RESUMO

Há 14 anos no comando da Cisco Systems, John Chambers adquiriu a incrível capacidade de detectar tendências de mercado muito antes que os outros. Previu, por exemplo, que serviços de voz seriam gratuitos muito antes que redes de computadores tivessem a capacidade de transportá-los. E a Cisco foi uma das primeiras a migrar de call centers para o atendimento ao cliente via internet. 

Enxergar o futuro é vital para uma empresa que começa a desenvolver um produto até seis anos antes de sua estréia no mercado. Qual o segredo de Chambers? Buscar aquilo que chama de “transições de mercado” — sinais sociais, econômicos ou tecnológicos sutis de uma ruptura iminente. Segundo ele, são sinais que começam a despontar cinco a sete anos antes de o mercado entender seu significado. A migração para o soft­ware de código aberto foi uma transição que Chambers viu e a Microsoft, não. 

Logo cedo, Chambers aprendeu a ouvir atentamente o que a clientela dizia e a detectar padrões em seu comportamento — padrões que apontassem para tendências futuras. Mais tarde, percebeu que teria de mexer radicalmente nos processos de gestão da Cisco para tirar proveito desses palpites. 

Nesta entrevista, Chambers explica como deixou de ser um presidente autoritário e centralizador e como instituiu um modelo de tomada de decisão colaborativo que permite à empresa reagir com rapidez a novas transições. Hoje, gerentes espalhados pela empresa montam equipes transfuncionais, trabalhando juntos para identificar e explorar novas oportunidades. O modelo permite à Cisco tocar 22 grandes iniciativas de vendas com a mesma eficácia com que a maioria toca uma ou duas.

LEIA NA ÍNTEGRA 

Presidente da Cisco diz como detectar tendências de mercado antes dos outros 

John Chambers teve a primeira aula de navegação em águas perigosas com apenas seis anos de idade. Em uma pescaria com o pai, caiu na correnteza e foi tragado pela água. Enquanto se debatia, ouvia o pai gritar: “Segure naquele pau!”. O garoto manteve a calma e obedeceu às ordens. O pai foi correndo pela margem, pulou na água e resgatou o pequeno John. Na seqüência, o garoto ouviu o sermão de praxe sobre o que fazer em uma situação dessas — deixar que a correnteza o levasse, escolher um ponto na margem e usar a força da água para alcançá-lo. “Ali, passei a respeitar a força da correnteza”, diz Chambers. “Mas também aprendi a não ter medo dela.” 

Fundada em 1984, a Cisco Systems, maior fabricante do mundo de equipamentos de comunicação e de rede na internet, também já esteve perto de se afogar. Após o estouro da bolha da internet, em 2000, Chambers foi obrigado a dispensar quase oito mil funcionários, fornecedores e distribuidores e a assumir a perda de cerca de US$ 2 bilhões em estoques. Foi doloroso, mas Chambers conseguiu escolher um ponto na margem e rapidamente conduzir a empresa até lá. 

 

Foi outra lição para Chambers. Desde então, o executivo — que iniciará seu 14o ano no comando da Cisco em janeiro de 2009 — tem exibido a incrível capacidade de sobreviver a crises, enxergar tendências de longo prazo e identificar transições de mercado, que ele define como subcorrentes que conduzem, em geral de modo imprevisto, o mercado de tecnologia. Do final da década de 1990 para cá, Chambers e equipe já detectaram, bem antes das principais concorrentes, desdobramentos em mercados emergentes e em tecnologias de rede, ajudando a Cisco a vencer a correnteza mesmo durante períodos de retração econômica.  

Mas como, exatamente, a Cisco vislumbra o futuro? Qual a combinação de discussões e processos que permite à empresa prever e rapidamente explorar tendências?

O que o leitor verá, a seguir, é uma versão editada das idéias de Chambers, colhidas em duas entrevistas com uma editora sênior da HBR, Bronwyn Fryer, e o ex-editor da revista, Thomas A. Stewart. Uma delas foi feita pelo TelePresence, o sistema da empresa para comunicação por vídeo de alta definição, em tempo real. A outra ocorreu na sede da Cisco em San Jose, na Califórnia. 

Em palestras, você costuma falar da importância de identificar e administrar “transições de mercado”, embora não seja muito claro o que isso significa. Poderia dar exemplos?

