Um número considerável de empresas de mercados emergentes faz frente a grandes multinacionais, apesar do poder de fogo dessas gigantes. Os autores, ambos do Boston Consulting Group, mostram como essas campeãs nacionais conseguiram a impressionante proeza. O segredo é adotar a maioria dos elementos — ou todos, até — de uma estratégia de seis partes.

Primeiro, essas empresas criam produtos e serviços adaptados às necessidades locais e, a princípio, buscam economias de escopo. Segundo, concebem modelos de negócios para superar obstáculos peculiares ao mercado local, ganhando no processo vantagem competitiva. Terceiro, inventam ou adquirem a última palavra em tecnologia e a utilizam de modo eficaz. Quarto, acham maneiras de tirar proveito da mão-de-obra barata e treinam gente na própria empresa para superar a escassez de profissionais qualificados. Quinto, ganham escala nacional com rapidez, antes que rivais regionais possam ameaçar seu reinado. Sexto, investem em altos talentos gerenciais para sustentar um rápido crescimento. Embora nenhum elemento por si só seja revolucionário, quando combinados dão origem a uma estratégia potente, como mostram os autores ao relatar a história da Ctrip, a maior agência de viagens online da China.

Por maior que seja o sucesso de campeãs nacionais — e o artigo identifica 50 delas, incluindo as brasileiras Gol e Grupo Positivo —, um punhado de multinacionais conseguiu aplicar a estratégia dessas rivais locais para superá-las em seu próprio terreno. Qualquer empresa internacional faria bem em estudar esses modelos para poder repensar a própria estratégia antes que rivais nacionais impeçam seu sucesso em rentáveis mercados emergentes.

Para triunfar nos mercados de crescimento mais acelerado do mundo, uma transnacional precisa competir com grupos nacionais cada vez mais sofisticados. Não é fácil. 

Do fim da década de 1970 para cá, governos de todo continente permitiram que os ventos da competição global soprassem sobre sua economia. Com a redução de barreiras tarifárias e a abertura ao investimento estrangeiro, houve uma corrida de multinacionais para esses países. A impressão inicial era que gigantes americanas, européias e japonesas superariam rápido as rivais nacionais e conquistariam o mercado de quase todo produto ou serviço. Afinal, tinham tecnologia e produtos de última geração, imensos recursos financeiros, marcas fortes e os melhores sistemas e profissionais de gestão do mundo.

Países como Brasil, China, Índia e México — não raro pressionados por nações desenvolvidas — permitiram a entrada de transnacionais, mas de modo lento, quase relutante. Estavam convencidos de que essa turma de Golias globais dizimaria de um golpe só as empresas locais.

Não foi o que aconteceu, segundo nossa pesquisa. Passamos os últimos três anos estudando empresas em dez países em rápido desenvolvimento: Brasil, China, Índia, Indonésia, Malásia, México, Polônia, República Eslovaca, Rússia e Tailândia. Em todos eles, empresas nacionais sagazes estão se mostrando perfeitamente capazes de enfrentar adversárias estrangeiras. Reprimiram o ataque de multinacionais a seu core business, assumiram a liderança do mercado (ou estão se aproximando disso) e, não raro, agarraram novas oportunidades antes das estrangeiras. Hoje, muitas delas dominam o mercado, não devido a políticas econômicas protecionistas, mas graças à combinação de estratégia e execução. Ao montar uma lista de 50 campeãs nacionais, descobrimos que 21 haviam tido receita superior a US$ 1 bilhão em 2006 e que o faturamento do grupo todo subira cerca de 50% entre 2005 e 2006 (veja o quadro “50 campeãs nacionais”). Céticos não deviam esquecer que Davi matou Golias, e não o contrário.

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Vejamos um punhado de empresas locais que fizeram frente à competição estrangeira nos últimos cinco anos ou mais:

No Brasil, o Grupo Positivo tem uma fatia maior do mercado de PCs do que a Dell ou a Hewlett-Packard; já a Totvs lidera o mercado de software de ERP (enterprise resource planning) para empresas de pequeno e médio porte, batendo a maior fabricante de software de gestão do mundo, a SAP.

• Na China, o uso diário do site de buscas Baidu é quatro vezes maior do que o da Google China; o QQ, da líder em serviços de mensagem instantânea Tencent, supera o MSN Messenger; já o site de viagens Ctrip está à frente da Travelsky, do eLong.com (Expedia) e do Zuji.com (Travelocity).

• Na Índia, a Bharti Airtel travou um embate com a Hutchison Telecom, que vendeu seu braço no país para a Vodafone em 2007, e despontou como líder do mercado de telefonia celular.

• No México, o Grupo Elektra, que criou uma das maiores redes de varejo do país, faz concorrência à Wal-Mart.

• Na Rússia, a Wimm-Bill-Dann Foods é a maior produtora de laticínios do país, à frente da Danone e da Coca-Cola.

O sucesso de empresas locais não é um bom sinal para corporações do mundo desenvolvido, muitas das quais em busca de crescimento e lucro em mercados emergentes. Numa sondagem de transnacionais que fizemos em 2006, dois terços dos respondentes disseram que pretendiam investir mais em economias em desenvolvimento nos cinco anos seguintes. Não surpreende. Segundo a Economist Intelligence Unit, 45% do PIB mundial e 60% do crescimento anual do PIB virão de economias em rápido desenvolvimento já em 2010. Paralelamente, várias empresas ocidentais e japonesas foram incapazes de penetrar mercados emergentes, ou bateram em retirada. Yahoo e eBay, por exemplo, saíram da China, enquanto NEC e Panasonic desistiram do mercado chinês de telefones celulares. Certas empresas tiveram dificuldade para descer do posto nobre que ergueram para si mesmas e já não soam irresistíveis para o consumidor nem imbatíveis para a concorrência local.

