Conflito na equipe pode agregar valor ou destruí-la.
Bons conflitos favorecem o debate respeitoso e levam a soluções mutuamente planejadas que, geralmente, são bem superiores às propostas iniciais. Maus conflitos surgem quando os membros da equipe simplesmente não conseguem resolver suas diferenças, aniquilando a produtividade e sufocando a inovação.

No entanto, a raiz do problema não são apenas as opiniões divergentes. A maioria dos conflitos destrutivos tem origem num ponto mais profundo: uma incompatibilidade notada na forma como os vários membros da equipe se comportam em relação a uma série de fatores, que incluem personalidade, empresa, raça, gênero e idade. A abordagem convencional para enfrentar esses conflitos é responder às divergências à medida que surgem ou esperar até que haja evidências claras de um problema antes de resolvê-lo. Mas essas abordagens geralmente falham porque permitem que a frustração reine por um período relativamente longo, o que dificulta reinicializar as impressões negativas e recuperar a confiança.

Em nossos 25 anos pesquisando dinâmicas de equipes, coaching equipes em corporações da Fortune 500 e ensinando milhares de executivos da Duke University, da London Businesss School e da IMD Business School, em Lausanne, Suíça, descobrimos que uma abordagem proativa é muito mais eficiente. Quando você detecta as diferenças antes de a equipe começar a trabalhar — mesmo quando o grupo parece homogêneo e harmonioso —, você antecipa um conflito destrutivo.

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Nós desenvolvemos e testamos uma metodologia que foca em cinco áreas: a aparência e as formas de agir, falar, pensar e sentir das pessoas. Os líderes de equipe são facilitadores numa série de conversas de 20 a 30 minutos destinadas a encorajar os membros a expressar suas preferências e expectativas em cada área, identificar os pontos mais prováveis de divergências ou atrito e apresentar sugestões que permitam que todos, mesmo com diferenças de expectativa, possam trabalhar juntos. Por meio de uma troca de ideias e feedback consistente, as equipes estabelecem um clima de confiança e compreensão e são capazes de criar regras básicas e eficazes de colaboração.

Embora dispensar determinado tempo para essas conversas iniciais possa parecer oneroso, descobrimos que é um investimento que vale a pena para qualquer equipe — nova ou antiga, em nível de chefia ou de diretoria — que deverá colaborar em tarefas relevantes por um longo período. Os líderes não precisam de treinamento especial para facilitar as discussões. Na verdade, percebemos que os gestores dominam com mais facilidade as habilidades necessárias para prever conflitos que para resolvê-los.

Cinco conversas
Como as cinco conversas que propomos vão muito além do famigerado bate-papo “para nos conhecermos melhor”, é importante iniciá-lo adequadamente. Primeiro, embora possa ser óbvio, certifique-se de que está incluindo todos os membros da equipe e explique por que você está iniciando as discussões. Diga algo como “trabalhar em equipe significa colaborar com pessoas cuja abordagem pode diferir da sua; vamos explorar essas diferenças agora, enquanto não há pressão, para que elas não nos peguem de surpresa e gerem conflito improdutivo numa hora inoportuna”. Explique que o foco das discussões está no processo de trabalho e não no conteúdo.

Como facilitador, assegure-se de que as pessoas se sintam confortáveis em compartilhar, de acordo com seu próprio ritmo, e oriente-as sobre como elaborar perguntas elucidativas e sem críticas. Sugira que todos comecem suas falas com “no meu mundo…”, e as perguntas com “em seu mundo…?”. Esse tipo de formulação, emprestado do estudioso em comportamento organizacional Edgar Schein, reforça a ideia de que fontes subjacentes de diferenças são irrelevantes. O que realmente importa são atitudes e comportamentos expressos como resultado da experiência pessoal e profissional acumulada individualmente. O fato de você ser assertivo, por exemplo, pode estar relacionado com sua personalidade, gênero ou cultura, mas a única coisa que seus colegas precisam saber é de que é uma característica sua verbalizar suas opiniões em termos diretos.

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Provavelmente, os membros da equipe se sentirão hesitantes no início. Para tranquilizá-los quanto ao processo, ofereça-se como o primeiro voluntário a compartilhar. Quando o diálogo estiver aquecido, permita que outros o liderem, mas não o dominem. No final, as pessoas estarão expondo desde revelações superficiais até considerações mais profundas. À medida que ouvem os outros e verbalizam suas próprias opiniões, eles não só compreendem melhor seus colegas, mas também aperfeiçoam seu autoconhecimento.

