Em 2012, um varejista líder do mercado começou a procurar um novo diretor executivo de marketing (CMO).

Pela descrição, a vaga parecia atraente: o novo CMO deveria desempenhar uma função importante, liderando os esforços da empresa para impulsionar receitas e lucros. Parecia o tipo de oportunidade que qualquer pretendente ao cargo poderia desejar.

De fato, a empresa contratou um executivo maduro e talentoso do setor de artigos de consumo embalados que embarcou na função determinado a deixar sua marca.

Mas um ano depois, o novo CMO se sentia extremamente frustrado. Considerando as características do emprego, sua experiência e as conversas que teve com o recrutador e o CEO da cadeia de lojas, ele imaginava que teria autoridade para criar uma estratégia para promover o crescimento. Surpreendentemente, sua função se limitava, principalmente, a comunicação de marketing, incluindo publicidade e mídias sociais. Ele não tinha nenhuma responsabilidade (e praticamente influência alguma) sobre o lançamento de produtos, políticas de preço e abertura de lojas. O problema, segundo nos revelou, não era que suas competências o impediam de atingir as metas da empresa, mas o emprego era tão mal definido — e havia tantas discordâncias entre a autoridade do CMO e as expectativas do CEO — que seria difícil para qualquer pessoa ser bem-sucedida. Logo depois que conversou conosco, o CMO deixou a empresa.

Em nossa pesquisa sobre o que torna os CMOs eficientes, ouvimos histórias como essa com mais frequência que esperávamos. Para nós, elas evidenciam que alguma coisa está muito errada nas relações entre CEOs e CMOs. Uma pesquisa global realizada em 2012 pela Fournaise Marketing Group destaca as tensões entre eles: os resultados revelam que 80% dos CEOs não confiam ou não estão bem impressionados com
seus CMOs. (Comparativamente, somente 10% dos mesmos CEOs se sentem dessa forma em relação a seus CFOs e CIOs.)

Os CMOs, por sua vez, enfrentam um sério problema. Em nossas pesquisas, 74% afirmam que acreditam que suas funções não permitem que maximizem seu impacto no negócio.

Essa relação difícil ajuda a explicar por que os CMOs têm a maior taxa de rotatividade entre os altos executivos. De acordo com uma pesquisa da Korn Ferry, eles permanecem na empresa 4,1 anos, em média — os CEOs, 8 anos em média; CFOs, 5,1 anos; CHROs, 5; e CIOs, 4,3. Nossa pesquisa revela que as taxas de rescisão podem ser ainda piores: 57% dos CMOs permaneceram na posição três anos ou menos (ver quadro “Anos no emprego”).

Mas ao contrário dos CFOs, CRHOs e CIOs, funções essencialmente voltadas para dentro da empresa, os CMOs influenciam diretamente a forma como os clientes se envolvem com a empresa. Quando novos CMOs ingressam nas empresas, geralmente eles mudam a direção estratégica — o que significa criar novo posicionamento, embalagem de produtos e campanhas publicitárias, e, consequentemente, grandes custos. Quando a insatisfação com o emprego ou o baixo desempenho ocasiona a saída do CMO, podem ocorrer disrupções internas na empresa, sem falar de um intenso recrutamento e altos custos indenizatórios.


Acreditamos que boa parte da rotatividade dos CMOs decorre da descrição inadequada da função. Qualquer empresa pode fazer uma contratação errada, mas quando as medidas de responsabilidade, expectativas e desempenho não estão alinhadas nem são realistas, o CMO está fadado ao fracasso. No artigo, delinearemos os quatro passos que os CEOs devem seguir para acabar com esse padrão disfuncional. E explicamos como encontrar a pessoa certa para a função de CMO e como os CEOs, recrutadores de executivos e candidatos a CMO podem trabalhar juntos para maximizar as probabilidades de sucesso na função.

Passo 1 — Defina a função

Vamos começar com uma pergunta simples: o que um CMO realmente faz? Surpreendentemente, não há uma resposta clara e consensualmente aceita.

