Inovação

Dados de 3,5 milhões de funcionários demonstram como a inovação realmente funciona

Dylan Minor, Paul Brook e Josh Bernoff
10 de Janeiro de 2018

Vendas e Marketing já foram áreas governadas pela emoção. Mas em algum momento da história, percebemos que estavam baseadas em pipelines (sistemas de gerenciamento de informações) definíveis e em tecnologias aplicadas para gerenciá-los. Hoje em dia é possível posicionar o dashboard de uma empresa para gerenciar os pipelines e fazer ajustes com o intuito de melhorar seus resultados.

E se aplicássemos o mesmo raciocínio no campo da inovação? Afinal de contas, a inovação, assim como marketing e vendas, é um pipeline: de um lado entram os conceitos e noções brutas, de outro saem as ideias que podem ser transformadas em ações e fazer o negócio prosperar. Em posse das tecnologias corretas, seria possível gerenciar esse pipeline da mesma forma que se gerencia um pipeline de vendas?

Nossas pesquisas mostram que é possível.

Um de nós, o Dylan, analisou dados de 154 empresas de capital aberto relativos a cinco anos, cobrindo um total de 3,5 milhões de funcionários que utilizaram um sistema de gerenciamento de ideias chamado Spigit. Para os milhões de funcionários dessas empresas, o sistema de gerenciamento de ideias funciona de maneira similar ao Facebook — as pessoas postam ideias, recebem votos, dão ou respondem a um feedback e transformam as ideias em inovações que afetam o desempenho da empresa. As equipes de inovação dessas empresas utilizaram essas informações para rastrear e processar todas as ideias e descobrir se as empresas comprometeram-se a colocá-las em prática. Algumas empresas usam esse software para implementar inovações; outras desenvolvem novos produtos; e outras ainda estão em busca de eficiência e economia de custos.

Uma vez introduzida a inovação em um sistema como esse, pode-se rastrear tudo. Saberemos quantos desafios relacionados à inovação as empresas estão enfrentando, quantas pessoas estão sugerindo novas ideias e quantas ideias elas sugerem. Sabemos quantas pessoas estão contribuindo de outra forma — votando ou fazendo comentários, por exemplo. E também sabemos quantas ideias sobrevivem até a fase final, isto é, o ponto onde a gerência da empresa determinará quais devem ser investigadas mais a fundo. Usamos uma regressão linear para analisar cada medida em potencial que o sistema inclui ao longo de três meses, período que o sistema estava ativo dentro da empresa.

Mas o que descobrimos analisando todos esses dados foi que a inovação é realmente uma ciência. E, surpreendentemente, as variáveis que fazem com que um programa de inovação obtenha sucesso independem de a empresa estar em busca de inovações revolucionárias ou adicionais. Não importa se querem inovações no processo ou em produtos, em qual setor encontra-se a empresa, nem mesmo, na maioria das vezes, se a empresa é grande ou pequena.

A principal variável que identificamos em todas as empresas que analisamos é a taxa de ideação, que definimos como o número de ideias aprovadas pela gerência dividido pelo número total de usuários ativos no sistema. Taxas mais altas de ideação estão relacionadas com crescimento e renda líquida — provavelmente porque as empresas que possuem uma cultura de inovação não apenas produzem melhores ideias, mas também são organizadas e geridas para trabalhar com elas.

Após revermos uma série de variáveis que potencialmente poderiam afetar a ideação, identificamos quatro que impulsionam sua taxa. E não eram as que havíamos previsto.

1.  Escala — mais participantes. A fim de obter sucesso, um programa de inovação necessita de muitos participantes. É a sabedoria da multidão: um grande número de participantes sempre elencará mais ideias que um grupo pequeno de pessoas inteligentes. Em média, as empresas concebem uma ideia a cada quatro participantes no sistema.

2.  Frequência — mais ideias. Com o intuito de obter um conjunto de ideais cuja implementação tenha alguma lógica, é necessário submeter as possibilidades a uma peneira. Para obter êxito, uma empresa precisa criar constantes desafios de ideias para os funcionários. Esses desafios reforçam a cultura da inovação, provendo mais ideias para o pipeline. Apesar de haver um grande número de variações baseadas nos tipos de ideias e de empresas que as analisam, em média são necessárias cinco possibilidades para gerar uma ideia que a empresa julga valer a pena implementar.

