Quatro segredos para criar uma cultura de confiança e trabalho em equipe.
 
 
UM ENGENHEIRO DE SOFTWARE que chamaremos de James lembra vividamente o primeiro dia na Computer Sciences Corporation (CSC). A primeira mensagem que recebeu: “Ai vão suas Instruções” (sim, com “i” maiúsculo).
 
“Achei que estava trazendo o know-how de que precisava para fazer meu trabalho”, lembra James. “Mas, obviamente, você abre as Instruções e é informado de como fazer seu trabalho: como formatar o código, onde escrever o número de solicitação de alteração no formulário e por aí vai. Fiquei pasmo.”
 
Nessa divisão da CSC, o código não é mais desenvolvido por programadores isolados, sem nenhuma disciplina. Agora, todos seguem o Capability Maturity Model (CMM), um processo altamente organizado que James a princípio julgou burocrático demais: “Programador que sou, era bastante alérgico a toda essa papelada, pelo tempo que consome”.
 
Não é mais. “Hoje, entendo a necessidade disso”, diz. “Agora, sou apenas uma de 30 ou 40 pessoas que podem ter de trabalhar nesse código, daí precisarmos de um número de solicitação de alteração que todos possam usar para identificá-la. Vejo que as coisas ficam muito mais fáceis.”
 
Na CSC, James não estava se juntando nem a uma linha de produção em série de código, nem a um grupo de hackers autônomos, mas a um novo tipo de organização capaz de combinar o conhecimento de especialistas diversos — empresa que chamamos de comunidade colaborativa.
 
 
Uma comunidade colaborativa incentiva as pessoas a aplicar continuamente seus talentos singulares a projetos em grupo — e a ter, como motivação, uma missão coletiva, não só o ganho pessoal ou o prazer intrínseco da criatividade autônoma. Ao combinar um senso de propósito comum a uma estrutura de apoio, essas organizações estão mobilizando talentos e tarimba de trabalhadores do conhecimento em iniciativas flexíveis e altamente gerenciáveis de trabalho em grupo. A abordagem promove não só inovação e agilidade, mas também eficiência e escalabilidade.
 
Um número crescente de organizações — incluindo IBM, Citibank, Nasa e Kaiser Permanente — está colhendo os frutos de comunidades colaborativas na forma de margens maiores sobre o trabalho fortemente fundado no conhecimento (divisões da CSC que aplicaram o CMM com o maior rigor reduziram taxas de erro em 75% em seis anos e registraram um aumento anual de 10% na produtividade, ao mesmo tempo tornando os produtos mais inovadores e tecnologicamente sofisticados). Descobrimos que um sucesso tão inequívoco exige quatro novas iniciativas organizacionais:
 
• definir e criar um propósito comum
• cultivar a ética da contribuição
• desenvolver processos que permitam às pessoas trabalhar juntas em projetos flexíveis mas disciplinados
• criar uma infraestrutura na qual a colaboração seja valorizada e recompensada.
 
Nossas descobertas nasceram de vários anos estudando instituições com um histórico contínuo tanto de eficiência como de inovação. A obra de grandes nomes da sociologia — Karl Marx, Max Weber, Émile Durkheim e Talcott Parsons — também permeia nosso trabalho. Essas figuras clássicas estavam tentando entender amplas mudanças econômicas e sociais num momento em que o capitalismo migrava da produção em pequena escala para a indústria em grande escala. Nossa era representa uma transformação igualmente portentosa — no caso, a transição para uma economia fundada no trabalho e no trabalhador do conhecimento.
Um propósito comum
O sociólogo Max Weber apresentou quatro bases para as relações sociais, que, grosseiramente resumidas, seriam tradição, autointeresse, afeto e propósito comum. Naturalmente, o autointeresse está na base de tudo o que toda empresa faz. As grandes corporações industriais do século 20 também apelavam para a tradição para motivar as pessoas. E muitas das empresas mais inovadoras dos últimos 30 anos — Hewlett-Packard, Microsoft, Apple, Google e Facebook — tiram sua força de um forte e disseminado afeto por um líder carismático.
 
Ao focar na quarta alternativa — um propósito comum —, a comunidade colaborativa busca uma base para a confiança e a coesão organizacionais mais robusta do que o autointeresse, mais flexível do que a tradição e menos efêmera do que o apelo emocional e carismático de um Steve Jobs, um Larry Page ou um Mark Zuckerberg.
 
