Todo gestor precisa fazer escolhas nada fáceis — faz parte do trabalho. E as escolhas mais difíceis dizem respeito a áreas nebulosas — situações em que, apesar de você e sua equipe trabalharem duro para reunir os fatos e fazer a melhor análise possível, nem sempre dominam a situação. É fácil ficar paralisado diante desses desafios. No entanto, todo líder precisa tomar decisões e ir em frente. Seu julgamento é essencial.

Não é simples fazer uma escolha. Envolve uma fusão de pensamentos, sentimentos, experiência, imaginação e caráter. Mas cinco questões práticas podem aumentar suas chances de fazer julgamentos mais adequados, mesmo quando os dados são incompletos ou pouco claros, as opiniões estão divididas e as respostas estão longe de ser óbvias.

De onde vêm essas perguntas? Ao longo de muitos séculos e muitas culturas, elas surgiam à medida que homens e mulheres com grandes responsabilidades lutavam para lidar com problemas complexos. Elas expressam insights das mentes mais perspicazes e dos espíritos sensíveis da humanidade. Tenho contado com elas há anos ao trabalhar com candidatos a MBAs e no coach com executivos. E acredito que podem ajudar você, sua equipe e sua organização a navegar pelas áreas mais confusas e nebulosas.

Este artigo mostra as cinco perguntas e as ilustra com um estudo de caso sobre uma gestora que precisa decidir o que fazer com um funcionário com persistente baixo desempenho que não consegue responder a sugestões de melhoria. Ele merece perder pontos na revisão, talvez até ser demitido, mas os superiores fazem vista grossa para suas falhas.

Como a gestora deve abordar a situação? Não se trata de seguir o instinto. Nem simplesmente se conformar. Mas trabalhar sistematicamente com a ajuda de cinco perguntas:

Quais são as consequências finais das minhas escolhas?

Quais são as minhas obrigações fundamentais?

O que trará bons resultados?

Quem somos nós?

Com o que posso viver?

Para respondê-las, é preciso dispor das melhores informações e conhecimentos. E é você mesmo que deve respondê-las. Quando se trata de decisões em áreas nebulosas, em geral não temos certeza da melhor escolha. Mas com a ajuda desse processo, temos a chance de saber que trabalhamos de forma correta — não apenas como bons gestores, mas como bons seres humanos.

Consequências finais
A primeira pergunta o leva a considerar cuidadosa e analiticamente cada curso de ação disponível, juntamente com as consequências do mundo real de cada um. Problemas nebulosos raramente são resolvidos com a ajuda de um flash intuitivo. Como me disse um CEO muito bem-sucedido: “O líder solitário do Olimpo é realmente um modelo ruim”. Portanto, o seu trabalho é deixar de lado a sua suposição inicial sobre o que deve fazer e reunir um grupo de consultores e especialistas confiáveis e perguntar: “O que podemos fazer? E quem vai se beneficiar ou se prejudicar, em curto ou longo prazo, por cada escolha?”.

Não confunda isso com a análise de custo/benefício, nem se concentre apenas no que pode contar ou avaliar. Claro, você deve obter os melhores dados que puder e aplicá-los corretamente. Mas os problemas nebulosos exigem que você pense de forma mais ampla, profunda, concreta, imaginativa e objetiva sobre o impacto de suas escolhas. Nas palavras do antigo filósofo chinês Mozi, “O homem benevolente é aquele que procura promover o que é benéfico e eliminar o que é prejudicial para o mundo”.

No mundo complexo, fluido e interdependente atual, nenhum de nós pode prever o futuro com precisão. E às vezes é difícil pensar claramente sobre questões nebulosas. O importante é ter tempo para abrir a mente, montar a equipe certa e analisar suas opções com lentes humanistas. Faça um esboço de uma árvore de difíceis decisões listando todos os potenciais movimentos e resultados prováveis. Ou designe certas pessoas para atuar como advogados do diabo e encontrar falhas em seu pensamento e impedi-lo de tirar conclusões precipitadas ou sucumbir ao pensamento de grupo.

Quando se trata de tomar decisões difíceis e importantes, não se deve esquecer que elas podem afetar a vida e os meios de subsistência de muitas pessoas. A primeira pergunta é um chamado para você lidar com essa dura realidade.