3.  Engajamento — mais pessoas analisando as ideias. Sugerir ideias não é o suficiente. Também é necessário que haja muitas pessoas investigando se tais ideias são exequíveis ou se há uma maneira de aprimorá-las. Um sistema de gerenciamento de ideias de sucesso é uma efervescência tanto de comentários quanto de feedback.

4.  Diversidade — mais tipos diferentes de pessoas contribuindo. Pode-se achar que o sistema de inovação mais produtivo é aquele repleto de engenheiros ou outros solucionadores de problemas. Um sistema de sucesso necessita de colaboradores de toda a organização, especialmente daqueles próximos à linha de frente: pessoal de vendas, de apoio ou pessoas em contato com o processo de manufatura da empresa, por exemplo.

Quando um programa como esse está em funcionamento, produz inovações que podem ser transformadas em ações em um ritmo estável e previsível. Como isso ocorre?

Um grande produtor industrial fez bom uso de um sistema de gerenciamento de inovação. A empresa dominou os quesitos frequência e escala: conduziu 15 desafios ano passado com mais de 2.000 pessoas participando ativamente. Surgiram centenas de ideias, que geraram milhares de comentários. Em 12 meses, a empresa selecionou mais de 50 delas para serem implementadas.

Por exemplo, uma empresa desafiou seus funcionários a encontrar maneiras para melhor atender seus clientes. Dentre os problemas que surgiram, estava a dificuldade em inspecionar determinado compartimento da aeronave durante a noite. O processo de inspeção normalmente levava oito horas. Para os clientes — companhias aéreas — isso era frustrante porque o avião por vezes pousava tarde da noite e tinha que decolar logo cedo.

Os técnicos de serviço compreenderam que o problema não era exatamente a inspeção, mas sim o processo de passar a fiação da câmera pelo compartimento da aeronave para inspecioná-la. Esse processo levava sete horas. A inspeção que se seguia, apenas uma.

Uma assistente administrativa da empresa familiarizada com as queixas das companhias aéreas reagiu ao desafio. Ela havia recentemente visto o filme Minority Report — A Nova Lei com o Tom Cruise. Ela postou uma ideia, indagando: “Por que não mandamos um robozinho para aquele compartimento, como aqueles parecidos com aranhas do filme?”

Apesar de muitos terem considerado a sugestão tola, o Diretor de Tecnologia da empresa ficou intrigado. Ele tentou instalar uma câmera em miniatura em pernas robóticas com controle remoto e fazê-la entrar no compartimento. Deu certo. Ele então transformou a ideia da assistente em um procedimento padrão. Hoje as inspeções duram 15% do tempo que costumavam durar e as companhias aéreas estão muito mais contentes.

Uma única ideia como essa é impossível de antecipar ou de ser otimizada — assim como uma única venda também o é. Mas quando tratamos as ideias de forma sistemática com o sistema apropriadamente projetado, podemos gerenciar o pipeline de ideias. Tal pipeline engaja os funcionários que melhor solucionam os problemas da empresa e gera um fluxo previsível de inovações. E são essas que impulsionam os negócios. Nossa pesquisa mostra como gerar esse fluxo constante de ideias.

Quando todos estiverem articulando conceitos — e imaginando que suas ideias podem realmente impulsionar os negócios — toda a empresa estará de fato engajada em inovação. E na era da internet, com o ritmo sempre acelerado das inovações, compreender a ciência da inovação pode exercer um peso grande na capacidade de competição.
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Dylan Minor é professor assistente da Kellogg School of Management. O professor Minor obteve seu PhD em Administração pela UC Berkeley. Sua pesquisa explora as conexões entre organizações e questões sociais e éticas.
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Paul Brook é o CCO da Spigit, a maior provedora de software de gerenciamento de ideação. Paul lidera as equipes de customer success, suporte e operações da Spigit, levando inovação às maiores empresas do mundo nas áreas de serviços financeiros, manufatura, assistência médica e energia.
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Josh Bernoff é autor do livro Writing without bullshit: boost your career by saying what you mean e coautor de três livros sobre estratégias nos negócios, incluindo o bestseller Fenômenos sociais nos negócios — groundswell.
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Tradução: Alessandra Kipnis

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