Como gestor, você provavelmente gostaria de poder dar mais atenção a todas as pessoas de sua equipe. Mas, por vezes, alguns funcionários parecem necessitar de uma parte mais significativa do seu tempo. Talvez peçam repetidamente que você reveja o trabalho deles, busquem feedback constante ou apareçam com regularidade na sua mesa para conversar. O que fazer com um funcionário carente na sua equipe? Como conciliar o empenho de ser um gestor diligente com a necessidade de finalizar seu próprio trabalho? E como lidar com sua frustração?

O que dizem os especialistas
“Em um mundo que nunca para, o tempo tornou-se mais curto para todos”, afirma Amy Jen Su, sócia-administradora da Paravis Partners e coautora de “Own the Room: Discover Your Signature Voice to Master Your Leadership Presence”. Por esse motivo, a gestão de pessoas que demandam “mais horas e minutos do que você é capaz de proporcionar” é desafiadora. “Você pode sentir-se impaciente, frustrado ou culpado por não estar se dedicando suficientemente a essa pessoa”. O fato é que “pode haver muitos motivos por trás desse comportamento carente”, diz Linda Hill, professora na Harvard Business School e coautora de “Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader”. Cabe a você descobrir como abordar a origem desse problema. Afinal, seu papel como gestor é “criar um ambiente que empolgue as pessoas a trabalharem para você”. Eis aqui algumas estratégias para tanto.

Pondere sobre a causa da carência
O primeiro passo para lidar com um membro da equipe que necessite de atenção extra é descobrir o que motiva sua carência, afirma Hill. “Não se espera que você seja um psicólogo, mas deve-se tentar diagnosticar o que está acontecendo”. Talvez a pessoa em questão “trabalhasse com um microgerente anteriormente e criou o hábito de checar mais de uma vez as coisas com você”. A causa também pode ser “insegurança” ou falta de confiança. “Algumas pessoas têm receio do que pode dar errado”, explica Hill. Considere também as circunstâncias organizacionais. “Há pessoas sendo demitidas ou não sendo promovidas na empresa? Por vezes, os funcionários querem apenas tranquilizar-se com a garantia de que estão indo bem.” Reflita sobre seu papel na situação também. “Pode haver algo no seu comportamento que está provocando a carência”, diz Hill. Jen Su concorda que a autorreflexão é importante: você pode estar fazendo um microgerenciamento “dando orientação ou feedback insuficientes, ou ainda, suas conversas individuais talvez não tenham sido estabelecidas da maneira mais favorável”. Seu objetivo principal é atacar o problema de maneira empática.

Converse com seu funcionário
A seguir, Jen Su recomenda falar diretamente com o funcionário acerca de suas observações em relação ao referido comportamento. “Seu tom de voz não pode ser alto, impaciente ou desdenhoso”, afirma. “Diga: ‘Você tem vindo muito aqui para falar sobre determinado assunto. Mas todas essas vindas representam um uso ineficiente do nosso tempo. O que está acontecendo? Como posso ajudá-lo?” Pode-se até falar sobre si, afirma Hill, “o que permitiria ao funcionário preservar um pouco da dignidade”. Ela sugere dizer algo como “Percebi que estou interferido muito no seu trabalho e me preocupo com o fato de talvez estar sendo um gargalo”. Infle o ego do seu funcionário, diz ela. “Diga: ‘Você deve ter a autonomia que merece. Você é competente e não precisa reportar-se a mim o tempo todo’.”

…E depois escute
Uma vez feita sua exposição, ouça atentamente como o funcionário responderá. Lembre-se, “seu papel é instruir os funcionários e ajudá-los a crescer”, diz Jen Su. O funcionário necessita de mais orientações? De uma relação mais estreita com você? De mais treino? De outra coisa distinta? “Descubra se há pequenos ajustes que precisam ser feitos” para acabar com a carência. Por exemplo:

     • Conecte-se. “Por vezes, os funcionários sentem-se negligenciados e conversar com você sobre um trabalho é apenas uma desculpa para usufruir mais do seu tempo”, explica Hill. Se é esse o caso, Jen Su recomenda que você arrume um tempo e estabeleça um contato mais regular com a pessoa. “Aqueles cinco minutos a mais podem realmente fazer a diferença — especialmente para pessoas que se motivam quando se sentem incluídas e desfrutam de um bom relacionamento.”

     • Elogie e tranquilize. Faz-se também importante pensar em maneiras de incorporar um feedback positivo em suas reuniões individuais regulares, afirma Jen Su. “Você se esquece de que por vezes é necessário tranquilizar o funcionário que está fazendo um bom trabalho, garantindo-lhe que está mesmo fazendo um bom trabalho.” Lembre-se de que “faz parte da natureza humana querermos nos sentir valorizados pelo que fazemos”, ela completa.

     • Ofereça apoio. Se seu subordinado lhe disser que está enfrentando dificuldades com uma tarefa específica, você deve fazer uso de ferramentas e recursos para ajudar, diz Hill. “Ele necessita de mais treinamento? Mais cursos de especialização?” Hill também recomenda coaching entre pares. “Diga: ‘Jane sabe muito a esse respeito. Ela pode lhe dar informações úteis sobre como lidar com os desafios que você está enfrentando’.”