Assim como uma boa estratégia ou declaração de visão, um propósito comum eficaz articula como um grupo irá se posicionar em relação a concorrentes e parceiros — e que contribuição importante para clientes e para a sociedade irá definir seu sucesso. Na americana Kaiser Permanente, por exemplo, o “Value Compass” define sucintamente o propósito comum da organização: “Melhor qualidade, melhor atendimento, mais acessível, melhor lugar para trabalhar”.
 
 
Esse propósito comum não é a expressão de uma essência eterna da empresa — é uma descrição daquilo que todos na organização estão tentando fazer e norteia iniciativas em todos os níveis da Kaiser: a estratégia de negócios d
a cúpula da organização, o planejamento conjunto pela singular parceria entre gestores e trabalhadores na empresa, o trabalho de equipes em cada unidade para aprimorar processos. Nesse sentido, o Value Compass é menos uma visão do que um reconhecimento dos desafios que todo membro do grupo é responsável por enfrentar todos os dias (veja o quadro “Uma dança colaborativa na Kaiser Permanente”).
 
É comum um líder ter dificuldade para articular esse propósito, descambando para truísmos nobres (“Vamos maravilhar o cliente”) ou simples metas financeiras (“Vamos aumentar a receita em 20 % ao ano”). Com efeito, a definição de um propósito comum pode ser um processo longo e complexo.
 
Foi assim na IBM. Para reorientar o pessoal (focado, na década de 1990, em vender mainframes, o “big iron”), a empresa passou uma década cultivando uma noção comum — muito além da simples retórica — de soluções integradas e do foco em produtos e serviços “on demand”. Durante anos, a gerência média e o pessoal da área técnica tinham sentido dificuldade para formular esses conceitos em termos práticos. Não entendiam, no plano operacional, o que significava para a empresa oferecer não só seus produtos, mas os de outros fabricantes, e oferecer ao cliente não só o que a IBM tinha, mas exatamente aquilo que o cliente precisava, quando precisava. Hoje, esses propósitos comuns são parte do idioma usado todo dia por gente de setores e níveis hierárquicos distintos na IBM para enfrentar desafios juntos.
 
Corretamente entendido, um propósito comum é um tremendo princípio organizador. Peguemos o exemplo da e-Solutions, uma unidade de cerca de 150 pessoas criada em abril de 2000 no braço de gestão de caixa do Citibank para lidar com uma ameaça competitiva da AOL, cujos clientes já faziam transações bancárias, negociavam ações e investiam em fundos pela internet. Para enfrentar o desafio, o Citibank buscou elevar a taxa de crescimento de suas (vitais) operações de gestão de caixa e corretagem de 4% para cerca de 20%.
 
Mas essa era só a meta econômica. O propósito comum por trás da cifra era o desejo do banco de ser um líder na criação de novos (e complexos) produtos bancários online — produtos que pudessem ser rapidamente adaptados a necessidades do cliente. Para que tal propósito fosse plenamente entendido era preciso uma ampla discussão e uma noção comum da posição competitiva do banco no setor, da evolução das necessidades de clientes e dos recursos singulares da organização.
 
Um propósito comum não é o palavreado num cartaz ou num documento; tampouco é transmitido por pronunciamentos de um líder carismático. É algo multidimensional, prático e constantemente enriquecido em dicussões sobre problemas concretos. Logo, quando perguntávamos a gerentes da e-Solutions por que trabalhavam em determinado projeto, a resposta não era “Porque é meu trabalho” ou “Porque daí vem o dinheiro”. Falavam, isso sim, de como o projeto contribuía para um propósito comum.
 
Uma ética da contribuição
Uma comunidade colaborativa segue uma série singular de valores — que chamamos de ética da contribuição. Ali, o maior valor é atribuído a quem olha além de sua função específica e contribui para o propósito comum.
 