Uma transição de mercado ocorre quando há uma mudança sutil, mas inequívoca e disruptiva. Pode ser social, econômica ou tecnológica, e tem início muitos anos antes de o mercado entender de fato seu significado e se adaptar a ela. Uma transição dessas permite à empresa vislumbrar uma nova oportunidade de aumentar a participação no mercado ou de entrar em adjacências, e pode assumir muitas formas. Pode ser uma mudança em processos, por exemplo, como a migração para o software de código aberto. Em vez de ficarem presas à plataforma de desenvolvimento de uma empresa, como o Windows, o UNIX ou o sistema operacional do Mac, as pessoas passaram a testar um novo processo de programação de software no qual muita gente contribui, de graça, com seus talentos. Esse jeito de fazer as coisas pegou muitos de surpresa, inclusive a Microsoft. 

Uma transição de mercado também pode ser a mudança no modelo de negócios. Antigamente, a melhor maneira de solucionar problemas do cliente era com o atendimento por telefone. Mas, no início da década de 1990, nossos clientes começaram a dizer que queriam achar a resposta para suas dúvidas de um jeito mais fácil. Decidimos, então, postar problemas técnicos e as respectivas soluções em nosso site. Muitos anos depois, a prática viraria o padrão em nosso setor. Mas lá atrás, na década de 1990, era algo arriscado, radical. Ao fim daquela década, mais de 85% da atividade de diagnóstico e solução de problemas do cliente ocorria diretamente na web. 

Como distinguir a transição de mercado de uma ruptura no mercado? Qual é o ovo e qual é a galinha?

Diria que a transição de mercado é precursora da ruptura de mercado e que, em muitos casos, a transição provoca a ruptura. Uma transição pode ser causada pelo cliente, pelo setor ou por fatores econômicos, e geralmente ocorre bem antes que o resto do mundo perceba o que está acontecendo. A ruptura ocorre quando o mercado reage a uma transição com uma inovação que muda as regras do jogo. 

Busco identificar transições que estejam muito à frente do ciclo tecnológico atual — ou mesmo do seguinte. Quando a idéia de um novo produto é lançada, levamos de três a cinco anos para atingir US$ 1 bilhão em receita. Se somarmos a isso os dois a três anos do ciclo de desenvolvimento e os seis a nove meses para que a organização assimile a oportunidade de transição (antes de embarcar para valer no ciclo de desenvolvimento), temos uma idéia de como é importante reconhecer a transição com antecedência para poder capitalizá-la. 

Lá atrás, na década de 1990, você previu que serviços de voz iriam ser gratuitos. As clientes da Cisco no setor de telefonia não devem ter gostado de ouvir isso.

Naturalmente, as companhias telefônicas ficaram de cara virada conosco por um tempo em virtude dessa declaração. Fui falar com os dirigentes de duas grandes empresas do setor. Disse: “Sua principal fonte de receita pode desaparecer totalmente. Vocês precisam começar a pensar em outros serviços e recursos para sobreviver à ruptura viabilizada pela voz sobre IP”. 

Clientes da Cisco em outros setores estavam enviando sinais que não podíamos ignorar. Clientes de todo setor começavam a migrar de redes proprietárias, como a Systems Network Architecture (SNA) da IBM, para redes baseadas no protocolo da internet. É nisso que estavam colocando seu dinheiro, ainda que a capacidade dessas redes fosse muito limitada na época. Aplicamos a lei de Moore ao setor de redes para prever qual seria a capacidade de uma rede IP dali a cinco anos. Vimos que se um roteador pudesse processar um kilobyte hoje, processaria um megabyte amanhã. E, quando isso ocorresse, acreditávamos que tudo — não só dados, mas coisas que nunca haviam circulado por redes IP, como voz e vídeo — acabaria conectado à internet. Foi por isso que, em 1997, anunciamos que nosso equipamento seria compatível com recursos de voz. Entendemos, na época, que havia uma oportunidade real no mercado — que empresas ergueriam redes de voz sobre IP (VoIP) e que, um dia, levariam esse tipo de serviço à residência dos clientes. 

As companhias telefônicas provavelmente acharam que você queria destruir o modelo de negócios delas. Queria ou não?