Por que a estratégia das maiores e melhores n
ã
o surte efeito em países em desenvolvimento? Parte do problema é que muitas transnacionais crêem, erroneamente, que economias emergentes estão anos atrás de nações desenvolvidas e que seu mercado a certa altura será parecido com o destas. Multinacionais supõem que é só questão de tempo para que seu modelo de negócios atual e sua proposta de valor comecem a produzir resultados em países em desenvolvimento. São equívocos fatais — por uma série de motivos.

Economias em desenvolvimento não estão atrás de desenvolvidas nem mostram sinais de que irão convergir com elas. Mercados emergentes são distintos, atrás em certos aspectos e à frente em outros. Na China, por exemplo, a infra-estrutura de telecomunicações é mais nova e melhor do que a da maior parte dos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, cerca de 300 milhões de chineses vivem com menos de US$ 1 por dia, segundo o Banco Mundial. Na Índia, uma elite instruída com salários dentro de parâmetros internacionais viceja numa nação com alta taxa de analfabetismo. Na Rússia, um capital de risco abundante coexiste com direitos vagos de propriedade e barreiras burocráticas intimidantes. Essas disparidades não devem desaparecer tão cedo e estão criando mercados singulares.

Obstáculos e oportunidades que caracterizam mercados emergentes tornam inútil a maioria das estratégias genéricas. Um exemplo simples: na Índia, a inexistência de acesso confiável à internet torna inútil o atendimento ao cliente online. No entanto, redes de telecomunicação sem fio e o uso disseminado do celular permitem a empresas ajudar o cliente, até na zona rural, por meio de mensagens de texto e portais de internet adaptados ao celular. Para emplacar ali, uma empresa não pode se deixar abalar por essas contradições.

Empresas do mundo desenvolvido costumam esquecer que, graças a reformas internas, houve uma explosão recente de empreendedorismo na maioria dos países em desenvolvimento. A burocracia diminuiu muito e o capital nunca foi tão barato — mudanças que estão alimentando a competição. Mercados emergentes hoje são tão voláteis que uma multinacional já não pode aplicar estratégias criadas décadas atrás — e buriladas de lá para cá em seu maduro mercado de origem.

A nosso ver, toda multinacional deveria tomar uma página (ou mais) emprestada da cartilha de empresas locais. Ao analisarmos como 50 empresas triunfaram no mercado, descobrimos seis avenidas comuns — nem todas ligadas a estruturas de baixo custo. Uma é que, diferentemente da multinacional, a líder local não é tolhida por produtos existentes nem por noções preconcebidas sobre necessidades do cliente. Adapta produtos ou serviços a exigências distintas do consumidor e, a princípio, busca economias de escopo. Dois, seu modelo de negócios supera obstáculos e, no processo, gera vantagem competitiva. Três, tira vantagem da globalização, adotando as últimas tecnologias (de sua autoria ou de terceiros). Quatro, muitas das campeãs nacionais acham saídas inovadoras para se beneficiar de uma mão-de-obra de baixo custo e superar o déficit de talentos qualificados. Cinco, assumem escala nacional o mais rápido possível para impedir que rivais regionais ameacem seu terreno. Por último, esses dínamos possuem habilidades e talento gerencial que empresas multinacionais não raro subestimam.

Abaixo exploramos cada um desses fatores em detalhe. Embora nenhum elemento soe extraordinário por si só, as campeãs nacionais combinam com astúcia pelo menos quatro deles — às vezes, como veremos, todos os seis — para formar uma estratégia coesa e, com isso, ganhar vantagem competitiva. Mostramos, ainda, o caso de seis multinacionais que seguiram essa rota de seis vertentes e provaram do sucesso em mercados emergentes. 

Uma estratégia em seis partes

Diversos tipos de empresa local se saem bem em países em desenvolvimento. Algumas são parte de velhos conglomerados controlados por magnatas ou famílias inteiras. Outras foram criadas há pouco pela geração de empreendedores pós-reformas. Todas as que estudamos enfrentam dura competição de outras conterrâneas, privadas ou estatais. A maioria também já disputa espaço com multinacionais, ainda que o grau de abertura de países e mercados varie. Essas empresas nacionais da iniciativa privada conseguiram superar a concorrência graças a uma série de estratégias.

Criar produtos ou serviços customizados. Campeãs nacionais entendem a fundo o consumidor de seu país. Sabem o que prefere o público de cada região — ou até cidade —, de cada nível de renda, de cada faixa etária, de cada sexo. Entendem, ainda, a estrutura de mercados de matéria-prima, componentes e bens acabados nos quais operam. Graças a isso, são capazes de brindar o consumidor com um baixo grau de customização a um custo baixo. Líderes locais desenvolvem produtos e serviços ajustados a vários nichos do mercado e aprendem a criar uma grande variedade de produtos ou serviços de modo econômico. É o caso da Goodbaby, líder do mercado chinês de artigos como carrinhos de bebê. A empresa vende até 1.600 itens em 16 categorias. A customização vira a base sobre a qual empresas como a Goodbaby se diferenciam de rivais multinacionais — e as superam.