Obrigações fundamentais
Todos nós temos deveres — como pais, filhos, cidadãos, empregados. Gestores também têm obrigações para com os acionistas e outros stakeholders. Mas a segunda questão diz respeito a algo mais profundo: os deveres que temos de proteger e respeitar a vida, os direitos e a dignidade de nossos companheiros, homens e mulheres.

Todas as grandes religiões do mundo — islamismo, judaísmo, hinduísmo, cristianismo — enfatizam esse princípio. O especialista em ética contemporânea Kwame Anthony Appiah diz: “Nenhuma lealdade local pode jamais justificar o esquecimento de que todo ser humano tem responsabilidades para com todos os outros”.

De que maneira você pode descobrir, especificamente, o que esses deveres o obrigam a fazer em uma situação particular? Confiando no que os filósofos chamam de “imaginação moral”. Isso envolve sair da zona de conforto, reconhecer preconceitos e pontos cegos e se colocar no lugar de todos os stakeholders, principalmente os mais vulneráveis. Como você se sentiria no lugar deles? Com o que ficaria mais preocupado ou o que mais temeria? Como gostaria de ser tratado? O que enxergaria como justo? Que direitos acredita que teria? O que consideraria detestável? Fale diretamente com as pessoas que serão afetadas por sua decisão ou peça, da maneira mais persuasiva possível, a um membro de sua equipe que finja ser um estranho ou uma vítima.

Mais uma vez, você deve ter em mente tanto a história da economia quanto a sua formação acadêmica. Sim, os gestores têm o dever legal de servir à corporação — mas isso é um mandato muito amplo, que inclui o bem-estar dos trabalhadores, dos clientes e da comunidade em que se inserem. Você tem sérias obrigações com todos simplesmente porque você é humano. Quando precisar decidir algo nebuloso, reflita seriamente, por um bom tempo e de um ponto de vista pessoal sobre qual desses direitos é primordial.

O mundo como ele é
A terceira questão o leva a olhar para o problema de uma forma clara e pragmática — ou seja, enxergar o mundo não como gostaria que fosse, mas como ele é. Em última análise, você precisa de um plano que funcione — que pode tirar um indivíduo, uma equipe, um departamento ou uma organização inteira da zona nebulosa de forma responsável e a contento.

A frase “o mundo como ele é” aponta para o pensamento de Nicolau Machiavel — uma perspectiva, talvez surpreendente, num artigo sobre tomadas de decisão responsáveis. A opinião de Maquiavel é importante, pois reconhece que não vivemos em um ambiente calmo, previsível e cercado por pessoas virtuosas. O mundo descrito por ele é imprevisível, difícil e moldado pelo interesse próprio. Bons planos podem acabar mal, assim como projetos ruins podem funcionar. Muito do que acontece está simplesmente fora do nosso controle. Os líderes raramente têm liberdade e recursos ilimitados, por isso, muitas vezes, devem fazer escolhas dolorosas. E muitos indivíduos e grupos seguirão seus próprios planos, de forma hábil
ou não, se não forem influenciados a fazer de outro modo.

É por isso que, após considerar as consequências e os deveres, você precisa levar em conta os aspectos práticos: dentre as possíveis soluções para o problema, quais têm maiores chances de funcionar? Qual é mais resistente? E quão resiliente e flexível você é?

Para responder a estas perguntas, mapeie o campo de força em torno de você: quem quer o quê; quão duro e quão frutiferamente cada um pode lutar por seus objetivos. Prepare-se para ser ágil e até mesmo oportunista — desviando de obstáculos ou surpresas — e, quando a situação exigir, jogue duro, afirmando a sua autoridade e lembrando aos demais quem é o chefe.

É fácil interpretar mal a terceira questão como uma “saída” — uma desculpa para fazer o que é seguro e conveniente em vez da coisa certa. Mas trata-se, realmente, do que vai dar certo se for possível infundir persistência, dedicação, criatividade, tomada de risco prudente e habilidade política à tarefa.