     • Estabeleça novos objetivos. “O processo cognitivo de algumas pessoas manifesta-se como carência; apenas precisam trazer à luz do dia o que estão desenvolvendo e conversar sobre todo o processo”, comenta Jen Su. Com essas pessoas, é importante enfatizar a importância do “trabalho independente como parte de um plano para o desenvolvimento pessoal”.

Enfrente o problema da falta de confiança
Quando a carência de um funcionário provém de uma baixa autoestima, o problema é mais complexo. Não será fácil abordar o assunto, mas “é sua obrigação de gestor dizer às pessoas como os outros as veem” especialmente em relação a comportamentos que “interferem na capacidade de crescimento e desenvolvimento dentro da empresa”, afirma Hill. Ela sugere iniciar a conversa do ponto de vista do “desenvolvimento profissional” — e não do pessoal. “Seja sensível. Diga: ‘Notei que, por vezes, lhe falta confiança. Não gostaria que isso fosse um empecilho para você atingir seu potencial. Como podemos mudar essa impressão?” Seja parceiro. Atue junto com o funcionário para “pensarem em maneiras de você ajudá-lo a tornar-se mais confiante”. Afinal, “se ele não está se sentindo confiante, outras pessoas não sentirão confiança nele também”.

Estabeleça limites
Se o funcionário continua a tirar proveito de sua política de portas abertas, comece a “estabelecer limites mais claros”, explica Jen Su. “Você quer se fazer disponível para a sua equipe, mas seu papel é, acima de tudo, de liderança e orientação.” Seja cordial. Você pode dizer: “Tenho apenas quinze minutos antes da minha próxima reunião e essa é a minha disponibilidade para conversarmos. Ou: Estou entrando em uma reunião. Podemos adiar essa conversa para nossa próxima reunião individual?” Dê bons exemplos à equipe. “Você não estará realmente ajudando a equipe a desenvolver-se de maneira autônoma se estiver sempre disponível”, ela diz. “Você precisa oferecer exemplos vigorosos de limites. Principalmente se está gerindo um funcionário mais jovem que não possui muita experiência no ambiente de trabalho.” Em alguns casos, é necessário ser bem explícito acerca das expectativas, diz Hill. Para lidar com isso, você pode dizer ao funcionário: “Você tem vindo falar comigo três vezes por semana. Vamos tentar reduzir para uma vez por semana agora”, sugere ela. “Você precisa ajudar o funcionário a desaprender o padrão de vir até você o tempo todo.”

Prepare-se para uma conversa diferente (e mais difícil)
É claro que você não vai demitir um funcionário por ser muito carente, mas se não conseguir remediar a situação, talvez deva compreender que os problemas são maiores do que pensava, diz Hill. Honestamente, talvez essa pessoa não seja adequada para o trabalho. “Se o funcionário é incompetente, a situação é outra. Algumas pessoas não conseguem entender isso”. Jen Su concorda. “Se você está tendo que conduzir seu funcionário a cada etapa do trabalho, terá que ter uma conversa diferente a respeito do fraco desempenho dele”, ela diz. “Quanto mais você permitir que a situação se agrave, pior ela se tornará.”

Princípios para ter em mente

O que fazer:
• Analisar a causa da carência.
• Conversar com o funcionário, discutindo maneiras de solucionar o problema e ajudá-lo a ganhar mais confiança no ambiente de trabalho.
• Oferecer exemplos vigorosos de limites. Você não ajudará sua equipe a crescer se estiver sempre disponível para eles.

O que não fazer:
• Esquecer do fato de que seu papel de gestor é criar um ambiente que seja estimulante para a equipe. Dê apoio.
• Negligenciar a conexão pessoal com o funcionário carente. Apenas cinco minutos a mais por dia podem fazer uma grande diferença.
• Ignorar uma situação que não apresenta progresso. Se a carência impacta o desempenho no trabalho do funcionário, talvez isso seja um sinal de que ele não esteja apto ao cargo.

Estudo de Caso no 1: Ajuste seu estilo de gestão e concentre-se em coaching entre pares

Vip Sandhir, fundador e CEO da HighGround, empresa de softwares de Chicago, afirma que já lidou com dois tipos de funcionários carentes.

“Alguns são emocionalmente carentes. Prosperam no melodrama e tentam levar você junto para dentro do buraco. Outros são funcionários carentes operacionais. São incapazes de realizar ações com autonomia, com frequência devido ao fato de serem inexperientes”, diz ele.

Funcionários emocionalmente carentes são “muito mais difíceis de se lidar” do que aqueles carentes operacionais, ele explica. Esses últimos representam um “problema desagradável, mas finito”.

No início de sua carreira, Sandhir fundou uma empresa de tecnologia que passou por um “crescimento desenfreado”, intenso, ao longo de quatro anos. “Devido a esse rápido crescimento, tivemos que trazer 20 supervisores com cerca de 26 anos de idade – a maioria deles nunca havia liderado uma equipe antes”, ele conta.