Certas empresas desenvolvem tecnologias de customização sofisticadas, geradas pelo usuário. Na China, o público prefere a mensagem instantânea via computador e a mensagem de texto por celular ao e-mail. Apesar da presença de gigantes americanas — como a Microsoft (que lançou uma versão chinesa do MSN Messenger três anos atrás), a Yahoo e, recentemente, o MySpace —, a líder do mercado chinês é uma empresa de Shenzhen, a Tencent. Seu comunicador gratuito, o QQ, tinha entre 70% e 80% do mercado em 2006, ante os 15% do MSN Messenger, segundo a iResearch, de Xangai. Um pingüim bonitinho como mascote e a interface ultra-simples conquistam os internautas chineses, 70% dos quais com menos de 30 anos de idade. Além do programa grátis de comunicação e de salas de bate-papo, o QQ oferece jogos, bichinhos virtuais e download de ringtones.

Enquanto as americanas buscaram capitalizar a vontade do usuário de criar cibercomunidades, a Tencent foi por outro caminho, explorando o desejo de liberdade de expressão dos chineses. No QQ, o usuário pode personalizar seu avatar digital — da roupa que veste ao carro virtual que dirige. É estonteante a seleção de roupas e acessórios virtuais em oferta, ao custo de apenas 1 ou 2 RMBs cada. O chinês adora customizar seu comunicador online, e em menos de uma década o QQ virou o líder do mercado. “QQ” já virou até verbo; a frase “me manda um QQ” está em letras de músicas. Desde sua criação, em 1998, a Tencent avançou sem parar: tem 220 milhões de usuários ativos (uma ressalva: muitos chineses têm mai

s de uma identidade online) e registrou, em 2006, receita de US$ 375 milhões — cifras que seguem subindo.

Outras campeãs locais têm técnicas simples de customização. Embalam um produto de modo original para torná-lo acessível. No mercado de produtos para cabelo na Índia (que gira US$ 500 milhões), a briga nas cidades se dá há décadas entre a Hindustan Unilever (multinacional líder do mercado, no país desde 1933) e adversárias como a americana Procter & Gamble e a francesa L’Oréal. Embora a Hindustan Unilever e a P&G sejam as líderes (com 36% e 27% do mercado em 2006, respectivamente, segundo a Datamonitor), a CavinKare, uma empresa nacional, não vem dando folga para as duas, e já tem 16% do mercado. Sediada em Chennai e surgida em 1983, a CavinKare vende xampu em sachê — idéia que o fundador copiou do pai, pioneiro no uso desse tipo de embalagem, e dos irmãos, que lançaram xampu em pacotinhos ainda em 1979.

O sachê de plástico da CavinKare, para uma lavagem, é conveniente de usar e fácil de guardar — e reduz o desperdício, pois a pessoa não é induzida a usar mais do que o necessário a cada vez. A embalagem compacta torna o produto acessível para muita gente que não ganha o bastante para comprar um frasco normal de xampu e julga o artigo um luxo. Num gesto inédito, a CavinKare foi atrás do consumidor urbano de renda menor e do público rural. Durante anos, penou. Teve de demonstrar como o xampu era melhor para limpar o cabelo do que o sabonete e usar descontos e promoções para convencer o público a provar o produto. Quando por fim conseguiu, a Hindustan Unilever e a P&G também partiram para a venda de xampu em sachê. Só que o preço conta, e a marca relativamente barata da CavinKare — a Chik — permitiu que a empresa virasse a maior fabricante local de xampu na Índia.

Criar modelos de negócios para superar importantes obstáculos. Multinacionais costumam se queixar de problemas incontornáveis — questões estruturais como falta de canais de distribuição, ou infra-estruturais como capacidade limitada da rede de telecomunicações — que as impedem de operar da maneira habitual. Já empresas locais astutas sabem identificar os principais desafios impostos pelo mercado e, de partida, criar estratégias para superar ou contornar tais obstáculos. Mais tarde, naturalmente, as multinacionais acabam imitando suas táticas — nesse meio tempo, no entanto, as empresas locais foram acentuando sua vantagem pioneira.

Líderes mundiais no mercado de videogames como Microsoft, Nintendo e Sony, por exemplo, não avançaram muito na China devido à pirataria de software. Isso significa que o mercado de games no país não seja bom? É claro que não. Empresas chinesas como a Shanda, que estreou em 2001, criaram um próspero negócio ao apostar em games para múltiplos jogadores (os MMORPGs, de massively multiplayer online role-playing games). É impossível piratear um jogo desses — uma experiência ao vivo criada por tecnologias que reúnem diversos jogadores via internet. A garotada chinesa, louca por opções de entretenimento, gostou da idéia. A indústria de MMORPGs na China, que em 2005 faturou cerca de US$ 600 milhões, vem crescendo 40% ao ano de 2003 para cá, segundo a iResearch. Com certo atraso, a Electronic Arts comprou, em 2007, uma participação de 15% numa das rivais da Shanda, a The9, por US$ 167 milhões.

Ganhar dinheiro com a internet na China é difícil, pois o internauta tem medo do cibercrime e o país não possui a cultura do cartão de crédito. Para resolver o problema de pagamentos online, a Shanda tirou essas transações da rede. O usuário compra um cartão no comércio local e raspa no local indicado para obter o código que lhe dá direito a jogar por um certo tempo na internet. A Shanda está sempre adaptando o modelo de negócios. Ao perceber que os chineses estão cada vez menos dispostos a pagar para jogar, a empresa liberou o acesso a games antigos. Assim como a Tencent, ganha dinheiro com a venda de produtos virtuais como armas e equipamentos. Além disso, está investindo em games via celular, nicho prestes a decolar. Ainda este ano, vai lançar a versão de dois jogos populares — World of Legend e Magical Land — para celulares customizados da Motorola.