A visão colaborativa rejeita a ideia de simplesmente “fazer um bom trabalho”, a menos que isso dê de fato uma contribuição. Depois de quase um século de experiência com o modelo tradicional, hoje sabemos que é perfeitamente possível que todos deem duro no plano individual sem, com isso, produzir um bom resultado coletivo. Uma ética da contribuição significa ir além de suas próprias responsabilidades formais para resolver problemas maiores — e não só se esforçar mais. Além disso, rejeita o forte individualismo do modelo de mercado, enfatizando o trabalho que a pessoa faz com o grupo (em vez de tentar assumir o controle individual ou responsabilidade) e buscando a melhor contribuição de cada membro para o bem comum.
 
Vejamos a forma como os engenheiros de software da CSC encaram o muito bem batizado Capability Maturity Model. “Um processo mais maduro significa deixar a liberdade de fazer as coisas a sua própria maneira para ser criticado”, reconhece um engenheiro. “Significa ir do caos à estrutura”. Essa estrutura deixa esses trabalhadores do conhecimento mais conscientes de sua interdependência, o que por sua vez incentiva a migração de uma ética da criatividade individual para a ética da contribuição. Outro engenheiro faz a seguinte analogia:
 
“É mais ou menos como a diferença entre o basquete de rua e o profissional. O de rua é uma algazarra, é para se exibir. A pessoa age por si e não pela equipe, e joga pelo prazer de jogar. Já no basquete profissional, é parte de uma equipe. Treina muito com os colegas, ensaia jogadas, joga para praticar. Não faz nada só para si, ou mesmo só para o time. Há mais gente envolvida: técnicos, advogados, empresários, patrocinadores. É um negócio, não só um jogo”.
 
A confiança engendrada por uma ética da contribuição é menos certa do que a confiança em organizações tradicionais, que é firmemente calcada numa série comum de normas expressas por símbolos da cultura comum (durante anos, por exemplo, todo funcionário “bom” da IBM usava o mesmo tipo de chapéu). Mas também é menos volátil do que a confiança erguida sobre a fé num líder carismático e em grandes demonstrações de brilho individual. Numa comunidade colaborativa, a confiança é função da crença de cada membro na capacidade e na disposição dos colegas de trabalhar para o propósito comum (veja o quadro “Três modelos de comunidade empresarial”).
 
 
 
 
Dada essa diferença em valores, quem trabalha em iniciativas colaborativas dentro de uma organização maior pode se ver em conflito tanto com gente fiel às normas quanto com “agentes livres”. Um exemplo: a equipe da e-Solutions, inserida na organização normal do Citibank, em geral tradicio
nal, via com suspeita a tendência a discutir “quem você conhece” em vez de se concentrar na tarefa em mãos.
 
“Cada pessoa sabe a que sinais ficar atenta”, disse um colaborador. “Se alguém chega à primeira reunião e já começa a citar o nome de fulano ou sicrano, saio do sério, pois isso significa que, em vez de se concentrar nos recursos e na proposta de mercado, [a pessoa] está tentando ganhar credibilidade por causa daqueles que conhece (…). E isso, no fim das contas, não faz a gente avançar um centímetro.”
 
Institua processos interdependentes
Obviamente, um propósito comum não significa nada se indivíduos com habilidades e responsabilidades distintas não puderem contribuir para ele e para os colegas. Embora sejam ótimas na coordenação vertical, burocracias tradicionais não são boas para fomentar relações horizontais. Comunidades de agentes livres são ótimas na colaboração ad hoc, mas têm menos sucesso em iniciativas interdependentes em grande escala.
 
O principal mecanismo de coordenação de uma comunidade colaborativa, em geral composta por equipes que se sobrepõem, é um processo para alinhar o propósito comum dentro de projetos — e entre projetos. Chamamos esse tipo de coordenação de gestão de processos interdependentes — um grupo de técnicas que inclui kaizen, mapeamento de processos e protocolos formais para brainstorming, gestão de reuniões participativas e tomada de decisões com vários stakeholders. Com seus métodos bem desenvolvidos, por exemplo, o CMM permite que engenheiros de software da CSC rapidamente adaptem procedimentos comprovados de gestão de projetos a necessidades do projeto em pauta.
 
A gestão de processos interdependentes é explícita, flexível e interativa. Processos são cuidadosamente elaborados e, em geral, convertidos em protocolos — embora sejam continuamente revistos à medida que exigências do trabalho e de clientes vão mudando. São definidos mais por indivíduos envolvidos na tarefa do que por quem está lá no topo. É como disse um gerente de projetos da CSC: “As pessoas apoiam o que ajudam a criar (…). Como gerente de projeto, se estiver distante demais do trabalho técnico para definir [os processos] você mesmo (…), é só com o envolvimento de indivíduos cruciais que você terá certeza de contar com bons [procedimentos], que gozem de credibilidade junto a seus pares”.
 