Quem somos nós?
De acordo com um antigo ditado africano, “Eu sou porque nós somos”. Em outras palavras, nosso comportamento e nossa identidade são influenciados pelos grupos com quem trabalhamos e convivemos. Como disse Aristóteles (e como um vasto corpo de literatura científica desde então tem confirmado), “O homem é por natureza um animal social”. Esta questão, portanto, o leva a parar e pensar sobre suas decisões em termos de relações, valores e normas. O que realmente importa para a sua equipe, empresa, comunidade, cultura? Como você pode agir de uma forma que reflita e expresse esses sistemas de crenças? Se há conflito, o que deve prevalecer?

Para responder a estas perguntas, pense nas histórias que definem determinado grupo — as decisões e os incidentes que todos citam ao explicar os ideais com os quais você está coletivamente comprometido, aquilo pelo qual você tem lutado e as consequências que tenta evitar. Imagine que você está escrevendo uma frase ou um capítulo da história da sua empresa. De todos os caminhos que pode escolher nesta área nebulosa, o que melhor expressaria aquilo que sua organização representa?

Ao contrário das três primeiras questões, que exigem uma perspectiva externa à situação e o mais objetiva possível, esta o trata como um insider, com o risco de adotar uma visão limitada e isolada na hora de considerar normas e valores, porque nossa inclinação natural é cuidar de nós mesmos. Por isso, procure contrabalançar essa tendência com o pensamento utilizado nas questões anteriores.

Às vezes é difícil pensar claramente sobre questões nebulosas. Você precisa abrir sua mente, montar a equipe certa e analisar suas opções com lentes humanistas.

Vivendo com a sua decisão
Um bom julgamento se baseia em duas coisas: uma tem a ver com a melhor compreensão e análise possível da situação. A outra envolve os valores, os ideais, as vulnerabilidades e as experiências de quem vai tomar a decisão. Um executivo experiente me disse uma vez: “Não iria em frente só porque o meu cérebro me disse que era a coisa certa a fazer. Também preciso sentir. Se isso não acontece, procuro deixar meu cérebro e minhas emoções em harmonia”.

Em última análise, você precisa escolher, comprometer-se, agir. E viver com as consequências de sua escolha. Por isso, o que decidir deve refletir suas preocupações genuínas, como gestor e como ser humano. Depois de considerar resultados, funções, aspectos práticos e valores, decida o que importa mais e o que importa menos. Esse sempre foi o desafio de assumir qualquer grande responsabilidade no trabalho e na vida.

Como você vai descobrir com o que pode viver? Deixe as conversas de lado, feche a porta, silencie os eletrônicos e pare para refletir. Imagine a si mesmo explicando sua decisão a um amigo ou a um mentor — alguém em quem confia e respeita profundamente. Você se sentiria confortável? Como essa pessoa reagiria? Também pode ser útil escrever a sua decisão e suas razões: isso favorece a clareza de pensamento e serve como uma forma de compromisso pessoal.

Imagine a si mesmo explicando sua decisão para um amigo ou um mentor, alguém em quem confia e respeita profundamente. Você se sentiria confortável? Como essa pessoa reagiria?

Na prática
Agora vamos voltar para o nosso estudo de caso. Becky Friedman era uma gestora de 27 anos de um grupo de tecnologia com 14 pessoas responsáveis pelas vendas de roupas em uma loja online. Um dos membros da equipe, Terry Fletcher, 15 anos mais velho que ela, com bastante tempo de casa, não estava fazendo a sua parte. Apesar de o chefe anterior lhe atribuir continuamente 3,5 numa escala de desempenho de 5 pontos, Friedman não acreditava que o trabalho dele merecia tudo isso. E sempre que ela lhe dava a oportunidade de desenvolver suas habilidades e aumentar suas contribuições, Fletcher não ia adiante. Então, Friedman decidiu baixar a classificação dele para 2,5 e colocá-lo em um plano de melhoria de desempenho (PIP, na sigla em inglês) — o passo seguinte seria a demissão. No entanto, não demorou muito para que dois dos vice-
presidentes da empresa, bons amigos de Fletcher, soubessem dos planos dela e lhe fizessem uma visita. Eles perguntaram se ela tinha certeza do que planejava fazer e sugeriram que o verdadeiro problema era sua gestão.