Além de conferir uma vantagem a campeãs locais, estratégias inovadoras às vezes geram novos negócios. No México, o Grupo Elektra buscou sucesso no varejo — e, no processo, criou uma operação bancária. Logo cedo o grupo percebeu que, para ganhar dinheiro, teria de vender mercadorias mais caras como máquinas de lavar roupa e refrigeradores. Só que boa parte da população mexicana de baixa e média rendas só podia comprar um bem durável como esse se tomasse empréstimos ou pagasse em parcelas. Conseguir crédito não era fácil, pois os bancos comerciais do país não consideravam sensato emprestar a esse público, ou não sabiam avaliar sua capacidade de quitar a dívida. O Grupo Elektra começou a oferecer crédito ao consumidor e, na prática, a vender em planos parcelados. Imediatamente, os negócios decolaram. Em 1987 o grupo tinha 59 lojas; hoje, são mais de 1.600, o que faz da empresa uma das maiores varejistas do país. De certo modo, copiar é seguir: a Wal-Mart, a maior do México pelo quesito vendas, conseguiu autorização em novembro de 2006 para oferecer serviços financeiros em todas as 997 lojas da rede no país.

O Grupo Elektra, que ainda vende cerca de 60% de seus produtos a crédito, criou em 2002 um banco de verdade. É o Banco Azteca, com filiais situadas nas lojas Elektra. Nos últimos cinco anos, a taxa composta de crescimento anual do banco foi de 133% (segundo o critério de ativos sob gestão). Já que o grosso de sua clientela não possui histórico de crédito, o Azteca criou um sistema original de avaliação do risco. Um exército de 4 mil funcionários da área de crédito vai, de moto, à casa do cliente que solicitou financiamento para determinar se o padrão de vida da pessoa condiz com a renda declarada. A avaliação de crédito é feita ali, in loco. No todo, esse exército libera até 13 mil empréstimos novos por dia. Singular, o sistema deu certo até aqui: o índice de repagamento do Banco Azteca em 2006 foi de 90%.

Utilizar as últimas tecnologias. Ao contrário do que se costuma achar, produtos e serviços de campeãs locais em geral empregam as últimas tecnologias, como mostram os casos da Shanda e da Tencent. Novas tecnologias mantêm custos operacionais baixos e permitem à empresa oferecer produtos e serviços de boa qualidade. Isso a ajuda a superar concorrentes que se consideram capazes de satisfazer a clientela local com tecnologias mais velhas.

Livres do fardo de investimentos anteriores ou de velhos processos, empresas mais jovens não raro investem em tecnologias de ponta para reduzir custos e oferecer recursos inéditos ao cliente. É o caso da brasileira Gol Linhas Aéreas Inteligentes, a primeira companhia aérea de b

aixo custo da América do Sul — e que sacudiu o mercado desde sua estréia, em janeiro de 2001, com cinco aeronaves. A participação da Gol no mercado brasileiro, com base na receita passageiros-quilômetros transportados, subiu de 5% em 2001 para 37% em 2006, segundo a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Segunda companhia aérea mais rentável do mundo (atrás apenas da irlandesa Ryanair), a Gol pode atribuir seu sucesso, em parte, a uma frota com um só modelo de aeronave — prática na qual a americana Southwest Airlines foi pioneira — e ao investimento nas versões mais recentes. Em 2007, a Gol operava 97 Boeings 737 (só com classe econômica) e fizera, à Boeing, pedidos para outros 64 737-800 — aviões novos, que entrarão para a frota entre 2008 e 2010. Ao comprar um modelo com capacidade cerca de 30% maior do que a da versão anterior, a Gol vai poder usar seus slots em aeroportos com mais eficiência.

Em dezembro de 2006 os aviões da Gol tinham, em média, menos de oito anos de uso, tornando a frota uma das mais novas da América do Sul. Já que uma frota nova exige menos manutenção, a Gol deixa seus aviões menos tempo em solo e faz mais vôos por dia com cada um. Em 2006, a taxa de utilização dos aviões da empresa (tempo transcorrido entre a saída da aeronave do portão e sua chegada ao destino) foi de 14,2 horas (calço-a-calço) por dia — a maior na América do Sul, segundo a Anac. Além disso, a empresa teve o menor custo assento-quilômetro. Para reduzir custos, a empresa também adotou a última palavra em tecnologia em outras áreas operacionais. A Gol foi a primeira companhia aérea brasileira a lançar o bilhete eletrônico e a promover vendas via internet; em 2006, 82% de seus bilhetes foram vendidos pelo website. O passageiro pode fazer o check-in pela internet; se estiver sem acesso à rede, pode rumar para quiosques no aeroporto ou pedir a ajuda de funcionários circulando com computadores de mão ligados à rede. As centrais de atendimento da Gol usam software com tecnologias avançadas de reconhecimento de voz para um processamento automatizado de altos volumes de ligações com uma equipe reduzida.

