O estudo: em uma série de experimentos, Johannes Hattula, do Imperial College, e seus copesquisadores Walter Herzog, Darren Dahl e Sven Reinecke entrevistaram gerentes de marketing sobre suas preferências pessoais para um produto ou serviço selecionado. Depois, os pesquisadores prepararam alguns gerentes para ser empáticos, pedindo que descrevessem um cliente típico de sua oferta e imaginassem os pensamentos e reações dessa pessoa. Todos os gerentes foram encarregados de prever os desejos dos clientes e responder a um questionário para avaliar os níveis de empatia. Quanto mais empáticos eram os gerentes, mais “egocêntricos” eles se tornavam, ou seja, tendiam mais a dizer que as preferências dos clientes eram iguais às deles.

O desafio: será que tentar criar empatia com os clientes é inútil? Sempre vamos achar que os clientes querem o que nós queremos? Professor Hattula, defenda seu estudo. 

Hattula: O efeito foi consistente. Quanto mais empáticos eram os gerentes, mais eles usavam suas preferências pessoais para prever o que os clientes iriam querer. Outra descoberta-chave é que quanto mais empáticos eram os gerentes, mais eles ignoravam a pesquisa de mercado sobre os clientes que lhes fornecemos.

HBR: Em que tipo de preferência do cliente vocês se concentraram? 

Em um experimento, solicitamos que os gerentes criassem um novo modelo de carro e escolhessem os recursos que os clientes iriam querer. Em outro, pedimos que decidissem sobre uma nova campanha publicitária para a Rolex. Em um terceiro, eles foram encarregados de definir o preço de um sanduíche em um café. Em todos os casos, as previsões sobre o que os clientes iriam querer combinaram mais com as preferências pessoais dos gerentes quando os gerentes tinham sido preparados para ser mais empáticos.

Eles estavam projetando? 

Sim, mesmo quando os clientes eram totalmente diferentes deles. Na experiência do sanduíche, por exemplo, os clientes eram estudantes. Pessoas completamente diferentes, mas os gerentes ainda projetavam suas próprias preferências neles.

Mas eles tinham dados objetivos de mercado que mostravam outra coisa? Por que eles estavam ignorando deliberadamente isso? 

Acreditamos que a empatia ative nos gerentes sua própria identidade de consumidor — e, portanto, suas preferências pessoais de consumo. Quando pedimos que eles imaginassem clientes comprando sanduíches em um café, eles visualizaram a si mesmos entrando na loja e vendo as opções e o que poderiam pagar. Quando a imagem é ativada, ela é uma força muito poderosa e influencia decisões subsequentes.

Então, basicamente, estamos excessivamente autocentrados. 

Sim. O termo que usamos é “egocêntrico”. Essa tendência é tão forte que estamos dispostos a ignorar dados objetivos quando fazemos previsões sobre os outros.

O que isso nos diz sobre a pesquisa qualitativa e a ideia geral de estabelecer uma orientação para o cliente? 

Há muita literatura que diz que temos de nos concentrar nos clientes e devemos nos colocar no lugar deles. Supõe-se que ser empático é bom. Você conhece seu cliente. Nós questionamos toda essa ideia, e os resultados indicam que temos de pensar com mais cuidado sobre essa abordagem da empatia, porque o tiro pode sair pela culatra.

E se os gerentes empáticos fossem egocêntricos e estivessem certos? 

Isso só seria possível se, em primeiro lugar, a pesquisa objetiva de mercado tivesse falhas e, em segundo lugar, se as preferências pessoais dos gerentes representassem as preferências dos clientes. Consideramos que essa situação é muito improvável.

Haveria o mesmo efeito entre executivos e seus funcionários? Se um CEO estiver tentando se colocar no lugar de seus gerentes, ele vai entender as coisas da forma errada? 

Ainda não estudamos isso, mas provavelmente sim. Os gerentes de marketing também são consumidores, e é isso que faz com que essa ativação de sua identidade pessoal de consumidor seja tão forte. Da mesma forma, em sua maioria, os executivos também são trabalhadores com chefes. Por isso, se os prepararmos para que tentem ter empatia com seus funcionários, eles vão carregar sua perspectiva com suas próprias experiências.

E se eu estivesse lá fora, no mundo real, onde minhas decisões de marketing têm consequências reais? Seria mais provável que eu usasse aqueles dados de mercado sabendo que meu desempenho seria avaliado, sabendo que poderia perder meu emprego se tomasse decisões erradas? 

Uma coisa de nosso estudo que mostra como o efeito é forte é que não importou o quanto os profissionais eram experientes, eles se comportaram da mesma forma. Gerentes de marketing com décadas de experiência ignoraram a pesquisa objetiva tanto quanto jovens gerentes com poucos anos de experiência. Teríamos de estudar a situação no mundo real com mais atenção, mas o efeito da empatia é claro.

É possível que eles tenham apenas interpretado mal os dados? 

Todos nós já vimos como os gerentes podem adaptar dados para encaixá-los em suas narrativas. Eles vão encontrar os dados que apoiem sua visão egocêntrica, se puderem. Colocar-se no lugar dos clientes pode piorar isso.

Podemos superar isso? Existe alguma maneira de conciliar a empatia e o egocentrismo? 

Acreditamos que sim! Em outro experimento, parece que atenuamos o efeito simplesmente conscientizando as pessoas sobre sua tendência. Nesse caso, pedimos que os gerentes decidissem se uma empresa de videogames deveria assinar um contrato de patrocínio com o jogador de futebol Cristiano Ronaldo. Os gerentes que não foram avisados por nós sobre sua tendência se comportaram exatamente como os sujeitos preparados para ser empáticos nos outros estudos: a empatia com os clientes aumentou suas previsões de preferências egocêntricas.

No entanto, os gerentes que foram informados de sua tendência foram capazes de controlá-la.

Há mais alguma coisa que possamos fazer? 

Temos curiosidade de saber o que ocorreria na tomada de decisão em grupo. Estudamos indivíduos tomando uma decisão. Mas a abordagem de grupo poderia ser uma forma de reduzir o efeito. Com um grupo você obteria opiniões diferentes, talvez opostas, e perceberia que estava predisposto a pensar em si mesmo só de ouvir os outros falarem sobre experiências que são diferentes das suas. Em um grupo você perguntaria por que uma pessoa estava pensando de uma forma e outra, de outra forma. Warren Buffett, por exemplo, está fazendo isso. Quando seu fundo tem uma reunião, ele convida pessoas com opiniões completamente diferentes sobre a estratégia de investimento. Ele cria opiniões refutatórias. Est
a poderia ser

uma maneira de superar o problema.

Agora estou pensando nos leitores da HBR, e prevejo que eles vão adorar esta entrevista.

Você iria.

Entrevista de Scott Berinato

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