Em nossa pesquisa entrevistamos mais de 300 recrutadores de executivos, CEOs e CMOs, realizamos múltiplas pesquisas com CMOs, analisamos 170 descrições desse cargo em grandes organizações e avaliamos mais de 500 perfis de CMO da LinkedIn. Descobrimos que existem variações muito grandes nas responsabilidades atribuídas aos CMOs e nas habilidades, treinamento e experiência das pessoas que ocupam esse cargo. (Observe que usamos o termo “CMO” genericamente para nos referir ao mais alto executivo de marketing. Em algumas empresas o cargo pode ter diferentes denominações, como vice-presidente executivo de marketing.)

A maioria dos CMOs que observamos tem poucas áreas de responsabilidade central. Mais de 90% são responsáveis pela estratégia de marketing e a correspondente implementação, e mais de 80% controlam a estratégia da marca e métricas do cliente. Mas, além disso, o leque de atribuições — de precificação à gestão de vendas, de relações públicas a comércio eletrônico, de desenvolvimento do produto à distribuição — é praticamente impossível de abarcar.

É claro que a posição não precisa ser igual em todas as empresas. Estas têm diferentes necessidades, desafios e metas, e o papel do CMO deve refletir essas realidades. Antes mesmo de considerar candidatos para o emprego, o CEO precisa decidir que tipo de CMO é melhor para sua empresa. Em nossa pesquisa identificamos três tipos distintos (ver quadro “Três descrições do mesmo cargo”).

Alguns CMOs focam na estratégia. Eles assumem a liderança em decisões diretas sobre o posicionamento da empresa e depois traduzem essas decisões no design de novos produtos, serviços e experiências. Muitas vezes administram o insight do cliente e funções analíticas. Em geral CMOs com foco na estratégia lideram os esforços de inovação da empresa. Representando 31% dos CMOs em nossa pesquisa, eles são comuns em empresas de multimarcas e em algumas empresas de serviços B2B, nas quais um grupo centralizado de marketing ajuda a estabelecer a estratégia no nível da empresa.

Muitos CMOs focam na comercialização. Eles influenciam na parte final da cadeia de produção e trabalham basicamente usando a comunicação de marketing para vender experiências, produtos e serviços projetados por outros. Suas responsabilidades incluem supervisionar esforços tradicionais e digitais para criar relacionamentos com clientes que promovam o crescimento de receita. Quase metade dos CMOs (46%) executa essa tarefa. Comumente encontrados em empresas onde outra função, que não a de marketing, é essencial para o sucesso, os executivos com tipo comercial exercem papel de apoio à função que promove a inovação (como engenheiros em empresas de tecnologia).

O terceiro tipo de CMO tem responsabilidades tanto de estratégia como de comercialização numa função no âmbito geral da empresa com foco no design e na implementação da estratégia. Expressivamente, esses CMOs têm responsabilidade sobre lucros e perdas (P&L, na sigla em inglês) e um leque mais amplo de atribuições, incluindo inovação, vendas, distribuição e precificação. Em nossa pesquisa 23% dos CMOs atuavam no âmbito geral da empresa, especialmente se esta detivesse uma única marca ou se fosse da área de artigos de consumo embalados. Devido ao escopo de suas responsabilidades e à natureza abrangente de seu impacto, os profissionais de marketing com essa experiência foram historicamente considerados fortes gestores gerais — hoje costumam ser sondados para assumir funções de CEO em outras empresas.

Como os CEOs determinam que tipo de CMO é mais adequado para a empresa? Eles devem levar em conta estes três fatores externos:

1. O grau que o insight do consumidor precisa ter para comandar a estratégia da empresa. Quando gerar insight do consumidor é uma competência crítica da empresa e determina o design de produtos, serviços e experiências, a função do CMO tende na direção do foco estratégico ou no âmbito geral da empresa. Existe tanta variação entre os vários setores industriais que é difícil dizer com certeza que tipos de empresa se incluem nessa categoria. Mas a função do marketing deve se inclinar na direção da comercialização, finanças, tecnologia, manufatura ou outra função voltada para dentro lidera a estratégia da empresa. Esse geralmente é o caso de empresas de manufatura pesada, tecnologia, ensino superior, assistência médica e negócios B2B. Em geral, quando as empresas acreditam que suas inovações criam a necessidade, há uma probabilidade menor de procurarem os CMOs para estabelecer a estratégia ou impulsionar lucros.