Os cinco tópicos podem ser abordados em qualquer ordem. No entanto, descobrimos que a sequência aqui apresentada parece a mais lógica, principalmente com novas equipes, porque o que observamos em primeiro lugar é a aparência das pessoas, e depois como elas falam e agem. Somente depois de observá-las por um período mais longo podemos inferir como pensam ou sentem. Com isso em mente, os facilitadores não devem se prender a categorias, porque é inevitável haver superposição. Da mesma forma, se os participantes tiverem dificuldade com a linguagem “em meu mundo”, ela poderá ser alterada.

Vejamos então cada uma das cinco categorias.

OBSERVE:
Focando a diferença
Geralmente os colegas fazem um julgamento rápido (principalmente negativo) sobre o caráter, competência ou status de seus colegas com base numa observação muito rápida — o que Nalini Ambady e Robert Rosenthal, com base em uma pesquisa realizada na Harvard, chamam de “fatias finas” de comportamento. Essas reações, muitas vezes, são desencadeadas por diferenças na forma como as pessoas se apresentam. Inconscientemente respondemos a pistas sobre a aparência das pessoas, como se movimentam, se vestem; no seu tom de voz; no que dizem sobre si mesmas.

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O objetivo dessa conversa é ajudar os membros da equipe a refletir sobre como pretendem encarar os outros — e como eles, de fato, o fazem. Um bom início é discutir os indutores de status no respectivo “mundo” dos membros. Algumas pessoas, por exemplo, supervalorizam aspectos relacionados ao trabalho, como experiência, conexões e background funcional. Para outros, o status está associado a pistas demográficas como idade, gênero, nacionalidade e nível de escolaridade. Os membros das equipes podem desprezar colegas, logo de início, por enfatizar credenciais erradas e assim considerá-los incapazes ou inadequados no modo como se vestem, por exemplo. Um executivo “engomadinho” do setor bancário enfrentou esse tipo de conflito quando se uniu a um grupo da área de publicidade. Numa discussão da equipe, um de seus colegas lhe disse: “A norma aqui é traje casual. Por isso, se você usar sempre terno e gravata poderá dar a impressão de que se considera especial, e isso cria um distanciamento”.

Uma situação semelhante surgiu numa empresa de construção pesada quando uma projetista foi admitida no conselho. Suas roupas coloridas e seus comentários introdutórios, que incluíram duas referências literárias, induziram seus colegas pragmáticos a pensar que ela valorizava mais o estilo que a essência e a marginalizá-la.

Um exemplo que destaca o valor das impressões iniciais na discussão ocorreu num grupo global da área de produtos alimentícios, na qual a introdução de uma liderança rotativa de jovens executivos promissores criou ressentimentos entre executivos subordinados mais velhos, principalmente nas operações na Austrália. A equipe local desenvolveu a atitude disfuncional de “manter a cabeça baixa”, tolerando simplesmente que cada MBA ambicioso seguisse adiante. Mas quando um novo executivo envolveu a equipe nas cinco conversas, logo no início de sua gestão, ele conseguiu afastar as impressões negativas preconcebidas e propiciou relacionamentos muito mais produtivos que seus antecessores.

AJA:
Julgando mal o comportamento
Em várias equipes, os conflitos sobre normas comportamentais são fontes comuns de problemas. Aparentemente, gestos comuns podem causar um impacto desproporcional, agravando estereótipos, alienando as pessoas e interrompendo o fluxo de comunicação.

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Fronteiras físicas, muitas vezes, são áreas de conflito. Veja o alvoroço — iniciado por um comentarista de TV — causado na mídia quando o jogador de futebol aposentado Thierry Henry tocou a coxa de seu companheiro inglês. A cultura francesa aceita esse gesto, mas para os colegas do estúdio da televisão no mundo machista do futebol britânico, isso era demais. Ou considere o caso do executivo introvertido e extremamente ansioso com quem trabalhamos cujo colega, por ser amável e sociável, criou uma situação desconfortável: a noção de distância adequada para a interação diferia flagrantemente entre os dois. “Eu estava tomando café com ele numa dessas mesas altas”, ele recorda. “Nós, literalmente, dançávamos em volta da mesa à medida que ele se aproximava de mim e eu tentava manter uma distância razoável”.