Uma das subordinadas diretas de Sandhi – vamos chamá-la de Alice – foi contratada para liderar uma equipe de vendas e contabilidade. Era uma trabalhadora confiável, mas tinha muitas perguntas a Sandhi. “Ela não sabia como lidar com um funcionário que havia se atrasado por sete vezes seguidas. Não sabia como motivar um representante de vendas que não estava atingindo as metas. Havia muitos ajustes que precisavam ser feitos”.

Sandhi recorda que no início sentiu-se “frustrado e irritado” com a necessidade de atenção constante de Alice. Mas após uma reflexão, houve empatia. “Não há manual para o aspecto pessoal da gestão”.

Ele também passou a ver a carência de Alice como algo positivo. “Ela estava o tempo todo pedindo ajuda e sugestões, mas isso significava que estava tentando aprimorar-se, que queria progredir”.

Sandhi aprendeu a ajustar seu estilo de gestão. “Tive que escutar muito mais”, ele conta.

Seu objetivo principal, no entanto, era aperfeiçoar as habilidades de liderança de Alice. “Não podia fazer o trabalho por ela, mas podia ajudar a guiá-la nos desafios que enfrentava”, ele diz. “Costumávamos discutir um problema, então eu lhe perguntava quais resultados gostaria de obter e juntos pensávamos em medidas acionáveis concretas para alcançar tais resultados”.

As conversas normalmente se iniciavam com “um objetivo grandioso”, ele conta. Por exemplo, Alice queria que sua unidade movimentasse US$ 5 milhões a mais em vendas por ano. “Analisamos a informação e Alice decidiu que isso significava que seus representantes de venda precisavam almejar mais 25 reuniões trimestrais”, ele afirma.

Outra maneira pela qual Sandhi ajudou na capacitação de Alice foi encorajar todos os chefes mais jovens e imaturos a compartilhar melhores práxis. “Foi muito importante estabelecer uma cultura de feedbacks”, diz ele. “Toda semana esses gestores tinham a oportunidade de conversar sobre os problemas que estavam enfrentando. Muito se aprendia enquanto eles compartilhavam sucessos e fracassos.”

Com o passar do tempo, Alice tornou-se mais confiante como líder e, portanto, menos carente. Ela acabou por ir para outra empresa.

Estudo de Caso no 2: Dê poder de decisão a seus funcionários e ofereça um feedback positivo

Kelly Max, presidente e CEO da Haufe, uma empresa de softwares de São Francisco, diz que toda vez que se depara com um funcionário carente, tenta ter uma visão mais abrangente. “Parto do princípio de questionar: Por que esta pessoa é tão carente? O que está acontecendo?”

Em um emprego anterior, Max supervisionava John, que demandava mais tempo do que ele podia oferecer. “Ele batia na minha porta constantemente e isso era frustrante”, conta Max. “Já tinha muito com o que me preocupar.”

Ele já havia lidado com funcionários sobrecarregados com o trabalho ou incapazes de cumprir suas responsabilidades. Mas a origem da carência de John era diferente.

”A empresa possuía um esquema rígido que ditava o número de chamadas que os vendedores precisavam fazer e de reuniões que precisavam ter durante um certo período”, explica Max. “Mas John continuava a me procurar dizendo: ‘As cotas não estão funcionando para mim. Sinto-me muito pressionado’.”

Max então perguntou a John: “O que posso fazer para você ser mais bem-sucedido? John respondeu que gostaria de abordar o processo de vendas de uma forma diferente. “Ele disse: ‘Tenho um outro método’’’, lembra Max.

Com relutância, Max concordou em deixá-lo tentar. “Foi estressante porque tinha que relatar o trabalho do John a meus chefes de maneira distinta — concentrando nos resultados em vez de cotas — [mas] precisava deixá-lo quebrar as regras um pouquinho. Precisava permitir que fosse mais intraempreendedor”.

Com o passar do tempo, John provou que seu método realmente funcionava: seu histórico de vendas era tão sólido quanto o do resto da equipe. Max também compreendeu que John “ansiava por prestígio” e “queria ser admirado e elogiado por suas conquistas”.

Naquela organização “rígida e hierárquica”, tal anseio era difícil de suprir. “Não era um ambiente onde se era elogiado, a menos que as coisas fossem feitas do jeito deles”, explica Max.

Mas Max fez o que pôde, dando a John muitos feedbacks positivos e passando tempo em sua companhia. “Ele se sentia admirado estando próximo ao chefe e em contato constante comigo.”

Embora ambos tenham deixado a empresa, Max diz que aprendeu uma valiosa lição de liderança a partir da experiência que teve com John: Dê poder a funcionários para que tomem suas próprias decisões. “Se não o fizer, isso vai sabotar o crescimento deles.”
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Rebecca Knight é jornalista independente em Boston e professora na Wesleyan University. Seu trabalho já foi publicado nos jornais The New York Times, USA Today e The Financial Times.
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Tradução: Alessandra Kipnis

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