Tecnologias novas podem ajudar velhas empresas a ganhar novo impulso após a liberalização econômica. A Gujarat Cooperative Milk Marketing Federation (GCMMF), maior empresa de laticínios da Índia, produz e comercializa uma série de produtos lácteos com a marca Amul. Apesar da acirrada competição trazida pela abertura da indústria indiana de laticínios a grandes corporações, a cooperativa conseguiu se manter à frente, em parte por ter investido em tecnologias de ponta. A GCMMF é capaz, por exemplo, de coletar e processar 6,5 milhões de litros de leite fresco por dia de um total de quase 13 mil vilarejos no estado de Gujarat, no oeste do país. Duas vezes por dia, produtores levam o leite a centros de coleta situados entre algo como cinco e dez quilômetros de um povoado. Graças ao novo sistema de coleta do leite, o pessoal da cooperativa pode pesar o produto, medir o teor de gordura e pagar o produtor em menos de cinco minutos. É um belo contraste com o sistema antigo, no qual o pessoal da GCMMF coletava amostras do leite e só ia medir o teor de gordura dias depois, no próprio laticínio. Não era só que o produtor tinha de esperar uma semana para receber — a falta de transparência gerava queixas de fraude.

A cooperativa usa tecnologias de comunicação via satélite para coletar e monitorar dados de cada transação. Um sistema customizado de ERP coordena todas as funções administrativas e analisa dados em tempo real para prever desequilíbrios entre a demanda de produtos lácteos e a oferta de leite. A infra-estrutura tecnológica permite que a GCMMF efetue, sem erro, 10 milhões de pagamentos por dia, totalizando US$ 4,3 milhões (170 milhões de rúpias) em dinheiro — e, ainda, que coordene grandes números de caminhões e centrais de processamento com precisão militar. Tal eficiência permitiu à cooperativa penetrar a fundo mercados urbanos e rurais da Índia.

Aproveitar mão-de-obra barata e treinar pessoal na própria empresa. Muitas campeãs locais exibem, em seu cerne, um modelo de negócios que privilegia o uso de mão-de-obra barata em vez da automação. É o caso da Focus Media, que se tornou a maior firma de publicidade em mídia externa da China. A empresa montou uma plataforma nacional de publicidade com a instalação de painéis de LCD criados na própria casa em mais de 130 mil pontos em 90 cidades país afora. Há painéis da Focus Media em edifícios comerciais, conjuntos residenciais, lojas, shopping centers, restaurantes, aeroportos, hospitais, farmácias, salões de beleza, academias de ginástica, campos de golfe, hotéis e ônibus para aeroportos.

A Focus Media emprega uma solução definitivamente “low-tech” para atualizar e manter esses painéis: um verdadeiro exército de funcionários que vai de bicicleta de local a local para trocar, sempre que necessário, os DVDs e cartões de memória que reproduzem a publicidade. A Focus Media podia unir esses painéis eletronicamente — como qualquer transnacional de sangue azul faria. Mas não. Com sua equipe de ciclistas, a empresa mantém baixos os custos operacionais e garante considerável flexibilidade à clientela. Pagando um pouco mais, um cliente pode exibir anúncios em edifícios comerciais do país todo na semana de lançamento de um grande produto, digamos, ou concentrar a campanha em painéis em praças públicas de uma única cidade em determinado fim de semana, ou, ainda, usar uma mescla de anúncios em internet, cinemas e shoppings na véspera do Ano-Novo chinês. Se a Focus Media usasse um sistema automatizado, o governo poderia considerá-la uma emissora em rede e submetê-la às normas de uma empresa de comunicações, o que poderia limitar seu crescimento. A solução da Focus Media — usar bicicletas — casa bem com uma operação em tudo o mais “high-tech”.

No outra ponta do espectro da mão-de-obra, é difícil encontrar e reter profissionais qualificados em mercados emergentes. Empresas de sucesso como Grupo Elektra, Gol, China Merchants Bank e ITC (da Índia) investem pesado em capacitação. A indiana Apollo Hospitals, outro bom exemplo, ergueu uma boa reputação ao contratar alguns dos melhores médicos e enfermeiros do país. A qualidade de seus serviços é um importante diferencial, permitindo à rede cobrar dos pacientes dez vezes mais do que pagariam num hospital público. Embora empregue 4 mil especialistas e 3 mil clínicos gerais em 41 instalações, a empresa precisa de mais profissionais para novos hospitais e serviços adicionais. Ciente de que a infra-estrutura indiana de ensino médico cresce a passos lentos, a Apollo Hospital criou uma fundação em 1998 para financiar novos institutos de ensino, incluindo um que oferece uma pós-graduação em gestão hospitalar e uma escola de enfermagem. Não é tudo. Em 2000 a Apollo Hospitals e uma das maiores empresas de tecnologia de treinamento do país, a NIIT, formaram uma joint venture para oferecer aulas de medicina online. A Medvarsity Online tem cursos de pós-graduação em medicina familiar, especialização em pronto-socorro e planos de saúde. A Apollo Hospitals lançou, ainda, programas para treinar fisioterapeutas e técnicos (para hospitais e laboratórios). Ao pessoal de enfer

magem, dá treinamento médico — e ainda em comunicação e atendimento ao cliente. Sem esses investimentos em capacitação, a Apollo Hospitals teria sido incapaz de sustentar o crescimento.

Ganhar escala depressa. Em muitos mercados emergentes, basta surgir uma nova oportunidade de negócios para que várias empresas tentem explorá-la. Por seu tamanho — sobretudo pelo grande número de províncias, estados e cidades —, países como China, Índia e Brasil permitem o surgimento de empresas regionais. Contudo, apenas empresas que operam em escala nacional podem colher os benefícios da escala. Muitas campeãs nacionais buscam economias de escala depois de gerar economias de escopo.