Na e-Solutions, a interdependência tomou forma no “mapa do e-business”, que foi disponibilizado em rede para todos na organização, serviu de modelo para novos projetos e foi continuamente atualizado e melhorado. Novas equipes criaram seus próprios mapas para que pudessem atualizá-los à medida que definiram seus papéis e responsabilidades.
 
 
Numa comunidade colaborativa, qualquer um pode promover mudanças se sua atividade assim o exige, mas há que travar um debate considerável para expor as consequências para outros participantes e para garantir que todos entendam a mudança. No Citibank, uma gerente da e-Solutions dá a seguinte descrição:
 
“Quem controla o mapa de processos? Todos nós. Cada um de nós tem uma perspectiva distinta, seja sobre um parceiro, sobre um produto ou sobre as relações de modo geral. Quando fazemos uma mudança, todos são comunicados. A equipe se reuniu para falar sobre isso; todo mundo entende seu papel. No começo, era só eu e mais dois; quando dividimos as responsabilidades de entrega e execução, foi preciso refazer o exercício”.
 
Esse tipo de gestão de processos é difícil de manter, pois exige que gente habituada a sistemas mais tradicionais adquira hábitos radicalmente novos. Tanto em organizações burocráticas como voltadas ao mercado, as pessoas recebem metas e procedimentos, mas ficam, basicamente, livres para operar dentro desses limites. Já a gestão de processos colaborativos interfere nessa autonomia — ao exigir que as pessoas se adaptem continuamente às necessidades dos outros. Aceitar o valor dessa interdependência em geral é difícil, e o hábito de documentar e discutir pode exigir um tempo considerável para fincar raízes. Um gerente na Johnson & Johnson falou das dificuldades do grupo:
 
“A equipe reconheceu que havia problemas de alinhamento. Isso fez com que nos sentássemos, como equipe, para colocar as coisas no papel. A ideia era que eu pudesse consultar o que tínhamos decidido e dizer: ‘Em 15 de maio, decidimos x, y e z’. Um dia depois, esse plano já estava obsoleto. Estávamos fazendo acordos, mudando datas, redefinindo prioridades — sem atualizar o documento. O grande problema são as conversas paralelas, informais, entre duas pessoas — que tomam uma decisão sem informar o resto da equipe. O segredo é reavaliar tudo periodicamente à medida que as coisas mudam. A cada conversa, precisamos atualizar e manter o documento”.
 
Crie uma infraestrutura colaborativa
Se o trabalho está organizado em equipes e o trabalhador atua, cada vez mais, em mais de uma equipe, surge a necessidade de uma nova estrutura de autoridade — estrutura que envolva esferas de influência sobrepostas. É o que chamamos de centralização participativa. Participativa porque a empreitada colaborativa busca mobilizar o conhecimento de todos; centralizada porque esse conhecimento deve ser coordenado para que possa ser aplicado em escala. Um contribuinte da e-Solutions deu um exemplo típico:
 
 
 “Na unidade, há de fato três chefes. Um deles é responsável por meu salário, mas de uma perspectiva profissional, [os três] são igualmente importantes. Um deles me diz mais o que fazer no plano tático, outro mais em direção geral e visão. A vantagem é que há várias pessoas aptas a desempenhar vários papéis, para que possamos abordar os recursos de várias perspectivas. No espaço eletrônico, essa agilidade é muito útil. No final, todo mundo sabe quem bate o martelo, mas raramente chegamos a isso. Não diria que uma decisão nunca é imposta; d
iria que essa estrutura horizontal gera mais questionamento e mais discussão, que creio ser uma coisa boa, pois quando a hierarquia organizacional é mais rígida, as pessoas relutam mais em levar as coisas aos superiores”.
 
