Qualquer líder de equipe sabe que é o que ocorre entre as reuniões de discussão de projeto que faz com que um projeto tenha sucesso ou fracasse. Ainda assim, frequentemente é um desafio manter os funcionários motivados e focados para a realização das tarefas acordadas. De modo ideal, você certificou-se de que todos estão em sintonia e em concordância com os próximos passos, mas atribuir tarefas e estabelecer prazos, normalmente, não é o suficiente.

Afinal, assim que você deixa a reunião, surgem novas situações, circunstâncias mudam, prioridades são alteradas. A maior parte das pessoas está trabalhando mais horas do que gostaria e ainda levando trabalho para casa. E, em muitos lugares, é aceitável que as pessoas não façam tudo o que ficou decidido em uma reunião. As pessoas não usam a desculpa do “meu cachorro comeu”, mas quase isso. Só na última semana, eu ouvi: “quando me dei conta a manhã já tinha acabado” e “surgiu uma outra coisa”. É difícil lutar contra essa cultura mas não é impossível.

A primeira coisa a fazer é terminar a reunião com um entendimento claro em relação às atitudes específicas a serem tomadas e aos prazos para cada uma delas. Adoro a frase: faça isso até o dia tal ou avise. Não defina automaticamente a data da próxima reunião como a data de conclusão para cada atividade. Escolha uma data condizente com o projeto e que passe um senso de urgência. Lembre as pessoas de que elas podem negociar os prazos até que se sintam confiantes de que vão ser capazes de realizar a tarefa como ficou combinado.

Em seguida, peça para que eles avisem caso alguma das atividades a eles atribuídas corra o risco de não ser realizada. A questão aqui não é o aperfeiçoamento na data de entrega, mas, sim, na comunicação. Se você espera que as pessoas deem continuidade, é fundamental cultivar e coordenar, deliberadamente, as responsabilidades.

Divulgue um sumário de uma página da reunião, se possível dentro de uma hora, para que o assunto e os próximos passos fiquem no radar de todos. Depois, escolha alguém para rastrear e acompanhar os pontos conversados até a próxima reunião. Essa atitude não tem a ver com microgerenciamento ou falta de confiança — é simplesmente um bom gerenciamento de projetos.

Mantenha um registro das tarefas executadas. Quantas das atividades combinadas foram executadas até a data acordada? Esse registro da taxa de execução das tarefas — a relação entre o que foi dito e o que foi feito — lhe mostrará como você está se saindo. Estabeleça uma meta. De acordo com minha experiência, a média gira em torno de 60% de tarefas executadas. Atingir 85% dará à sua equipe um incrível sentimento de realização. Mas não espere que seja perfeito — é o comportamento geral que importa.

Não permita que esse controle o torne um chefe implacável. Seja compreensivo. Todos os seus funcionários têm uma vida difícil — e grande parte delas lhe é desconhecida. Você não é o único a exigir o tempo deles. Normalmente as pessoas trabalham em várias equipes e respondem a mais de uma pessoa. Ao se interessar por cada um de seus colegas, encontrando tempo para conversar, e tentar entender a realidade atual deles, você ganha o respeito de cada um deles, o que lhe permite pedir que façam o que prometeram, com confiança — quase sempre.

Claro que quando alguém pisar na bola você não pode deixar passar em branco, mas discuta o assunto em uma conversa gentil. Você não deve passar a desconsiderar essa pessoa somente porque ela não manteve sua palavra — normalmente é uma coisa cultural, não uma falha pessoal. Lembre-se de que você está estabelecendo uma nova conduta. Valorize o exemplo que você deseja que seja seguido e continue a lembrar sua equipe daquilo que você espera.

Se nada do que foi listado acima estiver funcionando e você não estiver satisfeito com a taxa de execução das atividades, você pode tentar abordar os problemas de uma maneira direta. Uma conversa aberta e franca sobre manter os compromissos firmados pode ser construtiva.

Veja quais perguntas fazer a você e à sua equipe:

• Todas as tarefas são essenciais para a realização do projeto?
• No momento em que nos comprometemos a realizar as atividades, tencionamos fazer o que for necessário para completá-las?
• Está claro para todos o que precisa ser feito, quem vai fazer e quando vai estar terminado?
• Temos condições de dizer não ou de negociar quando não podemos nos comprometer totalmente?
• Se alguém acompanhasse a realização das suas tarefas, isso seria um problema?
• Temos um sistema que nos permite acompanhar a execução das tarefas e suas conclusões?
• Estamos de acordo que se alguma coisa que possa interferir na execução da tarefa surgir, vamos avisar?

Essa discussão sobre a solução dos problemas aumentará o nível de consciência de todos para assumir e manter um compromisso, e também trará à tona os problemas que os impedem de realizar as atividades.

Conseguir uma taxa maior de execução de atividades leva não somente a um progresso exponencial em direção às metas estabelecidas, mas também a um enorme senso de realização — tanto pessoal quanto para o grupo.
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Paul Axtell é escritor, palestrante e instrutor corporativo. Ele escreveu dois livros premiados: Ten Powerful Things to Say to Your Kids e Meetings Matter. Ele desenvolveu uma série de treinamentos, Being Remarkable, para serem ministrados por gerentes ou especialistas de RH.

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