Carol Dweck, de Stanford, examina como um conceito-chave da psicologia se aplica também às organizações.

 

Quando Carol Dweck era estudante de pós-graduação, no início dos anos 1970, ela começou a estudar como ascrianças lidam com o fracasso — e logo percebeu que “lidar” era a palavra errada. “Algumas não só lidavam, como o apreciavam”, diz ela. “Para algumas pessoas, o fracasso é o fim do mundo — mas, para outras, é uma empolgante nova oportunidade.” Dweck, hoje professora de psicologia da Stanford University, passou as décadas seguintes estudando essa dicotomia — que descreveu originalmente usando a complicada terminologia acadêmica “teoria da entidade de mentalidade fixa” e “teoria incremental”. No início dos anos 2000, ao escrever um livro sobre o assunto para o mercado de massa, Dweck apresentou termos mais atraentes. Ela agora chama de pessoas com “mentalidade fixa” aquelas que consideram o talento uma qualidade que possuem ou não. Já as pessoas com “mentalidade de crescimento” gostam de desafios, esforçam-se para aprender e sempre veem potencial para desenvolver novas habilidades. O modelo de Dweck teve um impacto significativo: seu livro Mindset, publicado em 2006, vendeu mais de 800 mil exemplares e o conceito de mentalidade de crescimento passou a permear áreas como educação e treinamento esportivo.

Agora Dweck está ampliando seu trabalho sobre mentalidade para além dos indivíduos — e isso tem implicações importantes para os gestores. Será que uma organização, assim como um indivíduo, pode ter uma mentalidade fixa ou de crescimento? Se assim for, quais são os efeitos para a organização e seus funcionários? Desde 2010, Dweck e três colegas — Mary Murphy, Jennifer Chatman e Laura Kray — colaboram com a empresa de consultoria Senn Delaney para responder a estas perguntas.

 

 

Para analisar mentalidades empresariais, as pesquisadoras perguntaram a uma amostra diversificada de funcionários de sete empresas do ranking Fortune 1000 até que ponto concordavam com várias declarações. Por exemplo: “Quando se trata de ser bem-sucedida, esta empresa parece acreditar que as pessoas têm uma certa quantidade de talento e não há muita coisa que possam fazer para mudá-la”. Altos níveis de concordância indicavam que a organização tinha uma mentalidade predominantemente fixa; baixos níveis indicavam uma mentalidade de crescimento. Depois, as pesquisadoras realizaram estudos para entender como a mentalidade organizacional predominante influenciava a satisfação, as percepções da cultura organizacional, os níveis de colaboração, a inovação e o comportamento ético dos trabalhadores, assim como as visões que os supervisores tinham dos funcionários.

“Em linhas gerais, aprendemos que em cada empresa havia um verdadeiro consenso sobre a mentalidade”, diz Dweck. “Também aprendemos que cada mentalidade tinha toda uma constelação de características.” Por exemplo, os funcionários de empresas com mentalidade fixa geralmente diziam que só um pequeno número de trabalhadores, os “astros”, era altamente valorizado. Os funcionários que relatavam isso tinham menos empenho que os de empresas com mentalidade de crescimento e não consideravam que a empresa tivesse seu apoio. Eles manifestavam o temor de fracassar e, por isso, perseguiam menos projetos inovadores. Geralmente mantinham coisas em segredo, faziam tudo do modo mais fácil e trapaceavam para tentar chegar na frente.

Os supervisores de empresas com mentalidade de crescimento expressaram pontos de vista significativamente mais positivos sobre seus funcionários do que os supervisores de companhias com mentalidade fixa, avaliando-os como mais inovadores, colaborativos e empenhados em aprender e crescer. Eles foram mais propensos a dizer que seus funcionários tinham potencial de gestão.

A equipe de Dweck ainda não verificou se as organizações com mentalidade de crescimento têm um melhor desempenho, com base nos retornos financeiros e em outras métricas. Mas as descobertas feitas até agora indicam que, no mínimo, as empresas com mentalidade de crescimento têm funcionários mais felizes e uma cultura mais inovadora, de tomada de risco.