A expansão não raro exige fusões e aquisições. A Focus Media, por exemplo, tinha uma série de adversárias espalhadas por cidades chinesas quando surgiu, em 2003. Graças a uma estratégia agressiva, movida a aquisições, a empresa logo ganhou presença nacional para atrair anunciantes e abalar a competitividade de rivais regionais. Ao ganhar escala rapidamente, a Focus Media saltou à frente de duas líderes mundiais no setor chinês de publicidade em mídia externa: a americana Clear Channel Communications e a francesa JCDecaux. Em 2006 a Clear Channel tinha menos de metade do porte da Focus Media em termos de receita, mesmo estando na China desde 1998. Já a JCDecaux, que entrou no país com a compra de duas empresas em 2005, não divulga a receita que obtém na China; opera, contudo, em apenas 20 cidades, ante as 90 da Focus Media. E, enquanto a Clear Channel e a JCDecaux fizeram aquisições apenas esporádicas na última década, só entre janeiro de 2006 e fevereiro de 2007 a Focus Media fechou cinco acordos para cimentar sua liderança.

Certas campeãs nacionais criam braços regionais para acelerar o crescimento orgânico. A Goodbaby, por exemplo, abriu 35 empresas, cada qual atuante numa província ou cidade do país, para fechar acordos locais de distribuição e fincar presença em novos lugares rapidamente. Com isso, criou uma das redes mais extensas de marketing e vendas do país: 1.600 pontos de venda (estabelecimentos próprios ou espaços exclusivos em lojas de departamentos) e 300 distribuidores. Até 2010 a empresa pretende ter inaugurado outros 500 pontos. Dois anos atrás, a Goodbaby abriu, ainda, a primeira de uma série de grandes lojas que oferecem artigos de marcas estrangeiras, produtos da própria Goodbaby e acesso a profissionais que dão conselhos sobre a criação dos filhos. Ao superar rapidamente os desafios de distribuição do mercado chinês, a Goodbaby lançou as bases do sucesso. 

Investir em talentos para sustentar crescimento acelerado. Em todo mercado de economias emergentes, a multinacional que vem chegando logo topa com adversárias nacionais com ímpeto empreendedor e capacidade de seguir crescendo a passos largos por um bom tempo. Descobre, para seu espanto, que há excelentes gestores nesses países. Aliás, a maioria das transnacionais subestima a profundidade e a capacidade administrativas de rivais que possuem a vantagem adicional de não precisar negociar com a matriz numa distante cidade de primeiro mundo.

Quando crescem ao ritmo de dois dígitos por anos a fio, muitas empresas correm o risco de ver esse desempenho ruir. Embora não haja fórmulas mágicas para evitar tal destino, organizações sagazes minimizam a rotatividade de altos gerentes e institucionalizam sistemas de gestão para enfrentar as complexidades do crescimento acelerado. Vejamos o caso da russa Wimm-Bill-Dann Foods (WBD), cujos cinco sócios tomaram dinheiro emprestado para fundar a empresa em 1992. Os sócios alugaram uma linha de produção numa fábrica de laticínios — a Lianozovsky — com capacidade ociosa perto de Moscou para fabricar suco de frutas. Decidiram, daí, apostar no setor de laticínios. Já que o prazo reduzido de validade de produtos lácteos limita sua distribuição a um raio de 400 quilômetros, a WBD tinha de produzir perto do consumidor. Entre 1995 e 2003, comprou 19 empresas de laticínios e montou um sistema nacional de distribuição com a seleção de cem distribuidores. Em 2003, contudo, multinacionais como Danone e Coca-Cola resolveram montar fortes sistemas de distribuição e vendas e capitalizar o crescimento de varejistas locais para avançar com tudo sobre o mercado russo. Não tardou para que produtos lácteos da Danone e sucos de fruta da Coca-Cola estivessem vendendo mais rápido do que a linha da WBD.

Os fundadores da WBD viram que seria preciso adotar uma nova abordagem para manter o posto de liderança da empresa. Em abril de 2006, instalaram na presidência um executivo que trabalhara durante 20 anos na Coca-Cola da Europa. Para dar carta-branca ao novo presidente, os fundadores assumiram novos papéis no conselho supervisor. Ajudaram a criar um centro corporativo de maior força e uma nova missão para a empresa. Liderada pelo novo presidente, a WBD tratou de reduzir custos, aumentar qualidade e investir no pessoal, incluindo executivos. Para garantir uma alta qualidade a custos razoáveis, a empresa formulou especificações detalhadas para todo produto e toda matéria-prima, melhorou o sistema de projeções e planejamento da demanda, reformulou processos para eliminar a burocracia, simplificou a estrutura jurídica e investiu em tecnologia da informação. A WBD adotou uma série de práticas de gestão de recursos humanos, incluindo um sistema de indicadores vitais de desempenho, avaliações semestrais de desempenho e planos de carreira individuais para os 500 principais funcionários. Além disso, vinculou salários ao desempenho e, pela primeira vez, ofereceu opções de ações a altos gerentes. Por último, a WBD contratou gerentes tarimbados, muitos deles vindos de multinacionais — mas mantendo, sempre, a cultura de empresa russa. Em parte devido a isso tudo a WBD tinha cerca de 34% do mercado russo de laticínios embalados em 2006, segundo a ACNielsen — mais de duas vezes a fatia de 16% da Danone — e era uma das três maiores no segmento de sucos, com 18% do mercado.