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Atitudes relativas a horários também podem causar conflito. As pessoas são muito diferentes — mesmo dentro da mesma empresa ou departamento — em relação à importância que atribuem à pontualidade e respeito aos cronogramas de outras. De forma mais genérica, manter os projetos dentro do cronograma e atingir os marcos e prazos pode ser extremamente importante para uns, mas para outros a flexibilidade e a capacidade de responder agilmente à medida que as circunstâncias exigem podem ser mais valiosas. Um exemplo é o caso da equipe do alto escalão de uma empresa nórdica de maquinaria industrial que sofria tensões recorrentes. Os executivos não nórdicos do grupo estavam profundamente frustrados com o que, para eles, era falta de urgência demonstrada pelos colegas nórdicos, aos quais tratavam com aspereza — e isso, obviamente, aborrecia os colegas. Finalmente, o grupo discutiu a situação e estabeleceu regras de envolvimento. Se tivessem tido uma conversa preventiva, poderiam ter economizado muito tempo e energia.

Diferentes níveis de assertividade entre membros da equipe também podem causar problemas. Executivos do gênero masculino, por exemplo, ou membros de culturas corporativas nacionais individualistas com frequência se sentem muito confortáveis ao se apresentar como voluntários em determinadas atribuições ou ao voluntariar-se para assumir responsabilidades adicionais porque consideram isso um sinal de comprometimento, competência e autoconfiança. Mas outros podem interpretar essas ações como ostensivas, falta de dignidade e autopromoção gratuita. As expectativas do grupo sobre quanto os colegas ajudariam uns aos outros, em vez de contribuir individualmente para o esforço coletivo, podem também variar muito. Uma equipe de engenheiros de software, por exemplo, teve problemas quando percebeu claramente que alguns membros eram muito seletivos em oferecer ajuda aos colegas, enquanto outros faziam isso sempre que solicitados. Aqueles que passavam mais tempo ajudando os outros compreensivelmente começaram a se sentir rancorosos e desfavorecidos, pois essa assistência frequente interferia em seu trabalho. É importante estabelecer, logo no início, regras para as equipes que abrangem todos esses comportamentos para evitar antagonismos desnecessários.

FALE:
Separando pela linguagem
Os estilos de comunicação são multifacetados — palavras usadas para se expressar, tolerância à franqueza, humor, pausas e interrupções e assim por diante — e as possibilidades de mal-entendidos são infinitas.

As equipes cujos integrantes falam diferentes idiomas nativos representam desafios significativos. Mas mesmo quando todos são fluentes em determinado idioma, pode haver profundas diferenças na forma como eles se exprimem. Dependendo, por exemplo, do contexto, cultura e outros fatores, “sim” pode significar “talvez” ou “vamos tentar” ou até “de jeito nenhum”. Numa empresa europeia de software com que trabalhamos, dois executivos estavam se digladiando sobre o que um deles chamava de “promessas não cumpridas”. A discussão revelou que as palavras que um tinha interpretado como comprometimento da empresa eram apenas aspirações para o outro.

Às vezes, até metas organizacionais louváveis podem provocar problemas na dinâmica de comunicação: corporações que promovem uma cultura de positividade, por exemplo, podem ter de arcar com funcionários que relutam ou têm medo de enfrentar desafios ou aceitar críticas. Como nos revelou o diretor de marketing de uma empresa de bens de consumo: “Não se espera que você seja negativo sobre as ideias das pessoas. O que passa na cabeça delas é ‘não vejo como isso pode funcionar’. Mas o que lhes sai da boca é ‘sim, isso é ótimo’”.

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Quando as equipes discutem, logo no início, até que ponto se deve ser sincero, elas podem estabelecer linhas claras de conduta sobre falar abertamente ou reprimir os colegas. Num banco alemão de investimentos, a equipe da linha de frente que tinha sido comandada por vários consultores assertivos adotou a regra de “quatro frases” — um limite para as contribuições de cada um nas reuniões — como uma forma de encorajar a participação de todos e dar aos membros mais reservados uma oportunidade de contribuir. Na Heineken americana, membros do conselho usam pequenos cavalos de brinquedo que são colocados sobre a mesa de reuniões com o mesmo objetivo: se você está falando e alguém tomba um dos cavalos, você sabe que está batendo em cavalo morto e é hora de passar a vez.