2. Qual o grau de dificuldade da empresa para atingir o crescimento. Empresas com crescimento lento ou indústrias altamente competitivas geralmente precisam de um CMO que seja focado na estratégia ou no âmbito geral da empresa e possa vislumbrar planos para gerar demanda. No entanto, quando o crescimento surge mais rápido e com poucas dificuldades, então a melhor opção é um CMO focado na comercialização.

3. O nível de mudança dinâmica no mercado. Quando o modelo de negócio de uma empresa está mudando ou os contornos da indústria estão sendo redesenhados, os CMOs com responsabilidades estratégicas ou CMOs que atuem no âmbito geral da empresa serão mais eficientes. Seu conhecimento abrangente do ambiente (clientes, concorrentes, parceiros de canais, mercado) e do funcionamento interno da empresa (competências centrais, direção estratégica) lhes permitirá orientar suas equipes de gestão a atravessar melhor a incerteza e repensar formas de gerar demanda.


Também é importante que o CEO considere este conjunto de fatores internos:

1. O papel histórico do CMO na empresa. Se os executivos de marketing do topo da empresa são tradicionalmente focados na comercialização, mudar para uma função estratégica ou do âmbito geral da empresa exigirá que ele assuma responsabilidades de outra função. Isso se torna problemático se a outra função vem gerenciando essas áreas há muito tempo e com bons resultados. Embora geralmente seja mais fácil restringir o escopo do CMO, há muitas ocasiões em que faz sentido ampliá-lo. Por exemplo, um CMO do setor de ensino superior ocupava uma função de comercialização, mas foi promovido para uma função estratégica depois de ter identificado uma solução para os problemas de acesso à instituição (e, consequentemente, seu crescimento). No entanto, expandir as responsabilidades do CMO requer envolvimento significativo do CEO para comunicar expectativas e evitar retrocesso.

2. A estrutura da empresa. Se a empresa tiver vários negócios e marcas, a responsabilidade da liderança funcional tende a se descentralizar. (Cada unidade ou marca pode ter seu próprio diretor financeiro, de marketing e de TI.) Quando isso ocorre, o CMO geralmente ajuda a suprir a liderança estratégica de toda a corporação. Isso se observa com frequência em empresas globais multimarcas onde os gestores da divisão ou da unidade de negócio têm responsabilidade de P&L. No entanto, à medida que a empresa se torna maior e mais complexa, as funções dos líderes do alto escalão precisam muitas vezes ser desagregadas. Isso não é incompatível com a função de CMO, que pode ser separada em várias partes, como diretor executivo de comercialização, diretor executivo de inovação, diretor executivo de métodos analíticos, e assim por diante. Por outro lado, quando a empresa tem uma única marca ou todo o marketing está centralizado, o mais comum é o CMO ter atribuições que abranjam toda a empresa.


Passo 2 — Alinhe responsabilidades como o escopo da função

Uma vez que CEO decide onde o CMO deverá produzir impacto, as responsabilidades da função devem ser adequadamente alinhadas. Quase todos os CMOs são encarregados da estratégia da marca e da geração de insights. O CMO com foco estratégico precisa supervisionar também os esforços do “think tank” da empresa (que cria inovações e design de produtos), mas não tem obrigação de converter estratégias em táticas como publicidade e comunicação de marketing. Os CMOs na função de comercialização devem ter responsabilidades mais amplas para desenvolver e converter a estratégia da marca em planos de marketing que orientem as vendas (por meio de iniciativas sociais, digitais, de publicidade e de conteúdo, eventos, parcerias, e assim por diante), mas não necessariamente a responsabilidade pelas decisões estratégicas diretas no âmbito de toda a empresa. E os CMOs encarregados de P&L devem ter a responsabilidade pelo processo todo.