Como os gestores podem ajudar as organizações a adotar uma mentalidade de crescimento? “É preciso dedicação e trabalho duro”, diz Dweck. Geralmente é a alta gestão que deve impulsionar a mudança. Por exemplo, um novo CEO poderia se concentrar em maximizar o potencial dos funcionários. Dweck cita Jack Welch, da GE, como um CEO emblemático da mentalidade de crescimento: ele contratava com base na trajetória, não no pedigree — preferindo graduados do Big 10 (um grupo de universidades americanas de pesquisa, na grande maioria públicas) e veteranos militares a oriundos da Ivy League (que reúne respeitadas faculdades e universidades privadas de elite dos EUA) —, e passou milhares de horas treinando funcionários em sua equipe executiva, atividades que demonstram um reconhecimento da capacidade de crescimento das pessoas.

Como mostra o exemplo de Welch, uma área na qual a mentalidade é especialmente importante é a da contratação. Organizações com mentalidade de crescimento tendem a promover gente de suas próprias fileiras, enquanto organizações com mentalidade fixa buscam instintivamente gente de fora. E geralmente as organizações com mentalidade fixa enfatizam as credenciais e as realizações passadas, enquanto aquelas que têm mentalidade de crescimento valorizam o potencial, a capacidade e a paixão por aprender. “Concentrar-se no pedigree não é tão eficaz quanto procurar pessoas que adoram desafios, que querem crescer e querem colaborar”, diz Dweck.

Apesar dos resultados da pesquisa, nem todos funcionários serão mais felizes em organizações com mentalidade de crescimento, admite Dweck. Por exemplo, pessoas que acre-
ditam ser mais talentosas que outras podem preferir uma organização com um sistema de “estrelas”, em que seu talento será mais reconhecido (e remunerado). Em geral, porém, as primeiras evidências indicam que as organizações concentradas na capacidade de crescimento dos funcionários terão vantagens significativas.

 

 

PREÇO
VALE A PENA LUTAR POR ESPAÇO EXTRA PARA AS PERNAS?

Os consumidores pagam mais para obter mais, seja ao comprar carne por peso, TV por tamanho de tela ou ingresso para jogo por localização do assento. Mas nas tarifas aéreas da classe econômica não há correlação entre preço e conforto, incluindo o espaço para as pernas. Mesmo antes dos recentes incidentes em que aviões foram desviados após brigas de passageiros por causa de poltronas reclináveis, os clientes já estav
am exigindo maior conforto a preços razoáveis. Agora, a JetBlue e a United oferecem poltronas de classe econômica com “espaço extra para as pernas” por tarifas mais altas que ainda estão bem abaixo daquelas da classe executiva. Mais companhias deverão experimentar modelos de preço de “pagamento por centímetros”.

 

GLOBALIZAÇÃO
NA CHINA, OS LAÇOS POLÍTICOS CERTOS CONTAM

Ninguém que tenha feito negócios na China ficará surpreso com a ideia de que os relacionamentos com o governo são importantes. Mas um novo estudo mostra que, na verdade, eles nem sempre compensam. Sim, ter ligações políticas às vezes aumenta as chances de sucesso de uma empresa — mas acontece que alguns tipos de conexão são mais benéficos que outros.

Pesquisadores liderados por Weiting Zheng, da Hong Kong Polytechnic University, examinaram a indústria de fabricação de aparelhos de TV de 1993 a 2003 — um período de liberalização significativa. Eles verificaram se as empresas tinham um ex-funcionário do governo em sua equipe de liderança e também se haviam tido um executivo que se tornou posteriormente funcionário do governo. Depois, verificaram se as empresas sobreviveram e compararam suas receitas anuais antes e depois que foram estabelecidas suas conexões políticas.