Do meu ponto de vista, a impressão era que entre 80% e 90% da receita delas estava prestes a evaporar. E, sinceramente, não queria ver nossos clientes nessa situação. Lá atrás, aprendemos com empresas como General Electric, Boeing e General Motors a não competir com nossos clientes, mas a colaborar com eles. Procuramos as clientes da área de telefonia e propusemos uma parceria para erguermos, juntos, o modelo de negócios do futuro — para a prestação de toda sorte de serviços por redes IP. O que p

oderia ter evoluído para uma situação de competição é, hoje, uma forte parceria com empresas de telecomunicações. 

Você sustenta que estava atento a pistas enviadas por clientes de outras áreas. Toda empresa, no entanto, jura que ouve o cliente. O que a Cisco faz que as outras não fazem?

O cliente sempre tem mais conhecimento de campo sobre a tecnologia na prática. Logo, embora muitas empresas definam sua estratégia com base na concorrência ou em sua própria “crença tecnológica”, a nossa se sustenta em apenas dois pontos: ouvir a clientela, que nos diz quais são as transições de mercado, e, em seguida, capturar essas transições. 

Às vezes, o cliente pode ser bem direto. Certa vez, um deles me disse: “John, tenho aqui um pedido de US$ 10 milhões, que só vou entregar se você comprar essa [outra] empresa”. Saí da reunião com um cheque de US$ 10 milhões no bolso e o compromisso de comprar a Crescendo — o que fizemos. Pagamos US$ 92 milhões por uma empresa com menos de US$ 10 milhões em receita em 1993. Muitos analistas de mercado acharam que tínhamos enlouquecido. Isso, porém, virou um negócio de US$ 7 bilhões ao ano para a divisão de comutadores. O mesmo ocorreu em 2006, quando compramos a Scientific Atlanta. Provedoras de internet em nossa clientela diziam que precisavam de suporte de rede para vídeo — fazia sentido, portanto, comprar uma das poucas empresas que haviam dominado a arte e a ciência de distribuir vídeo. 

Que outras tendências você detectou lá na década de 1990?

Já que achávamos que tudo convergiria para a internet, sentimos a necessidade de ir além da computação empresarial. Em 1993, disse que mudaríamos o jeito como o mundo trabalha, vive, se diverte e aprende. Na época, parecia um bom slogan, mas o que queria dizer era que a rede era capaz de mudar tudo — todo aspecto da vida, não só o trabalho —, de assistência médica à educação, passando pela interação com amigos e com a família enquanto assistimos a um evento esportivo, ainda que separados por centenas de quilômetros. Vimos que era possível conectar redes isoladas por meio da arquitetura. Hoje, qualquer um pode se conectar com ou sem fio, do trabalho, de casa, na rua. Embora pareça que estamos conectados a uma só rede, na verdade estamos circulando, sem perceber, por diversas redes. 

Hoje, o que está causando transições de mercado?

Dez anos atrás, a maioria das transições viabilizadas pela TI e por redes nascia em empresas. Hoje, a maioria das transições de mercado na TI é provocada pelo consumidor. Com mais e mais jovens em lugares como China e Índia adotando a tecnologia, vemos o consumidor promovendo a tecnologia de redes sociais e o comportamento colaborativo não só na vida particular, mas também no trabalho. Em resposta, empresas do mundo todo estão adicionando estruturas e processos colaborativos a tecnologias de redes sociais — e já começam a colher grandes benefícios na produtividade. 

Do ponto de vista de modelo de negócios e da liderança, por exemplo, vemos hoje uma importante migração da gestão por comando-e-controle para a gestão por colaboração e trabalho em equipe. Daria quase para dizer que essa mudança é tão revolucionária quanto a linha de montagem. Processos empresariais estão sendo virados do avesso para competir melhor no ambiente global. 

Essa mudança alterou o modo como abordamos a inovação. No passado, a idéia de um novo produto era desenvolvida por um punhado dos principais engenheiros da Cisco. Este ano, abrimos o processo a qualquer pessoa com acesso à internet. Para isso, fizemos um concurso mundial, o “i-Prize”. A meta era permitir que engenheiros do mundo todo enviassem idéias de tecnologias emergentes. A equipe vencedora receberia US$ 250 mil e viria trabalhar na Cisco para nos ajudar a desenvolver a tecnologia.  

O resultado foi incrível. Recebemos mais de 1.100 propostas de 104 países em seis continentes. Essas idéias foram filtradas com uma mescla de tecnologias colaborativas da Cisco. O vencedor foi escolhido em agosto de 2008. 

