupla: um estudante que liga para um dos pais ou amigos distantes que mantêm contato. Obviamente, a ferramenta é mais funcional quando os clientes têm uma conta.

O Skype se expandiu naturalmente com a ajuda dos usuários, que estavam motivados para se comunicar assim e acabaram incentivando outros a se inscrever para tirar o máximo proveito do recurso. Mas nem todas as plataformas são inerentemente sociais. As empresas podem, então, construir esse potencial para a proposição de valor. A prática de jogos de computador e videogames, por exemplo, não é necessariamente uma atividade coletiva; historicamente, os usuários costumam se entreter sozinhos. Zynga reinterpretou jogos online no estilo “divirta-se com os amigos”. Enquanto administra uma fazenda fictícia, o participante pode ficar sem suplementos essenciais e ter que emprestar de um conhecido na vida real que participa do mesmo jogo. Essas características sociais aceleraram a fama de Zynga; convidar amigos ajuda a aumentar o desempenho dos participantes, o que serve de incentivo para conquistar mais usuários para a plataforma. Outra estratégia que reforça a sociabilidade: oferecer descontos relacionados à vida social, como refeições grátis, visitas a um spa ou outras ofertas locais, se o cliente puder chamar três amigos que vão comprar a mesma coisa. Isso ajuda a expandir o serviço e a reduzir os elevados gastos de marketing que pressionam a competição.

A maior parte dessas escolhas estratégicas pode ser controlada pelo desenvolvedor da plataforma. A princípio, um portal pode exigir milhares de usuários, centenas de motoristas de táxi em diversas cidades ou um conjunto completo de filmes que roda em um dispositivo que acabou de ser lançado. Mas um ajuste certeiro pode tornar a plataforma atraente para ser usada por apenas algumas pessoas — ou mesmo por um único indivíduo.

Como construir credibilidade com os clientes?

Quando há portais concorrentes na sua área, os usuários precisam de alguma razão para acreditar que vale a pena se inscrever no seu, principalmente se envolve algum investimento significativo, como é o caso dos consoles de videogame. Para atrair os usuários iniciais e ter sucesso no futuro, uma nova plataforma deve responder a essa preocupação criando expectativas confiáveis.

A estratégia básica para construir credibilidade é atrair alguém com prestígio que possa contribuir com o portal. Fabricantes de consoles de videogame, por exemplo, precisam demonstrar que os jogos mais procurados estarão disponíveis. Eles costumam pagar um desenvolvedor bem conhecido para disponibilizar um determinado jogo no aparelho. Em alguns casos, os proprietários o adquirem totalmente: uma vez que a Microsoft comprou o Halo, por exemplo, não havia dúvida de que seu jogo de mesmo nome estaria disponível no Xbox. Para todos os efeitos, a participação do profissional popular deveria ser exclusiva. É por isso que a Microsoft paga um prêmio para alguns desenvolvedores de jogos para fornecer o conteúdo somente em Xbox. Assim, os jogadores mais dedicados e que procuram games específicos só podem comprar um console da marca.

Manter exclusividade com esse tipo de usuário pode ajudar a impulsionar o crescimento. No entanto, a plataforma precisa compensá-lo dos benefícios que poderia ter ao se inscrever em outros portais. Os custos podem ser bem altos, dando ao titular uma boa vantagem.

Embora os elevados custos de atrair esses usuários possam instigar empresas de plataforma a construir seus próprios recursos, há desvantagens em confiar demais no desenvolvimento interno: usuários potenciais podem enxergar isso como concorrência. Por exemplo, a partir de 1984, a linha de hardware da Apple começou a incluir impressoras. Então, outros fabricantes do mesmo produto começaram a pensar duas vezes antes de produzir para Macs, imaginando (não sem justificativa) que a Apple seria obrigada a favorecer seus próprios dispositivos. Depois de pesar os lucros modestos que viriam com a impressora contra o risco de perder seus principais parceiros, a Apple saiu desse negócio em 1997.

Como devo cobrar os usuários?

Construir uma rede dinâmica sempre exigiu fazer escolhas sobre como e a quem cobrar. A funcionalidade das plataformas digitais oferece maior flexibilidade para isso. Além disso, os empresários desse tipo de negócio têm mais espaço para desafiar as normas da indústria. Vejamos como portais de sucesso lidaram com dois casos importantes de fixação de preços:

Pré-pagamento. Esse tipo de oferta é uma forma eficaz de reduzir os riscos para alguns tipos de usuário em relação ao uso de uma plataforma.

