Gestão de mudanças

Como se comunicar de forma clara durante uma mudança organizacional

Elsbeth Johnson
7 de agosto de 2017

Um ex-colega costumava lembrar aos líderes do impacto deles ao dizer “existem crianças que vocês não conhecem que sabem seus nomes”. O propósito era simples: seus seguidores também são mães e pais que, ao chegar em casa, falam sobre seus dias na frente dos filhos. E você, o líder, tem o papel principal nesta história. Como líderes, estamos mais em evidência do que nos damos conta, e mandamos sinais a nossos seguidores o tempo todo — até quando não percebemos.

Embora mandar os sinais certos aos nossos seguidores seja sempre importante, em momentos de mudança estratégica se torna ainda mais importante, pois é quando seguidores estão tentando entender o novo “pedido” da empresa, no contexto de todos os pedidos existentes com os quais já estão lidando.

Então, por que é tão difícil para os líderes mandar sinais claros e eficazes aos seguidores?

De acordo com minha experiência de trabalho com líderes, e com a pesquisa na qual os questionei sobre o que precisam em tempos de mudança estratégica, existem três formas principais com as quais, com muita frequência, líderes mandam sinais confusos às empresas. Se conseguir acertar, mandará sinais claros e eficazes, se não conseguir prestar atenção em como manda esses sinais, e quais são eles nesses três passos, na melhor das hipóteses criará confusão — e na pior, terá o oposto das mudanças estratégicas que queria implantar.

Primeiro sinal: Comunicar seu objetivo
Você deve achar que esta é a parte mais fácil, porém os fatos mostram que é, na verdade, quando líderes obtêm menos resultado. Muitos seguidores responsáveis pelos resultados das mudanças estratégicas relatam que os líderes não foram claros o suficiente sobre o objetivo da mudança ou sobre o que ela implicaria.

Ao que tudo indica, há dois motivos para isso: líderes com muita frequência expressam o que querem, não em termos de resultados, mas de tarefas, e, raramente, esclarecem a dimensão da mudança que querem alcançar.

Um cliente com quem trabalhei há pouco tempo — vamos chamá-lo de Sales and Product Co. — tentava tornar seu negócio focado no cliente. Os líderes expressaram os objetivos na forma de uma lista de atividades, pelas quais a média gerência seria responsável. Havia nove projetos. A lista, certamente, era clara sobre o que eles deveriam fazer, mas não explicava o porquê, ou como essa imensa quantidade de atividades formava um programa coeso. Então, nós os auxiliamos a reapresentar o que queriam na forma de metas e resultados. Por exemplo, “realizar entrevistas de desligamentos com todos os clientes que encerram contrato” virou “reduzir o índice de perda de clientes”. Uma meta de melhoria de índices de vendas cruzadas por meio de mais ligações mensais virou, simplesmente, “aumentar lucro por cliente”.

E, como agora a média gerência entendia os resultados esperados, em algumas semanas eles conseguiram identificar formas mais inteligentes e mais baratas de alcançá-los. Em vez de nove projetos, ficaram com apenas dois, o que lhes proporcionou alinhamento das atividades e responsabilidade. E, como esses dois projetos foram escolhidos por pessoas mais próximas da operação, que entendiam as relações entre dados dos clientes e processos muito melhor do que a alta gerência poderia (ou deveria) entender, eles tinham mais chances de gerar resultados. Quando questionados como sabiam que era nesses dois projetos que deveriam trabalhar, responderam, “Bem, nós sabíamos qual deveria ser o resultado. E sabemos como o negócio funciona, então não era tão difícil”. Estava clara a importância de especificar os resultados para os seguidores, em vez de escolher as tarefas para eles.

Por que é tão difícil acertar esse sinal? As equipes de liderança com que trabalhei têm quase um impulso primitivo de dar à média gerência uma lista de atividades. Isso os faz sentir-se como se estivessem tomando providências e ajudando a sobrecarregada média gerência ao lhes dizer exatamente o que fazer. Também é muito mais fácil passar de “precisamos mudar” para “isso é o que deve ser feito” do que discutir sobre as difíceis escolhas envolvidas.