Esses novos comportamentos e tecnologias colaborativos estão alterando a maneira como abordamos todo aspecto do negócio — aquisições, vendas, engenharia, área jurídica, comunicação, marketing e outros departamentos —, acelerando consideravelmente a inovação, a produtividade e o crescimento. 

Como o momento econômico atual se coaduna com transições a longo prazo? Como a Cisco reage a uma retração econômica, por exemplo?

Hoje, sabemos muito bem explorar oportunidades surgidas durante fases de retração. Em todas elas — 1993, 1997, 2001, 2003 e agora, na atual — investimos de forma ainda mais agressiva em oportunidades de mercado, tanto novas como já abertas. Enquanto isso, nossas colegas em geral ficaram muito conservadoras. 

Lembra da crise financeira asiática de 1997? A maioria das economias da região estava em contração. Tinha certeza que as concorrentes da Cisco estavam cometendo um erro potencialmente imenso ao reduzir de modo drástico seus recursos na região, por isso fizemos o oposto. No meio da retração, decidimos aumentar nossos recursos e despachar uma série de executivos tarimbados para ampliar nossa presença na região. Em um ano, éramos a líder do mercado em quase todos os países da Ásia, posição que nunca mais perdemos. Na época, a tacada parecia arriscada; hoje, com a ascensão de países como Índia e China, é patente que valeu a pena. 

No momento, o que mais você enxerga?

No que diz respeito àquilo que ocorre nesse instante, creio que a maior transição de mercado é a migração para um mundo mais colaborativo — que só é possível devido àquilo que chamamos de mundo “inteligente, centrado em redes”. Esse mun

do engloba todas as experiências de comunicação e faz a informação circular sem atropelos. O consumidor terá acesso a serviços de voz, web, e-mail e vídeo com qualquer um dos 14 bilhões de dispositivos que, acreditamos, estarão ligados à internet até 2010, todos inseridos à rede. Em um futuro bem próximo, por exemplo, não será preciso desligar o celular para prosseguir a conversa em uma linha fixa — a conexão será mantida durante a troca de aparelhos, desde que todos estejam ligados a uma rede. 

Vemos, ainda, que tudo seguirá um modelo de serviços. Já há software sendo oferecido como um serviço em vez de um produto. Agora, porém, vemos suporte de TI como serviço, editoração como serviço e — particularmente interessante para a Cisco — modelos híbridos de equipamentos e serviços. Com mais de 150 milhões de unidades vendidas no mundo, o pacote iPod/iTunes é um ótimo exemplo de plataforma de serviços em rede causando a adoção em massa de um aparelho. 

Por causa desse mundo interligado, também prevemos a migração de um modelo centrado no aparelho para um modelo virtualizado. Daí acreditarmos que o conteúdo achará o consumidor, pois será canalizado, via rede, para qualquer aparelho. Quando eu for assistir a um jogo, por exemplo, o provedor de conteúdo saberá para que time torço, quem são meus jogadores favoritos e até o que gosto de comer durante a partida — ou seja, conseguirá atender melhor às necessidades do consumidor e gerar mais receita para si no processo. 

Deve ser difícil administrar várias transições de mercado ao mesmo tempo.

É cada vez mais difícil. Mas é algo que pode — e deve — ser feito. O fato é que toda vez que um mercado está em transição, é possível ganhar ou perder participação. Se em algum momento perdemos participação no mercado foi porque demoramos demais a agir; não agimos na “velocidade do pensamento”, para usar uma frase do Bill Gates. Tivemos, portanto, de agregar velocidade e escala a todo processo da empresa, sobretudo na equipe de vendas. Identificar uma transição de mercado só adianta se soubermos tirar proveito dela. 

É aí que entra a equipe de vendas. Na Cisco, esse pessoal criou uma abordagem de projeção meticulosa, de baixo para cima, que consiste em anúncios semanais de metas, que começam com os gerentes de contas do mundo todo e acabam em mim. O singular, aqui, é que os vendedores assumem um compromisso verbal perante os colegas, semanalmente. A nosso ver, isso nos deu uma vantagem na exploração de transições de mercado. 

Há, então, um processo para aproveitar as transições de mercado?

Sim. Primeiro, é ouvir os clientes para identificar as próximas transições. Depois, preparar processos, tecnologia e cultura para explorar as transições. Creio que somente empresas que injetarem a colaboração em seu DNA — explorando o conhecimento coletivo de todos na empresa, e não só de um punhado de líderes na cúpula — terão sucesso, pois mais e mais transições de mercado ocorrem simultaneamente. Parece fácil, mas é extremamente complexo. 