A Groupon, por exemplo, poderia ter vendido publicidade para restaurantes em regime de taxa fixa, deixando anúncios chegar a todos
os clientes do portal de determinada cidade a um preço baixo. Assim como o conhecido modelo de propaganda da impressora, teria como resultado preços singelos e previ-

síveis. Mas também poderia criar riscos significativos para os restaurantes — os consumidores inscritos poderiam ficar aquém das expectativas e os que não reservaram poderiam não se interessar por ofertas de um determinado comércio. Em vez disso, a Groupon decidiu cobrar os restaurantes somente quando o cliente compra um voucher. Essa estratégia levou a outros problemas, mas ajudou a proteger os comércios contra os riscos de baixo número de usuários e interesse limitado.

Como ilustra esse caso, cada vez mais, o modo pré-pago é uma opção viável porque a tecnologia pode facilmente capturar e registrar as transações individuais automaticamente. Não teria sido possível equipar uma máquina de fax antiga com um contador capaz de marcar o número de folhas enviadas e recebidas. Qualquer um que alugasse um dispositivo com uma taxa por página se sentiria fortemente motivado a recorrer ao telefone para reduzir gastos. Além disso, um contador à prova de falsificação teria adicionado custo a um dispositivo já caro. Mas hoje os operadores de plataformas têm muitas maneiras de permitir que os usuários experimentem o serviço antes de se comprometer, o que torna o sistema pré-pago uma opção viável para a maioria dos portais.

Incentivo para os clientes. Seja para o lançamento de uma marca de cereais ou a inauguração de um restaurante, oferecer descontos é uma estratégia amplamente utilizada pelos comerciantes para incentivar os consumidores a experimentar novas ofertas. Para as empresas de plataforma, deduções no preço desempenham um papel ainda mais importante, porque a baixa rotatividade no início, muitas vezes, pode significar que as vantagens que oferece nesse período ainda não são grandes o suficiente para compensar o custo ou o incômodo de se inscrever.

Lyft, o serviço de caronas pagas, é um exemplo. Para atrair motoristas, a empresa poderia ter oferecido valores mais atrativos por minuto e quilômetro, mas, provavelmente, eles teriam sido relutantes. Com poucos passageiros no início, poderiam chegar à conclusão de que, mesmo com um preço maior, não ter cliente ainda seria equivalente a nenhum dólar. Em vez disso, a Lyft reestruturou a remuneração dos primeiros interessados: preferiu pagar os motoristas, em algumas ocasiões, pelo plantão para atender clientes, em vez de gratificá-los por minuto ou quilômetro percorrido.

Ao mesmo tempo, a Lyft estimulou o interesse dos passageiros com generosas promoções em algumas cidades, oferecendo cinco caronas gratuitas para os primeiros usuários. As duas ofertas se reforçaram mutuamente de maneira notável: com motoristas de plantão já pagos, a empresa pôde proporcionar passeios gratuitos para ajudar a promover o serviço, sem nenhum gasto adicional. Custear ambos os lados de uma plataforma como essa implica investimento significativo, que consome o capital do negócio. Mas, assim que o portal ganha visibilidade, a vontade dos usuários de se conectar a outros (por exemplo, motoristas interessados em encontrar passageiros) tende a reduzir a necessidade de subsídios.

No entanto, mesmo quando crescem, muitas plataformas podem continuar a custear certos usuários, com o objetivo de atrair mais pessoas com esse perfil; a empresa pode, então, cobrar taxas mais elevadas de outros tipos de cliente, mais lucrativos. A Google, por exemplo, oferece serviços gratuitos, como e-mail, mapas e busca, para atrair mais consumidores, o que permite cobrar valores mais elevados para propagandas de quem está do outro lado do mercado: os anunciantes. (Para detalhes sobre subsídios unilaterais permanentes, ver “Estratégias para mercados bilaterais”, de Thomas Eisenmann, Geoffrey Parker e Marshall Van Alstyne, HBR,  outubro de 2006).

Posso desenvolver minha plataforma compatível com os sistemas legados?

Poucos portais criam redes totalmente novas. Em geral, os usuários migram de algum formato anterior para uma nova plataforma. Construir um negócio compatível com sistemas legados, muitas vezes, pode ser a chave para um lançamento bem-sucedido, embora possa envolver tecnologias ultrapassadas.

Considere o início da Paytrust em 1998, um serviço de pagamento de contas online. A empresa oferecia um ambiente virtual seguro, a consulta de contas e a autorização de pagamentos, evitando assim a necessidade de papéis, envelopes ou impressões. Como inicialmente previsto, a estratégia da Paytrust envolvia conquistar grandes companhias de faturamento que tivessem interesse em enviar contas e receber pagamentos eletronicamente. Essa tática, obviamente, reduziria custos com papel e postagem, mas seria impraticável pedir para empresas como Comcast e Verizon que conectassem seus sistemas a uma startup desconhecida que, no início, mal tinha usuários.