Assim como a WBD, muitas campeãs nacionais usaram ações cada vez mais valorizadas e a perspectiva de um rápido avanço na carreira para atrair profissionais de multinacionais. Foi-se o tempo em que executivos viam algo de especial em trabalhar para uma empresa estrangeira; hoje, acham tão gratificante quanto trabalhar para uma gigante do próprio país. Vários executivos deixaram multinacionais ou empregos no exterior para ir trabalhar em líderes nacionais. Na China, por exemplo, o diretor financeiro da Focus Media, Mingdong Wu, trabalhava na Merrill Lynch; o presidente do conselho da Ctrip, Jianzhang Liang, é um veterano da Oracle, enquanto o diretor financeiro da empresa, Jie Sun, foi da KPMG; já o presidente da Shanda, Jun Tang, dirigiu a filial chinesa da Microsoft, enquanto seu diretor financeiro, Yong Zhang, veio da PricewaterhouseCoopers. 

Como uma campeã local
traçou sua estratégia

Muitas empresas adotam uma ou outra das estratégias de sucesso aqui descritas. O que distingue uma vencedora, contudo, é sua capacidade de empregar várias delas — muitas vezes todas — simultaneamente, e de executá-las bem. Foi o que fez a Ctrip, maior consolidadora e agência de viagens online da China. Fundada em 1999, a empresa percebeu de cara que serviços de viagens na internet como Travelocity, Orbitz e Expedia não emplacariam na China com o modelo de negócios que tão bem funcionara nos EUA. Na época, a China não tinha um sistema nacional de reserva de bilhetes como o Sabre. Até hoje, não tem um sistema seguro de pagamento via internet. A maioria dos hotéis do país pertence a uma rede mundial ou nacional, e a maioria das companhias aéreas e dos consumidores prefere bilhetes convencionais à versão eletrônica. A Ctrip decidiu, portanto, se concentrar tanto em vendas via internet como fora dela.

Já que o consumidor chinês prefere lidar com agentes de turismo, a Ctrip montou um call center no qual mais de 3 mil funcionários podem dar atendimento a 100 mil clientes por dia. Para entrar no mercado de viagens para empresas, onde relacionamentos pessoais são cruciais, a Ctrip criou um programa de fidelidade para assistentes executivos. Embora 70% de sua receita ainda venha de vendas fora da internet, a Ctrip investiu num sofisticado sistema automatizado de resposta por voz para permitir que o público compre passagens a qualquer hora, em qualquer dia. A empresa montou ainda uma infra-estrutura de reservas que une suas operações online e no call center a um banco de dados central. Uma grande equipe de pesquisadores atualiza constantemente esse banco, enquanto técnicos da empresa o integram a sistemas de companhias aéreas e hotéis com os quais a Ctrip possui parceria e que lentamente vêm informatizando suas operações. O banco de dados já deu uma enorme vantagem à empresa, pois a maioria das rivais não possui sistema similar. Numa clássica tacada para usar mão-de-obra barata, a Ctrip recebe pagamentos e distribui bilhetes por meio de entregadores que circulam pelas cidades chinesas em bicicletas e scooters.

É difícil operar no mercado de viagens da China, que abarca centenas de cidades em dezenas de províncias, devido a barreiras regulamentares e licenças exigidas. Para se instalar em cada cidade a empresa precisa de autorização do governo local, que em geral controla uma agência de viagens rival. Há, ainda, o desafio de montar equipes de vendas e serviços de entrega em muitas cidades. Nos últimos dez anos, a Ctrip foi superando pacientemente esses obstáculos, erguendo no processo uma operação nacional com 5.600 hotéis afiliados e alianças com todas as principais companhias aéreas da China. Cientes de que a Ctrip é uma organização dispersa pelo país, altos executivos criaram uma cultura de gestão própria, a Ctrip Way, dando ênfase à adoção de processos comuns de negócios por toda a empresa. A Ctrip adotou até padrões Six Sigma para as operações de atendimento ao cliente — padrões que, espera, sejam cumpridos pelo pessoal. Além disso, a empresa tem uma equipe de gestão forte, com os co-fundadores ainda no comando. Não surpreende, portanto, que a empresa esteja à frente de várias concorrentes estrangeiras, como a eLong.com (Expedia) e a Zuji.com (Travelocity), bem como da Travelsky, o portal online criado em 2001 pelas companhias aéreas estatais do país e investidores estrangeiros como o Sabre. Na época, muitos achavam que a Travelsky sairia vitoriosa, pois tinha respaldo do governo e acesso prioritário a passagens aéreas. Mas a Ctrip permanece à frente, pelo menos por ora. 

Como vencer uma rival nacional

Para triunfar no território de campeãs nacionais, a multinacional precisa lutar em duas frentes. Primeiro, precisa reproduzir algumas das estratégias de empresas locais, conforme dissemos antes. Segundo, precisa criar outras estratégias — que não possam ser facilmente imitadas pelas rivais nacionais. É algo difícil, mas não impossível, como fica patente na experiência recente de três multinacionais na China, cada qual de um continente e um setor distintos.