Na Cisco, as grandes prioridades não são administradas pelos cinco ou dez principais executivos, mas por conselhos e comissões transfuncionais e colaborativos. Aliás, nossa organização de engenharia — que reúne um terço do total de funcionários — não é tocada por um único líder, mas por aquilo que chamamos de Comissão de Desenvolvimento, um grupo formado pelos nove vice-presidentes no comando das divisões de engenharia. Graças a esse modelo de liderança por comissões, que pega toda a empresa, estamos abordando este ano 22 prioridades transfuncionais, quando no passado dávamos conta de apenas uma ou duas. Acreditamos que a organização do futuro terá essa cara e que esse estilo de liderança do século 21 será uma grande vantagem competitiva para nossa empresa na próxima década. 

Como funcionam esses conselhos e comissões?

Conselhos e comissões são o equivalente empresarial de redes de relacionamentos. São grupos de indivíduos com conhecimentos relevantes que trabalham juntos para tomar e executar decisões importantes com o apoio de tecnologias de rede da Web 2.0. Criamos uma comissão quando acreditamos haver uma oportunidade de US$ 10 bilhões, um conselho quando há uma oportunidade de US$ 1 bilhão e grupos de trabalho para iniciativas mais táticas ligadas a conselhos ou comissões. O grupo de trabalho se reporta ao conselho, o conselho à comissão e a comissão ao Comitê Operacional, composto por 20 e tantos diretores da Cisco. Todo membro de um conselho, comissão ou grupo de trabalho tem autoridade para falar em nome de sua organização, o que permite que decisões sejam tomadas em tempo real, na presença de todos os possíveis afetados. 

Os conselhos e comissões propõem iniciativas ao Comitê Operacional por meio de planos de negócios altamente detalhados, que devem responder a três perguntas: qual a visão? Qual nossa estratégia para a diferenciação sustentável? Como executaremos o plano ao longo dos próximos 12 a 18 meses? Cada plano tem um responsável que se compromete perante os colegas, presta contas desse compromisso e é avaliado com base nos resultados. Aliás, a remuneração de vários de nossos maiores executivos se baseia mais no sucesso obtido nas comissões às quais pertencem do que no desempenho individual. Dessa forma, a direção pode estudar diversas oportunidades, tendo em vista todos os recursos da empresa, em vez de restringir a análise a um só silo ou função. Isso nos permite travar discussões construtivas, obter a adesão interna e executar rapidamente. 

Um total de 22 iniciativas para administrar simultanea­mente é um número elevadíssimo. Como garantir que isso funcione, operacionalmente falando?

O poder da colaboração não está em incluir mais gente no processo, mas em obter, no ato, subsídios de gente inteligente e refletir, em grupo, sobre um problema. 

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pan style=”font-size: 8pt; font-family: Arial;”>Não deixo um conselho ou uma comissão lançarem uma iniciativa a menos que me apresentem uma estratégia para sermos a primeira ou a segunda no ranking do segmento — e um plano para sustentarmos e melhorarmos essa posição. Vejamos o caso de um conselho, o de esportes e entretenimento. Uma das oportunidades apresentadas pela equipe era levar vídeo, pela tecnologia streaming, a grandes estádios. Hoje, todo estádio nos Estados Unidos é equipado com telas de TV para o torcedor acompanhar o jogo enquanto compra uma cerveja ou um cachorro-quente. Ligar e desligar todos esses aparelhos é trabalhoso e caro. Daí a proposta do conselho de esportes aos donos de estádios: “E se ligássemos as TVs em rede, para que pudessem ser ligadas e desligadas em uma central e transmitir comerciais nos intervalos do jogo?”. Aprovada a iniciativa, os líderes do conselho colaboraram com outras organizações internas, convocaram especialistas e fãs de esportes para ajudar em um projeto de curto prazo e correram a oferecer a solução aos donos de estádios. No final, esse conselho chegou a algo que poderia representar uma oportunidade imensa para nós — e sem pedir mais verba nem pessoal.  