De repente, a situação já não era tão clara. Friedman tinha entrado em uma zona cinzenta e se sentia presa. Para encontrar uma saída, lançou mão das cinco perguntas. E considerou algumas opções — manter seu plano, abandoná-lo ou encontrar um meio termo — e as consequências. A gestora se lembrou de seus deveres básicos para com seus companheiros, incluindo Fletcher, a equipe e os vice-presidentes. Avaliou questões práticas da organização. Pesou as normas definidoras e os valores de seus diversos grupos sociais. E refletiu cuidadosamente sobre o que realmente importa na vida.

Friedman suspeitava que, se fosse adiante e desse a Fletcher a classificação que merecia, ela e sua equipe poderiam sofrer represálias: os vice-presidentes poderiam reter recursos ou mesmo forçá-la a sair da empresa. Ela também se preocupava com Fletcher, que parecia fora do eixo e com problemas pessoais. De que maneira uma má avaliação e uma possível perda de emprego poderiam afetá-lo, não só financeira, mas também psicologicamente? Se Friedman escolhesse a opção B, no entanto, ela ainda teria um peso morto em sua equipe, o que impediria o grupo de alcançar suas metas ambiciosas e desmoralizaria seus membros mais talentosos e diligentes. E os vice-presidentes entenderiam sua reavaliação como sinal de fraqueza, o que manteria a recém-chegada longe das fileiras de liderança.

Opções de meio-termo, como apresentar a Fletcher mais oportunidades de desenvolvimento ou lhe dar outro aviso, pareciam mais promissoras, mas carregavam seus próprios riscos: seriam eficazes para modificar o seu comportamento? Como isso repercutiria aos olhos dos vice-presidentes? Friedman também considerava o que importava mais para ela, sua equipe e sua organização. Sendo mulher na área de ciência da computação, ela sabia o que era ser marginalizada (como Fletcher, entre jovens habilidosos em seu departamento) e se sentiu compelida a ajudá-lo. Ao mesmo tempo, seu grupo se orgulhava de seu desempenho excepcionalmente profissional, e a empresa, apesar de jovem, defendia o regime meritocrático (e, em geral, o adotava), com padrões elevados e forte foco nas necessidades do cliente.

Depois de muita deliberação, Friedman decidiu tentar uma sessão de aconselhamento com Fletcher. Ela começou dizendo que havia decidido lhe dar um 2,5, mas que não o colocaria num PIP, porque seria humilhante demais. Então, a gestora pediu a ele que considerasse as pessoas contratadas recentemente no departamento (todos tinham fortes habilidades técnicas) e avaliasse honestamente se ele se sentiria feliz e bem sucedido trabalhando ao lado deles.

Ela terminou sugerindo que ele trabalhasse nos próximos meses e ao mesmo tempo procurasse outra função, dentro ou fora da empresa. Friedman ficou surpresa e aliviada quando a raiva imediata dele em relação à má classificação diminuiu e ele concordou em considerar o plano; na verdade, Fletcher já tinha pensado em partir. Ele passou as semanas seguintes procurando outras posições, dentro e fora da empresa, e logo ingressou em outra empresa. Friedman, entretanto, continuou a prosperar. Ela teve sorte, claro. Não havia nenhuma garantia de que Fletcher responderia tão positivamente ao seu feedback. Mas ela se colocou numa boa posição e conduziu o processo da melhor maneira, o que a preparou para tentar outras táticas prudentes se a primeira não funcionasse.

Quando enfrentar um problema nebuloso, responda sistematicamente a todas as cinco perguntas, assim como Becky Friedman. Não basta escolher sua favorita. Cada pergunta é uma voz importante nas longas conversas sobre o que conta para tomar uma boa decisão sobre um problema difícil e com grandes riscos para outras pessoas.

A liderança pode ser um fardo. E também um atraente e importante desafio. Seu trabalho não é encontrar soluções em áreas cinzentas, mas criá-las com a ajuda de seu julgamento. Certa vez, um executivo que respeito muito me disse: “Realmente queremos alguém ou alguma regra para nos dizer o que fazer. Mas às vezes não há, e você precisa decidir quais são as regras ou os princípios mais relevantes em cada caso. Você não pode escapar dessa responsabilidade”.
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Joseph L. Badaracco é professor da cátedra John Shad de ética empresarial da Harvard Business School.

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