A americana Yum Brands, dona das redes de lanchonetes KFC, Pizza Hut e Taco Bell, vai de vento em popa na China. A empresa se ajustou de diversas maneiras para operar no mercado chinês. Adaptou o cardápio ao gosto local, lançando dezenas de novidades todo ano. Ajustou o formato das lojas ao comportamento do consumidor e, à medida que as preferências mudam, vai alterando esse formato. Há pouco, por exemplo, instalou drive-throughs para atender à crescente parcela motorizada da população chinesa. Seu marketing frisa um conteúdo educativo, não só a comida, de modo que suas lanchonetes apelam para as prioridades dos pais. O grupo promove seus estabelecimentos como lugares divertidos; uma lanchonete KFC na China realiza, em média, duas festas de aniversário por dia. Além disso, a Yum cresceu mais depressa do que o McDonald’s. Em 2002, havia 766 estabelecimentos da rede KFC no país, comparados com 538 McDonald’s; em novembro de 2007, a distância havia aumentado para cerca de 2 mil KFC (em 420 municípios chineses) versus cerca de 800 McDonald’s. A empresa também está expandindo a Pizza Hut, que tem quase 300 restaurantes na China, e sua rede local, a East Dawning, de comida chinesa. A Yum abre, em média, um estabelecimento por dia na China.

A Yum emprega a tarimba global para se diferenciar de concorrentes locais. Uma rede de 16 centros de distribuição e dois de processamento sustenta sua expansão. Para garantir um suprimento uniforme de matéria-prima de boa qualidade, o grupo adotou políticas rigorosas de seleção de fornecedores. Além disso, usa sua reputação e seus recursos mundiais para influenciar diretrizes do governo chinês ligadas à segurança de alimentos e à cadeia de suprimentos. Com isso, protege sua reputação local, conquista o apoio do poder público e influencia a estrutura do setor. O resultado é uma combinação dificilmente encontrada na China: um grupo de marcas de fast-food que serve comida de boa qualidade num ambiente limpo com apelo local. A estratégia da Yum está dando certo: em 2006, a filial da China respondeu por 20% dos lucros globais do grupo.

Enquanto a Yum parece ter ditado o ritmo, a finlandesa Nokia venceu na China depois de ter saído em desvantagem. Cinco anos atrás, a Nokia perdia para a Motorola no mercado chinês. Além disso, enfrentava uma dura concorrência de empresas locais como TCL e Ningbo Bird, cujos celulares, básicos, visavam cidades intermediárias e clientes do meio do mercado para baixo. No começo da década de 2000, empresas nacionais agiam rápido, abrindo lojas e operações de distribuição por toda a China. Num gesto surpreendente, a Nokia revidou com igual rapidez ao investir numa rede nacional de vendas e distribuição. Usou uma plataforma sofisticada de TI, que fornece informações em tempo real sobre volume de vendas e preços praticados pelas adversárias, bem como um exército de 3 mil promotores no comércio para divulgar os produtos. A Nokia também focou em áreas nas quai

s as rivais chinesas tinham dificuldade para alcançá-la. Acelerou, por exemplo, o desenvolvimento de produtos e lançou uma leva de celulares inovadores. A empresa rapidamente passou a produzir esses aparelhos em alto volume e usou seu poder de barganha para manter os custos competitivos. Em parte devido a essas iniciativas, a Nokia hoje é a líder do mercado chinês.

A experiência da Hyundai mostra que até quem chega tarde pode triunfar em mercados emergentes congestionados. A participação da montadora sul-coreana subiu de zero em 2002, quando entrou na China, para 7% em 2006; o total de unidades vendidas superou a marca de 500 mil veículos apenas 40 meses depois da estréia. Tendo despachado equipes para passar meses sondando o consumidor chinês, a Hyundai identificou uma necessidade até ali ignorada por outras montadoras. A empresa percebeu que as estrangeiras tinham a ponta nobre do mercado e que montadoras locais ficavam com a ponta popular — mas que ninguém vendia veículos de boa qualidade a um preço acessível. Ciente de que a nova classe média chinesa queria um carro assim, a Hyundai adaptou dois modelos, o Sonata e o Elantra, para aquele mercado.

A Hyundai estava determinada a levar sua tarimba e sua experiência à China. Por lei, uma montadora estrangeira precisa formar uma joint venture com uma empresa nacional para operar no país — esquema que, não raro, resulta na sócia local assumindo o controle. A Hyundai manteve o controle operacional da joint venture, mas criou uma relação sadia de trabalho com a sócia, a Beijing Automotive Industry Holding Corporation (BAIC). Fez questão, por exemplo, que os funcionários sul-coreanos na China aprendessem o idioma local. A Hyundai minimizou o investimento inicial ao usar a linha de produção da BAIC — funcional, mas de uso intenso de mão-de-obra. Manteve os custos baixos ao obrigar fornecedores sul-coreanos a se instalar na China. Motivada pelo sucesso no disputadíssimo mercado chinês, a montadora está erguendo uma fábrica de US$ 1 bilhão em Pequim, que começa a funcionar em abril de 2008 e dobrará a capacidade de produção da empresa para 600 mil unidades por ano.

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A globalização é, sem dúvida, uma faca de dois gumes. A vantagem de ser uma empresa transnacional em mercados emergentes diminuiu drasticamente nos últimos tempos. Empresas locais sagazes usaram os benefícios da globalização para encurtar distâncias — em tecnologia, capital, talentos — que as separavam de adversárias do mundo desenvolvido. Embora a média das empresas nacionais seja débil, é bom que as transnacionais repensem sua estratégia. Afinal, em geral é preciso apenas uma campeã nacional forte para impedir o sucesso de uma multinacional num mercado emergente.     

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Arindam K. Bhattacharya (bhattacharya.arindam@bcg.com) é sócio e diretor-gerente, em nova Délhi, do Boston Consulting Group. David C. Michael (Michael.david@bcg.com) é sócio e diretor-gerente da consultoria em Pequim. 

 
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