Em vez disso, a Paytrust encorajou os clientes a atualizar o endereço de faturamento para que as contas fossem enviadas diretamente para a prestadora de serviços, que digitalizava cada fatura e postava na conta correspondente. O acesso a informações bancárias permitia preencher os cheques no nome do usuário. Assim, a Paytrust se tornou compatível com o sistema legado das companhias de faturamento e o serviço ficou disponível para os consumidores mesmo antes da adesão dessas empresas. Com um produto viável para atrair clientes, a Paytrust começou a chamar a atenção das companhias de faturamento, que logo usaram a justificativa da eliminação do papel e da digitalização para aderir à transferência de dados online.

Atualmente, muitas plataformas contam com a interoperabilidade, as conversões de dados e a sincronização de informação para reduzir os custos de mudanças. Por exemplo, muitos usuários recentes do Gmail mantêm outra conta que continua a receber mensagens. A ferramenta MailFetcher da Google importa esses e-mails para o Gmail, tentando reduzir, assim, a resistência ao novo.

A compatibilidade não tem que ser perfeita, apenas suficiente. Considere os aplicativos de smartphones. Em seu lançamento, em 2007, o iPhone da Apple não suportava a instalação de aplicativos de terceiros. (A multinacional criou a App Store e permitiu outras ferramentas mais de um ano depois.) Começou a fornecer produtos exclusivos através de aplicativos pré-instalados, mas, inicialmente, os usuários não podiam adicionar programas de mais ninguém.

No entanto, o navegador do iPhone aceitava que os usuários acessassem aplicativos disponíveis na web. Embora esses apps, projetados para uso em desktop, não explorassem plenamente as capacidades do aparelho, havia interesse suficiente dos usuários que apontava uma oportunidade. A rápida aceitação do iPhone logo motivou os desenvolvedores a formular aplicativos que aproveitavam completamente os recursos do dispositivo.

Muitas plataformas oferecem esse tipo de compatibilidade incompleta. Atraem novos usuários e, depois, apresentam incentivos para que mudem de vez para o portal. Clientes podem, por exemplo, executar aplicativos do DOS no Windows, mas perdem benefícios importantes do sistema (como o clipboard compartilhado e drivers de dispositivo). Aparelhos B
lu-ray também reproduzem DVDs com imagem padrão, mas não com a qualidade ampliada, que é o principal atrativo de venda. É um equilíbrio delicado: plataformas devem oferecer compatibilidade suficiente para mostrar os benefícios potenciais, mas não ao ponto de usuários adiarem a mudança para desfrutar dessas vantagens.

É claro que nem todas as empresas recebem isso bem. Muitos proprietários de sistema que se sentem ameaçados por um novo operador tentam bloquear a compatibilidade. Considere o lançamento da Harmony, da RealNetworks, em 2004, um serviço de assinatura de música digital para competir com o iTunes da Apple. Como incentivo para os clientes que já haviam comprado arquivos da concorrente, a Real forneceu um conversor que permitia rodar em seu dispositivo o conteúdo do iTunes. Foi um truque inteligente para ajudar Harmony a decolar. Mas a Apple mudou rapidamente seus formatos de arquivo para bloquear essa ferramenta da empresa adversária. Diante das alterações e da ameaça de litígio, a Real foi forçada a retirar a compatibilidade. Por essa e outras razões, a Harmony, em última análise, fracassou. (Está em andamento um processo antitruste [que se destina a punir práticas anticompetitivas que usam o poder de mercado para restringir a produção e aumentar preços] que acusa a Apple de estender ilegalmente seu domínio de dispositivos para vendas de mídia.)

De maneira semelhante, o Google tentou bloquear a sincronização de dados para a sua plataforma AdWords. De 2006 a 2013,  a multinacional proibiu

a criação de ferramentas que ajudassem os anunciantes a copiar suas campanhas do AdWords para motores de busca concorrentes, como o Microsoft Bing e Yahoo. Somente depois que os órgãos reguladores da concorrência contestaram a prática (que eu apontei em testemunho em 2008) o Google suspendeu a restrição — agora, é possível com apenas um clique copiar anúncios para outros portais.

PARA INCONTÁVEIS plataformas e serviços online, o lançamento é tanto o momento mais emocionante como o mais difícil. Portais costumam ser de grande valor para vários tipos de usuário — se forem adotados por eles. No entanto, no início não são acessados. Em geral, clientes em potencial temem, e com razão, desperdiçar tempo e recursos para se inscrever em um serviço que pode fracassar. A princípio, esse problema pode parecer insuperável. Mas, com a ajuda dessas estratégias, empreendedores podem aumentar as chances de ter um lançamento bem-sucedido.

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