Feedback

Como dar feedback que seja realmente útil

Jennifer Porter
8 de Fevereiro de 2018
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Na última década, realizei milhares de entrevistas de feedback 360 graus com colegas de líderes que fazem coaching comigo. Meu objetivo nessas sessões é conhecer melhor os pontos fortes e fracos dos meus clientes, mas, na maioria das vezes, o feedback não é particularmente útil.

Como dar feedback que ajuda alguém a aprender e a melhorar? Esse feedback de desenvolvimento estratégico deve ser pensado cuidadosamente para construir insights. Esse tipo de feedback é:

Focado no quadro geral. O feedback mais útil responde a esta pergunta: “Para que um líder tenha máxima eficácia, o que deve fazer a mais e a menos?” É preciso uma visão estratégica do que o líder faz de forma eficaz e de forma menos eficaz, e o que poderiam continuar fazendo ou mudar para alcançar os objetivos da organização no futuro.

Alinhado organizacionalmente. Muitas vezes, o feedback que as pessoas me dão baseia-se nas crenças pessoais de liderança da pessoa, mas o feedback mais útil começa com uma compreensão do que a organização valoriza. Quando alguém dá o feedback: “Ela tem um grande senso de humor”, o que a pessoa geralmente quer dizer é “Seu senso de humor combina com o meu, por isso me agrada. (E quem se importa se os outros não gostam de sarcasmo!)” O feedback de desenvolvimento estratégico é baseado no modo de competência de liderança da organização, um entendimento compartilhado de como é a liderança eficaz, ou mesmo uma comparação do líder em questão com outro líder na organização que é considerado como eficaz por todos.

Comportamental e específico. Rótulos vagos como “inspirador”, “ótimo” ou “pouca presença executiva”, são pouco úteis se não forem explicados com mais clareza. Um líder precisa estar ciente do que faz para criar a impressão que resulta num rótulo. A palavra-chave aqui é fazer. O feedback útil deve focar o que o líder realmente está realizando.

Factual, não interpretativo. Muitas vezes o feedback é descrito com os adjetivos que interpretam o comportamento do líder: Ele é autocentrado. Ele não tem confiança. Mesmo se você acredita que o comportamento de um líder decorre da falta de confiança, isso é apenas sua interpretação e pode ou não estar certo.

Tanto positivos quanto negativos. Para que um líder desenvolva e aumente sua eficácia, precisa saber o que está fazendo bem, para que possa repeti-lo e melhorá-lo, bem como o que está fazendo com menos eficácia, para que possa fazer ajustes. Apesar de ser difícil para muitos de nós escutar feedbacks negativos, eles são um combustível importante para outras mudanças necessárias. E reconhecer que houve progresso após um trabalho considerável – algo que o feedback positivo enfatiza – é um dos melhores fomentadores de engajamento, motivação e inovação.

Focado em padrões. Líderes tendem a tirar mais de feedbacks de situações específicas – como eles se comunicaram em uma reunião ou responderam a um e-mail. O que mais ajuda é dar feedback sobre padrões de comportamento que aproveitam eventos específicos como exemplos. Observar padrões ajuda a aliviar a tendência de lembrar e de conferir maior peso a eventos recentes que estão em nossa memória de curto prazo.

Ligado ao impacto. Se eu disser a um líder que ele se comunica de forma clara e concisa, talvez ele se sinta bem e ache que é inteligente, mas não muito mais do que isso. Se eu disser a ele que sua comunicação clara motivou seus colegas e os ajudou a entender melhor a estratégia da empresa e o que se espera deles, isso vai ajudá-lo a priorizar esse comportamento.

Estabelece prioridades. Adultos só conseguem trabalhar focando alguns conceitos de cada vez. Um VP de RH recentemente compartilhou uma lista de 37 áreas de desenvolvimento que o presidente queria que um executivo sênior abordasse. Perguntei como o presidente estabelecia as prioridades da lista. Sua resposta foi “Todos são igualmente importantes”. Esse executivo está sendo colocado no caminho do fracasso. Não há como ele possa, efetivamente, abordar 37 as mudanças de comportamento solicitadas.

Juntando tudo, em vez de dizer “Juan tem medo do conflito”, o feedback de desenvolvimento estratégico poderia ser algo assim:

“Os dois principais pontos fortes de Juan, em termos de impacto no negócio, são o seu pensamento estratégico e sua capacidade de construir relacionamentos fortes. Falarei mais sobre isso em breve. O ponto mais importante ao qual Juan precisa se dedicar para chegar ao próximo nível é a forma como lida com os conflitos. Nossa organização é muito direta e valoriza líderes que enfrentam os problemas de frente, sem uma positividade falsa. Quando Juan não concorda com a posição de um colega, seu padrão é não demonstrar sua oposição. Não sei por que ele faz isso, mas fica parecendo que ele está de acordo, quando não está. E, mais tarde, quando ele manifesta sua oposição, é frustrante para mim porque já elaboramos um plano baseado na crença de que ele estava de acordo. Isso nos obriga a refazer o trabalho e diminui minha confiança nele. Permita-me dar alguns exemplos de quando isso aconteceu…”

Dar feedback que seja verdadeiramente útil requer mais cuidado e atenção do que o normal. Como qualquer habilidade – xadrez, golfe, aprender mandarim –, para dar feedback de desenvolvimento estratégico é preciso ficar atento e fazer muitas coisas simultaneamente e com eficácia. Mas vale a pena o esforço, já que é uma oportunidade de ajudar os outros a se desenvolver e a se tornar mais eficazes.
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Jennifer Porter é sócia-gestora do The Boda Group, empresa de desenvolvimento de liderança e de equipe. Formada pelo Bates College e pela Stanford Graduate School of Business, é uma experiente executiva de operações e coach executiva e de equipe.

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