O alinhamento de responsabilidade é a área crítica onde os erros são cometidos. Pela descrição do cargo de CMO elaborada pelas empresas, percebe-se que elas esperam que esse executivo mude o desempenho geral da empresa, mas quando as atribuições do cargo são rigorosamente examinadas, verifica-se que o CMO tem somente funções de comercialização. Em outras palavras, as expectativas normalmente superam muito a verdadeira autoridade que lhe é atribuída.

Esse problema geralmente é agravado quando os CEOs tentam atrair candidatos que já têm um bom emprego. Prometer mais do que se pode cumprir infelizmente é comum no recrutamento de várias funções. É claro que isso pode ser um grande problema no marketing — por causa da confusão geral ou do descompasso entre as expectativas sobre as atribuições do executivo de marketing e as diferenças de conhecimentos e capacitações entre esses profissionais.

Passo 3 — Alinhe métricas com expectativas

Uma vez estabelecidas as funções e responsabilidade do cargo, o CEO precisa saber como medir o sucesso do CMO.

O CMO na função bem definida de comercialização será responsável por atingir metas orçamentárias, pelos resultados de projetos (como reformulação do website), pelos resultados produzidos por programas de marketing (por exemplo, aumento no tráfego das lojas) e pelos resultados da gestão (como satisfação e bom desempenho do staff). Por outro lado, CMOs em função de estratégia devem ser responsáveis por elementos relacionados ao desempenho da empresa, como aumento na receita ou vendas em lojas equivalentes, além do cumprimento de metas orçamentarias e de gestão de produção. E, obviamente, os CMOs que supervisionam P&Ls devem ser avaliados na primeira e na última linha dos resultados de lucros e perdas do negócio (e nos resultados orçamentários, de projetos e de gestão).

Essa abordagem pode parecer convencional; no entanto, é surpreendente que raramente ela seja seguida. Somente 22% das descrições de cargo que estudamos especificavam a forma de avaliar os CMOs e de atribuir-lhes responsabilidades, e apenas 2% dispunham de uma seção específica que articulava claramente as expectativas relativas ao cargo. Embora 90% mencionassem as expectativas, estas eram vagas. Supunha-se que o chefe de marketing de uma empresa de tecnologia, por exemplo, “ajudasse a definir e executar uma estratégia agressiva de crescimento para a empresa”. Como, exatamente, se mede o sucesso nesse caso? Trata-se de criar um plano estratégico? Ou algum tipo de meta de crescimento — e se for isso, como medir? Se as métricas e as metas não forem predeterminadas, como os CMOs saberão se atingiram as metas?

Passo 4 — Procure candidatos com o perfil correto

Mesmo quando a função do CMO é bem definida, avaliar os candidatos pode ser tarefa dificílima, porque treinamento e experiência variam muito. Os profissionais de marketing não dispõem dos certificados profissionais exigidos para advogados e contabilistas. Somente 6% dos CMOs que analisamos em nossa pesquisa tinham formação em marketing. Embora 44% tenham concluído o MBA, sua formação acadêmica era também altamente variável: engenharia, economia, matemática, filosofia, ciências políticas, psicologia e outros cursos. Consequentemente, pode-se dizer que treinamento e experiência, mais que formação acadêmica, é o que vai determinar as atribuições mais adequadas para eles futuramente na carreira — em especial se eles atuaram em estratégia, comercialização ou P&L no âmbito geral da empresa.

Outro ponto instável, em nossa avaliação, é que nas descrições de quase todas as vagas de CMO existem gaps significativos entre as  responsabilidades atribuídas e a experiência exigida. Por exemplo, 39 das descrições de emprego que estudamos indicavam que o CMO deveria supervisionar a estratégia do produto, mas não exigia experiência nessa área. E 34% das descrições exigiam dos candidatos experiência em marketing direto, mas não incluíam nenhuma responsabilidade relacionada a essa área.

Para entender como essa divergência pode ser confusa, observe a descrição de cargo de CMO para a vaga numa grande indústria. O chefe de marketing deveria conduzir a análise sobre o que determinava as preferências do cliente, desenvolver uma excelente estratégia de marca, estabelecer a estratégia de marketing e supervisionar a introdução dessas estratégias. No entanto, a verdadeira posição incluía responsabilidades somente para o grupo de insights de marketing e para o grupo de mídia. A descrição levava o leitor a acreditar que a função de CMO era muito mais abrangente do que realmente era.

