Em uma estrutura de equipe tradicional, os conflitos são quase sempre levados ao chefe para que ele possa resolvê-los. É difícil para você priorizar os projetos ou decidir que prazos precisam ser alterados? Peça que o líder de sua equipe intervenha nesses casos e tome as decisões necessárias. Por acaso você acha que um colega de trabalho está sendo irritante, ou que sua produtividade está baixa? Aconselhe o gestor a dar algum tipo de feedback a esses funcionários. Mas, em empresas com uma estrutura organizacional plana ou equipes autossuficientes, tais atitudes não são viáveis. Essas equipes devem identificar diferentes maneiras de descobrir e resolver os conflitos diários.

Elas podem se concentrar em três aspectos que ajudarão seus integrantes a resolver melhor seus conflitos. (Empresas com uma hierarquia mais tradicional também podem tirar proveito desses conselhos.)

Estimule a honestidade para resolver os conflitos de modo mais produtivo. Em primeiro lugar, equipes autossuficientes devem ser honestas ao resolver suas diferenças e falar sobre elas. Os conflitos não devem ser encarados como um empecilho que leva à ansiedade e à desunião, mas sim, como uma oportunidade de crescimento e fortalecimento das relações de trabalho.

Para criar essa cultura de honestidade, tente transformar a resolução de conflitos em uma atividade organizada em grupo. Uma técnica chamada Planning Poker permitiu que minha equipe percebesse quão produtiva pode ser a diferença de opiniões. Usando um sistema de pontuação, a técnica incentiva todos os membros da equipe a dar sua opinião, analisar cada opção e a votar, como um todo, na melhor alternativa. A Planning Poker é predominantemente usada por desenvolvedores de software, mas também pode facilitar quase todas as decisões de sua empresa.

Chegue a um acordo sobre que conflitos podem ser resolvidos sem o envolvimento de outros. Por exemplo, você pode criar normas sobre o que seriam decisões de baixo risco (por exemplo, decisões que afetariam poucas pessoas ou os custos relacionados a ela ficam abaixo de certo limiar), e estimular a equipe a resolver esses conflitos de baixo risco sem a interferência do grupo.

Priorize responsabilidade em vez de culpa. Equipes autônomas devem ganhar e perder unidas. Quando as dificuldades aparecem, as equipes não devem culpar aqueles que estão mais próximos do desastre. Quando as pessoas apenas falam dos problemas, em vez de procurar o culpado, deveriam investigar a razão do problema.

Esse modelo de resolução de problemas está relacionado à abordagem “blameless post-mortem” muito usada no mundo da tecnologia para entender por que muitos produtos e empreendimentos não conseguem atingir seu potencial completo. Se os integrantes da equipe se sentem à vontade para falar abertamente sobre os conflitos e dificuldades pelos quais passam, perguntando a si mesmos “Como chegamos aqui?“, ao realizarem o postmortem, chegarão à raiz do problema e não passarão o tempo todo se culpando. Como diz o CTO da Etsy John Allspaw, as pessoas “são as que mais entendem os próprios erros. São elas que precisam buscar com afinco maneiras de remediá-los”. Puni-las por contribuírem com os conflitos só desestimulará um diálogo produtivo.

Para que a blameless approach possa ser aprimorada, a equipe conta com a possibilidade de discutir os problemas com diversas outras equipes da empresa e coletar várias opiniões imparciais com relação à raiz dos conflitos e como podem ser abordados. Mesmo que isso não resulte em uma opinião unânime ou em um plano de ação claro, desvia o foco das pessoas responsáveis e inicia o processo de remediação gerando assim, muitas ideias produtivas e diversificadas.

Quantifique o impacto do problema. Recentemente uma equipe na minha empresa estava em conflito porque um dos desenvolvedores de software preferia trabalhar á noite — o que era inconveniente já que todos os outros funcionários trabalhavam durante o dia. Esse funcionário não estava presente em quase nenhuma das reuniões importantes, e seus colegas de trabalho tinham de atualizá-lo constantemente sobre os assuntos debatidos o que sempre levava muito tempo.

As tensões continuaram até que a equipe decidiu quantificar o impacto que a ausência desse profissional causava. Cada reunião que ele perdia tinha a duração de uma hora, e a equipe demorava 30 minutos para repassar as informações e ouvir o que ele tinha a dizer. Com seis membros na equipe eram três horas de debates totalmente desnecessários. Além disso, o funcionário faltava a dez reuniões por mês, ou seja, a equipe gastava mais de 350 horas anuais nessas conversas. Em vez de se concentrar no conflito sintomático e forçar o funcionário a trabalhar durante o dia, a equipe decidiu criar um cronograma de reuniões mais flexível que passou a ser melhor para todos. Nos dias das reuniões, o funcionário “coruja” chegaria para trabalhar no período da tarde, participaria das reuniões com os outros membros da equipe e depois trabalharia até a hora que quisesse.

Quantificar o impacto dos conflitos gera vários benefícios. Estimula conversas produtivas cria um alinhamento dos funcionários ao redor da gravidade do problema, e revela soluções criativas uma vez que as pessoas passam a identificar a fonte e o impacto de seus conflitos. Atribuir um valor real ao desperdício ajuda as equipes a buscar melhores maneiras de reduzi-lo.
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Amit Maimon, vice-presidente sênior de inovação de produtos na ADP, é o atual líder da Lifion, uma empresa que faz parte da ADP. Anteriormente, Amit era consultor de estratégia tecnológica na McKinsey & Company. Fez um MBA na Sloan School of Management do MIT e também fundou a Socrative, uma empresa que oferece produtos de avaliação baseados em dispositivos móveis para escolas primárias e secundárias que agora atende mais de 25 milhões de estudantes nos EUA e no mundo.
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Tradução: Raphael Paschoal

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