PENSE:
Ocupando mentalidades diferentes
Talvez a maior fonte de conflito nas equipes resida na forma como os membros pensam no trabalho que estão realizando. A diferença de personalidade e de experiência entre eles os alerta para vários sinais e faz com que eles optem por diferentes abordagens na hora de resolver problemas e tomar decisões. Isso pode resultar em trabalhar com metas transversais. Como observou o executivo de uma empresa americana de confecções: “Quase sempre existe tensão entre os tipos preparar-apontar-fogo e os colegas mais analíticos de nossa equipe”.

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Descobrimos essa dinâmica na equipe de um novo produto numa empresa holandesa de bens de consumo. Os estilos cognitivos dos membros eram extremamente diferentes, principalmente em relação à mentalidade sistemática versus intuitiva. Uma vez ciente do problema, o executivo do projeto começou a discutir formas de revezar a liderança do projeto, aliando as necessidades da equipe à mentalidade de seus membros. Os mais radicais comandariam as fases mais criativas e conceituais, enquanto os membros analíticos e detalhistas assumiriam as atividades de avaliação, organização e implementação. Todos os membros acabaram entendendo a importância das diferentes abordagens.

As equipes também precisam buscar um alinhamento sobre tolerância ao risco e mudança de prioridades. Um exemplo surpreendente é o de uma equipe de biotecnologia formada por cientistas e executivos. Em razão de sua formação, os cientistas preferiam a experimentação, aceitavam o erro como parte do processo de descoberta e valorizavam a persecução contínua de inovações, independentemente do horizonte de tempo ou de potenciais aplicações comerciais. Essa mentalidade incomodava seus colegas treinados em MBA, que buscavam previsibilidade de resultados e preferiam encerrar projetos que não conseguiam atingir as expectativas. Para superar essas diferenças, um facilitador tinha a função de ajudar os dois grupos a entender as perspectivas de um lado e de outro.

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SINTA:
Mapeando emoções
Os membros de equipes podem diferir muito em relação à intensidade de seus sentimentos: como incutem paixão num grupo e como administram suas emoções diante de situações de divergência ou conflito.

Às vezes, o entusiasmo pode sobrecarregar colegas ou alimentar o ceticismo. Uma CMO extrovertida de uma empresa de logística com que trabalhamos percebeu que quanto mais paixão ela imprimia em suas ideias, mais a equipe respondia a elas. Mas sua abordagem entusiasta era demais para o introvertido e pragmático CEO. Ele precisava analisar as propostas toda vez que a CMO se entusiasmava. No outro extremo, emoções fortemente negativas — principalmente claras demonstrações de raiva — podem ser aborrecidas e intimidadoras.

É uma questão extremamente delicada discutir sentimentos negativos, por isso é bom começar conversando sobre o tipo de contexto com que os membros da equipe estão acostumados. Partindo daí, as discussões podem se tornar mais pessoais. Numa conversa em que atuamos como facilitadores numa empresa de construção civil, por exemplo, um executivo disse a seus colegas que “gritar era comum” na empresa onde trabalhou antes — mas era um hábito que ele queria corrigir. Ele nos contou que tinha feito essa revelação para “se manter firme” na persecução desse objetivo.

Discussões prévias deveriam abordar não só os riscos de revelar, mas também o perigo de ocultar coisas. A tendência de sinalizar irritação ou descontentamento indiretamente — por meio de desistência, sarcasmo e queixas privadas uns dos outros — pode ser tão destrutiva quanto explosões voláteis e intimidação É importante analisar diretamente as causas dos desentendimentos, por meio de questionamento e debate aberto, e apresentar formas de discordar produtivamente.

OS BENEFÍCIOS de antecipar e intervir em conflitos antes que se tornem destrutivos são imensos. Descobrimos que eles incluem mais participação, aprimoram a criatividade e resultam até em tomadas de decisão mais inteligentes. Como observou um executivo: “Ainda discordamos, mas há menos sangue e um verdadeiro empenho em valorizar a contribuição de cada um”.

Ginka Toegel é professora de comportamento organizacional e liderança da IMD Business School, Lausanne, Suíça.
Jean-Louis Barsoux é pesquisador sênior da IMD.

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