Outro exemplo é o do EcoBoard, formado em 2007 por altos dirigentes para traçar a visão e a estratégia ambientais da Cisco. É uma questão que envolve muitas áreas distintas da empresa — e na qual só teremos o maior impacto se o trabalho cruzar fronteiras internas. Desde a formação do conselho, conseguimos criar produtos, campanhas e programas de funcionários para ajudar a tornar os produtos, a cultura e as operações da empresa mais “verdes”. É algo que não poderíamos fazer com um departamento único, atuando isoladamente. 

Deve ser um desafio para você, há tanto tempo na presidência, permitir esse nível de independência.

Pode apostar. Meu estilo sempre foi o de comando-e-controle. Se eu dissesse “À direita!”, todos os 65 mil funcionários viravam à direita. Mas não é possível para uma organização ganhar escala e assumir mais encargos com apenas uma pessoa conduzindo toda a estratégia. Quando o presidente dirige pelo comando-e-controle, cada indivíduo afetado por suas decisões pode optar por não aderir — e por retardar, ou até interromper, o processo. É algo particularmente perigoso em um setor que avança a passos rápidos como o nosso. A meu ver, os dias da integração vertical e do controle total sobre tudo não voltam mais. 

A equipe de liderança inteira, incluindo eu, teve de inventar outro jeito de operar. No começo, tive dificuldade para aprender a ser colaborativo. Sempre que entrava em uma reunião, ouvia a equipe discutir um problema por dez minutos e ia logo dizendo “Tudo bem, o que vamos fazer é o seguinte…”, pois sabia qual era a solução. Mas, quando aprendi a relaxar e a dar à equipe a chance de chegar à conclusão certa, percebi que suas decisões eram tão boas quanto as minhas — ou até melhores — e, igualmente importante, seu apoio à decisão era mais forte, o que garantia uma execução com mais rapidez e empenho. Tive de adquirir essa paciência para deixar o grupo pensar. 

Que sistemas a Cisco criou para promover a colaboração?

Seria impossível tocar uma ou duas grandes prioridades — o que dirá 22 — se não inventássemos um jeito de trabalhar juntos rapidamente, sem que todos tivessem de embarcar em um avião. Uma das coisas que fizemos foi desenvolver uma tecnologia chamada TelePresence. É um sistema de videoconferência de altíssima definição que permite a realização de reuniões com tal realismo que a impressão é que todos estão na mesma sala — ainda que estejam separados por milhares de quilômetros. Soluções anteriores de videoconferência não garantiam uma experiência dessas e, por isso, não se disseminaram. Em comparação, já fizemos mais de 100 mil reuniões via TelePresence na Cisco, o que poupou um volume considerável de tempo e emissões de carbono graças à redução de deslocamentos — e derrubou em 20% nosso orçamento anual de viagens. 

Tão importantes quanto são os chamados intangíveis — a capacidade de ler a expressão facial e a linguagem corporal de alguém na hora de tomar uma decisão espinhosa ou de fechar uma venda difícil. Com o TelePresence, dá para ver, literalmente, as pupilas do cliente dilatarem, ou vê-lo cruzar os braços — e mudar o rumo da discussão com base nesses sinais não-verbais. 

Logo depois de lançarmos o TelePresence, por exemplo, deparei com um relatório sobre tendências mundiais no segmento de provedoras de internet. Naquele momento, estávamos inserindo recursos de áudio e vídeo muito rapidamente nas redes dessas provedoras. Notei uma leve queda na demanda — algo que não entendi — e senti que precisava agir logo. Convoquei uma reunião via TelePresence para aquela tarde. Os membros da equipe estavam trabalhando em casa, ou em salas de reunião em Pequim, Frankfurt, Nova Délhi, Kuwait e San Jose. Podíamos ver todos os participantes em tamanho natural e ouvir o que diziam com clareza, sem atraso, como se estivéssemos todos sentados à mesma mesa. A reunião durou 15 minutos; discutimos, em grupo, possíveis atrasos na instalação em certas partes do mundo e chegamos a uma conclusão. O que antes podia ter levado dias, demorou apenas 15 minutos. Conseguimos decidir com uma única — e breve — sessão. 

Soa incrível, mas a gestão colaborativa deve envolver mais do que apenas videoconferência. A impressão é que exige uma mudança organizacional mais profunda.

Sem dúvida. Mudanças em processos pesam tanto para o sucesso desse modelo colaborativo quanto a tecnologia. 