O problema não parava aí. A descrição afirmava que os candidatos deveriam ter “a melhor experiência do setor de artigos de consumo embalados” (tradução: experiência em P&L), mostrassem liderança em estratégias corporativas/marketing, experiência em vendas, e muito mais. Mas o emprego não envolvia responsabilidades nem em P&L, nem em vendas, logo esses requisitos não faziam sentido. Seria melhor para a vaga um candidato com experiência digital, em pesquisa e análises e meios de comunicação, e capacidade comprovada para desenvolver programas de marketing que produzissem resultados no mercado. Embora a falta de consistência internacional possa parecer óbvia, poucos dos CEOs e CMOs que entrevistamos reconheceram que existe esse tipo de divergência.

Como melhorar os resultados 

Embora os CEOs se mostrem insatisfeitos com seus CMOs, eles geralmente não percebem que podem ter ajudado a criar o problema. Antes de procurar um novo CMO, o CEO deve ser capaz de responder às seguintes questões:

•  Que resultados o CMO deverá entregar, principalmente à luz das prioridades da empresa? De qual dos três tipos de CMO nós precisamos? Como essa pessoa deve equilibrar os pontos fortes da equipe de gestão (e os pontos fracos)?

•  Que responsabilidade funcional é necessária para entender nossa visão sobre a função? Esse nível de responsabilidade é condizente com as outras funções da equipe da alta gestão?

•  Como medir o sucesso? Que marcos específicos principais se espera que o CMO atinja?

•  Que habilidades e experiência são exigidas?

Ao considerar essa última questão, muitos CEOs descrevem alguém que é o “melhor atleta” e não o melhor protagonista para a posição específica. É importante evitar essa tentação. Os candidatos a CMO, por seu lado, não devem entender a descrição da vaga como um fato consumado. Em nossas pesquisas, os CMOs que afirmam que suas funções estão corretamente descritas tentam com frequência reformular a descrição antes de aceitar o emprego. Isso mostra como é crítico para os CMOs negociar questões específicas de suas responsabilidades e expectativas.

Antes de assinar qualquer contrato como CMO, o candidato deve ter certeza de que estas perguntas foram claramente respondidas:

•  Qual é exatamente a função do CMO na empresa? Existe consenso de toda a diretoria sobre isso? O CEO, o CFO, o CHRO e o conselho, todos concordam com a descrição da posição?

Qual é exatamente a responsabilidade do CMO? Quais são as responsabilidades atribuídas ao CMO na empresa? De que forma constam no organograma organizacional? Que itens do orçamento departamental são de responsabilidade do CMO? Faltam áreas orçamentárias? (Embora algumas empresas evitem falar sobre orçamentos com os candidatos durante o processo de contratação, pedir para vê-los é válido e pode servir para testar se a empresa é transparente sobre as responsabilidades da posição).

•  As expectativas e as métricas de desempenho da função são consistentes com as responsabilidades e a experiência do candidato? O CMO está sendo preparado para ser bem-sucedido?

Depois de responder a estas perguntas, o candidato deve resumir por escrito sua compreensão da função e as expectativas e responsabilidades envolvidas, partilhá-las com o CEO e com o recrutador de executivos e pedir que confirmem que estão todos de acordo.

Os melhores recrutadores de executivos podem usar as seguintes perguntas para conduzir o processo:

•  O CEO entende o alcance das responsabilidades do CMO? Ele entende que a posição deve ser planejada antes de redigir a descrição do cargo? Ele consegue antever que eventuais alterações das atribuições do CMO podem afetar os líderes do alto escalão?

•  As expectativas, responsabilidades e medidas de sucesso são consistentes com a função de CMO? Essa consistência está clara na descrição do cargo? As habilidades definidas na descrição são também compatíveis com essas expectativas e responsabilidades?

•  Que tipo de expertise do CMO se ajusta melhor à função que a empresa tem em mente?

