Equipes

Como equipes autossuficientes resolvem seus conflitos

Amit Maimon
15 de dezembro de 2017

Em uma estrutura de equipe tradicional, os conflitos são quase sempre levados ao chefe para que ele possa resolvê-los. É difícil para você priorizar os projetos ou decidir que prazos precisam ser alterados? Peça que o líder de sua equipe intervenha nesses casos e tome as decisões necessárias. Por acaso você acha que um colega de trabalho está sendo irritante, ou que sua produtividade está baixa? Aconselhe o gestor a dar algum tipo de feedback a esses funcionários. Mas, em empresas com uma estrutura organizacional plana ou equipes autossuficientes, tais atitudes não são viáveis. Essas equipes devem identificar diferentes maneiras de descobrir e resolver os conflitos diários.

Elas podem se concentrar em três aspectos que ajudarão seus integrantes a resolver melhor seus conflitos. (Empresas com uma hierarquia mais tradicional também podem tirar proveito desses conselhos.)

Estimule a honestidade para resolver os conflitos de modo mais produtivo. Em primeiro lugar, equipes autossuficientes devem ser honestas ao resolver suas diferenças e falar sobre elas. Os conflitos não devem ser encarados como um empecilho que leva à ansiedade e à desunião, mas sim, como uma oportunidade de crescimento e fortalecimento das relações de trabalho.

Para criar essa cultura de honestidade, tente transformar a resolução de conflitos em uma atividade organizada em grupo. Uma técnica chamada Planning Poker permitiu que minha equipe percebesse quão produtiva pode ser a diferença de opiniões. Usando um sistema de pontuação, a técnica incentiva todos os membros da equipe a dar sua opinião, analisar cada opção e a votar, como um todo, na melhor alternativa. A Planning Poker é predominantemente usada por desenvolvedores de software, mas também pode facilitar quase todas as decisões de sua empresa.

Chegue a um acordo sobre que conflitos podem ser resolvidos sem o envolvimento de outros. Por exemplo, você pode criar normas sobre o que seriam decisões de baixo risco (por exemplo, decisões que afetariam poucas pessoas ou os custos relacionados a ela ficam abaixo de certo limiar), e estimular a equipe a resolver esses conflitos de baixo risco sem a interferência do grupo.

Priorize responsabilidade em vez de culpa. Equipes autônomas devem ganhar e perder unidas. Quando as dificuldades aparecem, as equipes não devem culpar aqueles que estão mais próximos do desastre. Quando as pessoas apenas falam dos problemas, em vez de procurar o culpado, deveriam investigar a razão do problema.

Esse modelo de resolução de problemas está relacionado à abordagem “blameless post-mortem” muito usada no mundo da tecnologia para entender por que muitos produtos e empreendimentos não conseguem atingir seu potencial completo. Se os integrantes da equipe se sentem à vontade para falar abertamente sobre os conflitos e dificuldades pelos quais passam, perguntando a si mesmos “Como chegamos aqui?“, ao realizarem o postmortem, chegarão à raiz do problema e não passarão o tempo todo se culpando. Como diz o CTO da Etsy John Allspaw, as pessoas “são as que mais entendem os próprios erros. São elas que precisam buscar com afinco maneiras de remediá-los”. Puni-las por contribuírem com os conflitos só desestimulará um diálogo produtivo.

Para que a blameless approach possa ser aprimorada, a equipe conta com a possibilidade de discutir os problemas com diversas outras equipes da empresa e coletar várias opiniões imparciais com relação à raiz dos conflitos e como podem ser abordados. Mesmo que isso não resulte em uma opinião unânime ou em um plano de ação claro, desvia o foco das pessoas responsáveis e inicia o processo de remediação gerando assim, muitas ideias produtivas e diversificadas.

Quantifique o impacto do problema. Recentemente uma equipe na minha empresa estava em conflito porque um dos desenvolvedores de software preferia trabalhar á noite — o que era inconveniente já que todos os outros funcionários trabalhavam durante o dia. Esse funcionário não estava presente em quase nenhuma das reuniões importantes, e seus colegas de trabalho tinham de atualizá-lo constantemente sobre os assuntos debatidos o que sempre levava muito tempo.

As tensões continuaram até que a equipe decidiu quantificar o impacto que a ausência desse profissional causava. Cada reunião que ele perdia tinha a duração de uma hora, e a equipe demorava 30 minutos para repassar as informações e ouvir o que ele tinha a dizer. Com seis membros na equipe eram três horas de debates totalmente desnecessários. Além disso, o funcionário faltava a dez reuniões por mês, ou seja, a equipe gastava mais de 350 horas anuais nessas conversas. Em vez de se concentrar no conflito sintomático e forçar o funcionário a trabalhar durante o dia, a equipe decidiu criar um cronograma de reuniões mais flexível que passou a ser melhor para todos. Nos dias das reuniões, o funcionário “coruja” chegaria para trabalhar no período da tarde, participaria das reuniões com os outros membros da equipe e depois trabalharia até a hora que quisesse.

Quantificar o impacto dos conflitos gera vários benefícios. Estimula conversas produtivas cria um alinhamento dos funcionários ao redor da gravidade do problema, e revela soluções criativas uma vez que as pessoas passam a identificar a fonte e o impacto de seus conflitos. Atribuir um valor real ao desperdício ajuda as equipes a buscar melhores maneiras de reduzi-lo.
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Amit Maimon, vice-presidente sênior de inovação de produtos na ADP, é o atual líder da Lifion, uma empresa que faz parte da ADP. Anteriormente, Amit era consultor de estratégia tecnológica na McKinsey & Company. Fez um MBA na Sloan School of Management do MIT e também fundou a Socrative, uma empresa que oferece produtos de avaliação baseados em dispositivos móveis para escolas primárias e secundárias que agora atende mais de 25 milhões de estudantes nos EUA e no mundo.
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Tradução: Raphael Paschoal

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