Para mim, gestão colaborativa significa colocar várias pessoas que falam a mesma língua para trabalhar em torno de um objetivo comum. Significa, também, liderar a equipe por meio de um processo colaborativo — mas quando o grupo atinge um consenso e passa para a fase da execução, o líder conduz a equipe. É importante que não haja colaboração durante toda a fase da execução, ou a engrenagem pode travar. 

Nos dois primeiros anos após a adoção do modelo colaborativo, todo mundo, se pudesse, teria pulado fora. Ninguém gostou da idéia, sem exceção. Mas não
dei escolha a ninguém: obriguei as pessoas a trabalhar com quem não se davam muito bem e levei muita gente ao limite. A remuneração passou a depender da capacidade de colaboração da pessoa, não de seu desempenho individual. No primeiro ano, dois dos meus principais diretores não receberam bônus. Pode apostar que aprenderam rapidinho a colaborar. O fato é que cerca de 20% da alta equipe gestora não conseguiu fazer a transição e teve de partir. Não é que não conseguissem trabalhar bem por conta própria ou não fossem boas pessoas; simplesmente não sabiam colaborar satisfatoriamente.
 

Em um ambiente desses, o que importa não é ser o mais inteligente da sala ou vencer toda discussão. É, antes, trabalhar em equipe para o sucesso da organização inteira — algo que precisa ser incutido na cultura. 

Como foi obtida a adesão de todos?

Uma comunicação clara e uniforme foi — e é — muito importante para que o processo todo funcionasse. É ótimo que as comissões e os conselhos toquem esses planos excelentes, mas se as equipes de vendas e as demais equipes da organização que dão suporte ao pessoal da linha de frente não receberem a mesma mensagem, o sistema todo pode parar. Por isso criamos o que chamamos de taxonomia: um vocabulário claro e uniforme para garantir que todos — em todos os países em que operamos — falem a mesma língua. 

Um exemplo simples é o processo VSE — de “visão, estratégia e execução” [na sigla em inglês]. Todos na empresa entendem como definimos esses três termos, e todos os conselhos e comissões devem desenvolver uma base VSE para o objetivo pretendido ou o problema que buscam solucionar. 

A empresa supostamente tem de realinhar recursos com rapidez, dada a velocidade com que se lança em novas iniciativas. Como isso se dá?

Ensinar as pessoas a fazer muito com pouco é bem difícil, principalmente durante um período de retração. Embora o aumento dos quadros no ano que vem possa ser insignificante, a empresa trabalha com aquelas 22 prioridades que irão, em tese, exigir o dobro de recursos. Logo, a primeira coisa a fazer é criar uma cultura que assuma riscos e aceite o fracasso. As pessoas precisam saber identificar um problema rapidamente, trabalhar com as equipes para corrigir a rota e, se necessário, mudar totalmente de rumo. 

Em segundo lugar, todos precisam ser extremamente flexíveis no tocante a apoio e a recursos financeiros — precisam aprender a priorizar como equipe, a ajudar uns os outros e a seguir adiante juntos. Não se trata de ser perfeito e nem de sempre pedir permissão, coisas que podem retardar seu avanço. 

Contratamos há pouco uma brilhante diretora de tecnologia — que não tem quase nada de recursos. Em seu caso, a única maneira de trabalhar bem é colaborando com a equipe de liderança espalhada por toda a empresa, já que sozinha simplesmente não terá como produzir resultados. Por sorte, estamos descobrindo que nosso estilo colaborativo de gestão está funcionando e se tornando viral. No final, as equipes conseguem alinhar recursos adequadamente para resolver os problemas, e o modelo permite que avancem mais depressa do que nunca. 

Uma última pergunta. Você está na presidência há quase 14 anos. O que faz para se manter no topo, sobretudo no mundo da tecnologia?

Minha equipe diz que sou como aquele coelhinho da pilha: não desacelero nunca. Quando dissemos, há 16 anos, que podíamos mudar o modo como o mundo trabalha, vive, aprende e se diverte, as pessoas acharam que era um mero mote de marketing. Mas é exatamente o que tentamos fazer desde o começo na Cisco, e é o que me anima, e a muitos outros, a vir trabalhar todos os dias e a me dedicar por inteiro. 

O fato é que nenhum indivíduo motivado e competitivo como eu pode permanecer no topo por tanto tempo a menos que o jogo mude e traga novos desafios. O jogo mudou dezenas de vezes desde que comecei e hoje é disputado em nível mundial. Isso me empolga. Adoro o que faço. É gostoso e desafiador para minha mente.                 

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