•  Os potenciais CMOs foram informados da falta de uniformidade nas descrições de cargo e se seu background e habilidades se encaixam no cargo postulado? (Ser aberto e sincero sobre gaps na preparação para posições específicas pode ajudar potenciais CMOs a prever desafios e identificar a experiência que precisam adquirir.)

Como especialistas em projetar as funções do CMO, os recrutadores de executivos precisam conduzir o CEO nas discussões sobre a função, em vez de segui-lo. Mas em nossas entrevistas com recrutadores focados na colocação de CMOs, só encontramos um que tinha um modelo para orientar os CEOs na discussão destinada a definir as atribuições certas para a empresa. Embora todos tenham grande interesse em ajudar os novos CMOs a ser bem-sucedidos, os recrutadores têm um incentivo a mais para acertar na escolha, uma vez que sua remuneração, tradicionalmente, está em risco se já no primeiro ano o candidato indicado fracassar na função.

Aprendendo da forma mais difícil

Os autores deste artigo passaram oito anos investigando as causas de a contratação de CMO sair dos trilhos com tanta frequência. Mas um de nós (Kim) sabe por experiência própria dos obstáculos que surgem quando o design da função de CMO não é completamente analisado.

Kim começou sua carreira de marketing na Procter & Gamble, onde os profissionais de marketing, em geral, têm responsabilidades de P&L. Como resultado, ela pressupôs que todos os cargos de marketing do alto escalão tinham essa característica. Alguns anos depois de sair da P&G ela se candidatou a uma posição muito interessante como CMO que o recrutador insistia que seria “transformacional”. Mas na sua primeira semana na nova empresa Kim percebeu, para sua surpresa, que ela não tinha autoridade em P&L. Em vez de participar das reuniões para definir estratégias, ela tentava descobrir se a publicidade estava de acordo com as diretrizes da marca. Não era para isso que ela tinha sido contratada.

Analisando retrospectivamente, Kim cometeu alguns erros que agora pareciam óbvios. Ele focou na descrição do cargo e confiou nas garantias do recrutador, em vez de fazer as perguntas certas durante as entrevistas. Se ela tivesse pedido que lhe mostrassem os organogramas e orçamentos antes de aceitar a proposta teria percebido no ato que a responsabilidade do CMO era muito mais limitada que ela supunha. Isso teria permitido que ela tivesse uma discussão objetiva, tanto com o recrutador de executivos como com o CEO, sobre a importância da descrição do cargo.

Para consertar a situação, ele procurou mudar o escopo e a expectativa de seu trabalho. Depois de algumas vitórias no mercado, ela formou uma parceria com o COO (que tinha autoridade em P&L) para projetar uma função diferente para o marketing. Ela tinha um CEO fantástico que acreditava que o marketing poderia expandir suas funções e apoiou a mudança. Como a economia estava turbulenta, partilhar a responsabilidade pelo desempenho financeiro da empresa foi para o COO uma oportunidade mais que bem-vinda. Com o passar do tempo os protagonistas começaram a esperar que o marketing assumisse mais responsabilidades de P&L, mudando basicamente a natureza da função do CMO.

Como mostra a história de Kim, é possível ao CMO recém-contratado mudar proativamente o escopo do cargo. Por outro lado, fazer contratações desajustadas não é bom nem para as empresas nem para seus executivos, e consertá-las consome muito tempo e esforço. As empresas teriam melhores resultados se os CMOs gastassem sua energia executando, desde o início, as tarefas para as quais estão qualificados.

Esperamos que nossa pesquisa possa ajudar CEOs e CMOs a evitar esse problema no futuro. Todos — executivos do alto escalão, subordinados e acionistas — serão beneficiados se a empresa criar, desde o início, a função certa para o CMO e depois encontrar a pessoa certa para preenchê-la.
______________________________________________________________________________________
Kimberly A. Whitler é professora assistente de marketing da Darden School of Business da University of Virginia. Anteriormente foi diretora da PetSmart e diretora executiva de marketing da Bridal and Beazer Homes da David. Neil Morgan é professor catedrático de marketing da PetSmart, na Indiana University.

Share with your friends









Submit