Muitas equipes de liderança, com autonomia, dão pouca importância às questões sobre o que querem alcançar com a mudança e por quê. Quando trabalhamos com líderes, com frequência temos que forçá-los a continuar pensando sobre essas questões e a respondê-las com clareza. Mas, mesmo assim, frequentemente alguém da equipe de liderança nos aborda no coffee break e diz algo como “Então, isso tudo é ótimo, mas quando vamos ao que interessa? Você sabe, falar sobre o que realmente vamos fazer”. Normalmente leva algumas conversas, e insistência, para fazê-los entender que é isso “o que interessa” para eles como líderes — e, pelo contrário, qualquer escopo de atividades é precipitado, até que isso seja feito.

Em geral, as equipes seniores passam muito rápido por quatro questões:

1- Por que precisamos mudar, e por que agora? O que está levando a essa mudança? Por que a estratégia anterior não serve mais? Em que parte de Lucros e Perdas estamos tendo, ou prevendo, problemas? Você tem certeza de que quer que X mude, mesmo que signifique que não poderá mais ter Y?

2- Qual é a dimensão da mudança que precisamos? Não subestime a dimensão da mudança que você precisa, seja privada ou pública, mesmo que seja tentador dizer que é só uma mudança incremental — quando na verdade não é — ou mesmo que pareça politicamente conveniente minimizar a dimensão da mudança necessária. A falta de clareza sobre a dimensão da mudança tornará mais difíceis as conversas futuras sobre recursos e prioridades.

3- Se resolvermos as questões 1 e 2, qual será o resultado? Como vamos mensurar a melhoria que queremos alcançar?

E, provavelmente, a mais negligenciada de todas:

4- Qual a relação dessa estratégia com as anteriores? Responder a essas perguntas é imprescindível para que os líderes possam diminuir a confusão que as diversas e numerosas iniciativas estratégicas ou de mudança — um novo ano, uma nova “estratégia” — e suas metas, possivelmente conflitantes, podem causar. Se os líderes não conseguirem explicar essa relação com clareza, então é preciso rever a necessidade dessa mudança (questões 1-3) ou reduzir algumas das iniciativas existentes.

Quando tiver respostas claras a essas quatro perguntas, terá o primeiro ingrediente para ser bem-sucedido ao mandar sinais.

Segundo sinal: Viva a mudança
Viver a mudança é muito mais que modelar comportamentos; também significa tomar decisões que apoiem a mudança. Foi o que David Nadler e Michael Tushman chamaram de “comportamentos banais”. Significa mudar como você passa o tempo. A maneira como você usa o seu recurso mais precioso e finito (seu próprio dia) é um sinal muito importante que você manda como líder. Se você não dedicar tempo à mudança que você pediu, os seguidores interpretarão que essa mudança não é tão importante, e vão se comportar de acordo. Para a Sales and Product Co., isso significa o C-level (altos executivos) incluir na rotina tempo para discutir o progresso e manter espaços livres no dia para discutir problemas e bloqueios que possam surgir.

Isso também significa mudar a pauta das reuniões das equipes seniores e do conselho. Para a Sales and Product Co. significou colocar “clientes” literalmente no topo da pauta de cada reunião das equipes seniores. Antes dessa mudança, aparentemente pequena, o C-level falava sobre clientes após vendas, produtos e regulamentos, e antes de “qualquer outro assunto”. Essa ordem com frequência significava que os assuntos sobre clientes não chegavam a ser discutidos, ou eram passados apressadamente por executivos cansados e ansiosos por acabar a reunião. Em uma empresa que buscava ser focada no cliente, isso não podia continuar. Falar sobre clientes no começo de cada reunião permitiu dar-lhes prioridade e atenção merecidas. Também significou que nunca mais os seguidores perguntariam ao C-level, “Sobre o que vocês discutiram na reunião do conselho”? para ouvir a resposta “Não chegamos na parte dos clientes”.

Por que é tão difícil acertar esse sinal? Dois motivos. Por um lado, porque arrumar tempo e garantir que sempre tenha tempo disponível para questões estratégicas assim que surgem é muito mais fácil do que parece. Você pode ter que manter tempo disponível por anos, considerando-se que mudanças estratégicas levam tempo. Isso significa ter que dizer não a muitas pessoas e suas prioridades, se quiser manter tempo disponível para essa prioridade.