Se o que esse colaborador descreve soa como uma matriz, é porque é. A estrutura matricial foi testada por muitas empresas nas últimas décadas; já que a taxa de insucesso é alta, as pessoas costumam achar que é um modelo ruim. Mas a vantagem competitiva que a estrutura matricial traz é tão grande justamente por ser tão difícil de sustentar. Essa estrutura dá e recebe suporte de outros recursos do modelo colaborativo: propósito comum, ética da colaboração e gestão de processos interdependentes. Sem esses suportes, o modelo matricial rui sob o peso do jogo político.
 
Sistemas de remuneração não são o motor primário da motivação em organizações colaborativas. Embora com o tempo a pessoa vá ficar insatisfeita se achar que o salário não reflete sua contribuição, as decisões que toma diariamente não são guiadas pela meta de maximizar o quanto ganha. A motivação operacional é, antes, o que Tracy Kidder memoravelmente rotulou de teoria da gestão “pinball” no livro The Soul of a New Machine. Se vencer, você pode jogar de novo — assumir um novo desafio, passar para outro nível. De modo mais geral, as pessoas falam bastante sobre a contribuição dos colegas, de modo que a comunidade colaborativa cria um sistema reputacional relativamente preciso — sistema que vira a base para a seleção de gente para participar de projetos novos, interessantes.
 
Isso posto, um sistema de remuneração precisa ser equânime. Já que supervisores formais não podem monitorar tudo o que subordinados em distintos departamentos estão fazendo em cada projeto, a organização colaborativa aposta pesado em alguma forma de feedback de 360 graus com várias fontes.
 
A revolução colaborativa
Não queremos minimizar o inegável desafio de montar uma comunidade colaborativa. Definir e alinhar processos que interliguem gente de várias equipes exige constante atenção. Nem toda estrela que se deseja atrair vai querer abrir mão da autonomia para colher os frutos do trabalho em equipe. Atribuir uma remuneração justa de acordo com a contribuição é difícil.
 
Aliás, descobrimos que a paciência e a habilida­de necessárias para criar e manter um senso de propó­si­to comum são raros na hierarquia de empresas, sobretudo se considerarmos que não é um processo que, uma vez estabelecido, pode ser esquecido. O propósito deve ser continuamente redefinido — à medida que mercados e clientes evoluem — e membros da comunidade precisam participar constantemente da definição e da compreensão de complexas missões coletivas. Esse tipo de participação custa caro e consome tempo. E líderes carismáticos que acreditam em simplesmente seguir o instinto não costumam gostar dessa forma de operar.
 
Além disso, criar uma comunidade colaborativa, como atesta a experiência da IBM, é um investimento a longo prazo, em conflito com muitas pressões competitivas e financeiras de curto prazo que toda empresa precisa enfrentar. Logo, não vislumbramos, tão cedo, um dia no qual toda empresa será totalmente organizada em comunidades colaborativas.
 
Ainda assim, poucos sustentariam que é possível atender ao imperativo do mercado atual — inovar com rapidez suficiente para acompanhar a concorrência e as necessidades de clientes e, ao mesmo tempo, melhorar o custo e a eficiência — sem a participação ativa de trabalhadores de distintas áreas e níveis de responsabilidade. Para dar conta desse recado, a empresa precisa de muito mais do que cooperação mínima e mera conformidade. Precisa de ideias de todos sobre como fazer as coisas de um jeito melhor e mais barato. Precisa de colaboração de verdade.
 
Um século atrás, um punhado de empresas lutou para construir organizações confiáveis o bastante para tirar proveito da emergente economia de consumo de massa. As que conseguiram ganharam enorme notoriedade: General Motors, DuPont, Standard Oil. Hoje, confiabilidade não é mais uma vantagem competitiva crucial; estamos num novo ponto de inflexão. As organizações que ficarão conhecidas neste século serão reconhecidas pela inovação eficiente, sustentada, em grande escala. A chave dessa capacidade não é a lealdade à empresa nem a autonomia do agente livre; é, sim, uma forte comunidade colaborativa.
 
 
_________________________
Paul Adler é professor de administração e organização da Marshall School of Business (University of Southern California), nos EUA; é titular da cátedra Harold Quinton Chair in Business Policy. Charles Heckscher é professor da School of Management and Labor Relations (Rutgers University), nos EUA, e diretor do Center for Organizational Learning and Transformation da instituição. Laurence Prusak é consultor independente e professor do programa Information and Knowledge Strategy da Columbia University, também nos EUA.
 
 
HBR Reprint R1107E–P
 
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
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