Fundamentalmente, os pesquisadores fizeram distinção entre laços com autoridades locais e nacionais. Eles descobriram que os laços locais estavam associados a maiores taxas de sobrevivência da empresa e, em alguns casos, a aumentos de receita. No entanto, os laços com autoridades nacionais não tiveram efeito sobre nenhum indicador de sucesso. Esses resultados se mantiveram mesmo levando em conta fatores como tamanho, idade, grau de propriedade estatal e nível de diversificação da empresa.

Os pesquisadores também descobriram que os laços locais favoreceram mais a sobrevivência de empresas de baixo desempenho. E o efeito positivo sobre a receita foi observado apenas em empresas que já vinham tendo bom desempenho.

Os pesquisadores apresentam várias razões pelas quais as relações com governos locais seriam mais importantes do que com o governo central. Os governos locais experimentam diretamente os benefícios e custos das operações das empresas em suas jurisdições. Eles geralmente têm mais liberdade de ação do que o governo central — e são mais propensos a se concentrar em questões locais e a atender a necessidades de empresas locais do que as agências do governo nacional, que precisam equilibrar um leque muito maior de preocupações e são menos capazes de responder aos interesses de uma empresa ou até de um setor em particular.

Um aviso: é impossível discutir laços políticos na China sem notar a corrupção generalizada dos governos locais e os consequentes escândalos de suborno. Por isso, é possível que algumas das características que o estudo registra sejam simplesmente consequência dessa corrupção.

Um estudo anterior de Lynn S. Paine, da Harvard Business School, lança luz sobre outro elemento que as empresas devem considerar: até os laços mais bem cultivados podem não ser suficientes para garantir o sucesso. “Muitas vezes os executivos acreditam que obter o apoio do governo para grandes acordos de negócios é só uma questão de cultivar conexões de alto nível ou encher os bolsos certos”, escreveu Paine. “Não há dúvida de que as conexões sejam úteis, mas líderes experientes sabem que também precisam demonstrar a contribuição de seu projeto para o desenvolvimento da China.”

As lições para as empresas que pretendem formar equipes de liderança ou parcerias na China são claras. Nem todas as conexões políticas são iguais. O tempo dedicado ao cultivo de laços locais pode produzir retornos maiores. Em nível nacional, é importante que as empresas demonstrem um forte alinhamento entre suas estratégias corporativas e as prioridades e metas de desenvolvimento do Estado chinês.

OS ESTUDOS: “Buffering and Enabling: The Impact of Interlocking Political Ties on Firm Survival and Sales Growth”, de Weiting Zheng, Kulwant Singh e Will Mitchell; “The China Rules”, de Lynn S. Paine

 

INOVAÇÃO
O CUSTO REAL DOS “TROLLS DE PATENTES”

Muita coisa foi escrita recentemente sobre os “trolls de patentes” — pessoas ou empresas que obtêm patentes e processam supostos infratores, mas não fazem uso delas. A Casa Branca e líderes do Congresso dos EUA pediram reformas para corrigir os problemas subjacentes que dão origem a processos dos trolls de patentes. James Bessen, da Boston University, aponta várias novas descobertas que mostram como essas ações são prejudiciais para a economia. “Está surgindo um retrato claro dos efeitos do litígio de patentes”, diz Bessen. “Ele custa dinheiro aos inovadores. Muitos inovadores e capitalistas de risco relatam que ele tem um impacto significativo em seus negócios. Os inovadores reagem investindo menos em pesquisa e desenvolvimento, enquanto os capitalistas de risco reagem investindo menos em startups.” Bessen acredita que as crescentes evidências devem estimular os esforços por reformas.

 

 

OS ESTUDOS: No sentido horário, a partir do alto à esquerda: “The Effect of Patent Litigation and Patent Assertion Entities on Entrepreneurial Activity”, de Catherine Tucker; “Does Patent Litigation Reduce Corporate R&D? An Analysis of US Public Firms”, de Roger Smeets; “Patent Trolls: Evidence from Targeted Firms”, de Lauren Cohen, Umit G. Gurun e Scott Duke Kominers

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