E haverá momentos em que as questões antigas e rotineiras parecerão prioridades urgentes e você tentará tirá-las do caminho primeiro, antes de focar sua atenção nas coisas “estratégicas” mais importantes. É uma cilada. Resolva as questões mais importantes primeiro — e resolva-as corretamente. Seu negócio, então, estará em melhor forma nas questões mais urgentes.

Mas o segundo motivo pelo qual viver a mudança é um sinal tão difícil é que fazê-lo de forma eficaz é um trabalho de tempo integral. Administrar-se — dia após dia, até quando não se tem vontade — é difícil. Um dos líderes com quem trabalhei descreveu isso como “uma experiência fora do corpo”, durante a qual ele tenta, ao mesmo tempo, dividir sua atenção internamente, estar com uma pessoa, ouvi-la, pensar sobre o assunto, e externamente, considerar como ele se apresenta e estar consciente do impacto nas pessoas ao seu redor. Como todos os comportamentos banais, é muito fácil não perceber que você não está vivendo a mudança — e, é claro, ocorre quando seus seguidores estão prestando mais atenção em você.

Terceiro sinal: Alocar recursos e mensurar a mudança
Como sua empresa gasta os recursos (capital, pessoas, capacidade) e o que escolhe mensurar são os principais meios de sinalizar o que é importante. Como líder, você é responsável por essas decisões, e, portanto, pela clareza desses sinais. Isso significa encontrar os recursos necessários para a mudança. Não significa apenas dinheiro — apesar de ser importante. Também significa alocar as pessoas certas, com o nível certo de hierarquia, experiência e ligações políticas, para trabalhar na mudança. Essas são formas de sinalizar que a mudança é importante.

Também significa mudar o que é mensurado, e fazer essas mudanças no começo. Com muita frequência, uma nova mudança passa o primeiro trimestre sem ser medida corretamente, porque as métricas existentes não foram revisadas para refletir as novas prioridades. Se o que é mensurado é o que é gerenciado, dê à mudança sua melhor chance ao sinalizar o quanto antes que novas métricas serão utilizadas, e, portanto, incluídas, para mensurar a mudança.

Por que é tão difícil mandar esse sinal? Parte do problema é que realocar recursos e mudar métricas não são o trabalho glamoroso da mudança estratégica. Raramente os esforços banais, instrumentais e transacionais (como recursos e métricas) aparecem em literatura sobre gestão e livros de bolso. O resultado é que estes aspectos mais banais de se liderar uma mudança ainda são vistos como pouco importantes por líderes – apesar de continuarem a ser os sinais mais importantes para os seguidores.

E, é claro, mudanças de recursos e métricas levam tempo. O anúncio da mudança estratégica não levou em consideração planejamento e budget anuais. Embora seja difícil enfrentar, anunciar uma grande mudança pode significar ter que pedir que esse trabalho maçante seja refeito. E, embora os envolvidos não fiquem animados com o pedido, eles sabem que a alternativa é que eles, e todos na empresa, irão subestimar a mudança até que esse trabalho seja feito.

Pode levar meses para definir, concordar, padronizar e então mensurar essas novas métricas, então comece esse trabalho logo (e tão importante quanto, fale sobre o fato de estar fazendo), assim você sinaliza à empresa o que está por vir e que essa mudança não é passageira. Apoie a mudança, e mande o sinal de que ela é sua prioridade – e que terá os recursos e métricas de acordo.

Sinais são importantes para seguidores, então devem ser importantes para você

Seguidores procuraram sinais que os ajudem a entender o que devem fazer. Como um líder, você é responsável por essas decisões, e, portanto, pela clareza desses sinais. E isso é especialmente importante quando se pede uma mudança. Então dê às pessoas o que elas precisam para entender a mudança. E seja a história que você quer que seus filhos ouçam.
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Elsbeth Johnson, Ph.D., é professora adjunta de Comportamento Organizacional na London Business School e professora visitante na LSE.
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Tradução: Tatiana El-Id Kanhouche

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