Esta não foi a sua melhor semana. Alguma coisa não estava indo bem. Pode ter sido uma negociação que não saiu do jeito que você queria.

O que você faz depois? Você pode ir até um boteco com amigos, conversar com sua esposa, ligar para sua mãe. Mas essas táticas são apenas paliativas. Logo você recomeça a pensar naquilo tudo outra vez. Então você se pergunta o que deu errado e culpa a si mesmo, os outros, ou fatores externos. Quando você já está cansado, decide que precisa esquecer o passado e tocar a bola para a frente.

Essa é uma reação natural e perfeitamente razoável, mas é psicologicamente dolorosa e não traz muitos benefícios. Ela não impedirá que você vivencie o mesmo tipo de fracasso uma segunda, terceira ou quarta vez.

Existe um jeito melhor: um protocolo mental no qual você faz a si mesmo uma série de perguntas rápidas e estruturadas e se empenha em respondê-las. Baseado numa nova pesquisa sobre pensamento contrafactual (o que isso significa exatamente: imaginar alternativas para o que acaba de acontecer), esse processo não é difícil e promete reduzir o sofrimento do revés e melhorar as condições para você se sair melhor na próxima vez.

A maioria de nós age de acordo com o pensamento contrafactual praticamente o tempo todo – “se eu não tivesse encontrado aquele velho amigo no ano passado, eu não teria conseguido esse ótimo trabalho na empresa dele”, ou “se eu tivesse dito sim àquelas indicações para o exterior, eu provavelmente teria sido promovido”. Mas as pesquisas atuais estão categorizando diferentes tipos de pensamento e determinando por que e quando os usamos. Ainda há muito a aprender, mas os estudos sugerem que certas formas de pensamento contrafactual podem ser particularmente úteis quando as pessoas precisam recuperar e melhorar o desempenho depois de acontecimentos negativos.

Voltemos à negociação malsucedida que acabamos de concluir. Sua empresa está tentando ser mais ágil diante das mudanças na demanda dos clientes e você está negociando com um importante fornecedor a possibilidade de o contrato de fornecimento ser mais flexível que o habitual para que você possa mudar de rumo no decorrer do ano, se necessário. Mas a única concessão que ele faz é reduzir o prazo do contrato para seis meses em vez de um ano, e você e seu chefe consideram esse resultado um grande fracasso. Você se beneficia com algumas atividades de recuperação comuns listadas acima.

Você se culpa por ser incompetente e não ter sorte. Você culpa o exigente representante do fornecedor, e aqueles sanduíches secos de peito de peru que o bufê forneceu. “Ah, tudo bem”, você diz enquanto esvazia o copo de cerveja com um colega, “lição aprendida. É hora de seguir em frente.”

Mas, na verdade, você não aprendeu nada e não é hora de seguir em frente. Ainda não.

Em vez disso, siga os cinco passos, nesta ordem:

1. Imagine um resultado melhor, parte 1. Proponha-se conceber um contrafactual positivo, um caminho que poderia ter levado a um negócio melhor. Esteja focado em suas próprias ações, e não nas de outros. Seu fornecedor aparentemente tinha concordado com várias sugestões suas sobre a flexibilização do contrato, mas depois vocês dois fizeram uma pausa. E aí ele se tornou mais inflexível. Talvez se você o tivesse pressionado para obter uma resposta antes da pausa, o resultado teria sido melhor.

2. Imagine um resultado melhor, parte 2. Proponha-se pensar em mais um contrafactual positivo. Por quê? A ideia é combater sua tendência natural de fixar-se no primeiro cenário alternativo como o único – armadilha conhecida como viés de percepção tardia. A aparente obviedade da primeira alternativa, agora que você pensou bem nela, induz ao excesso de confiança. Você começa a se sentir como se soubesse dela o tempo todo. Imaginar que um segundo caminho levaria a um resultado melhor ajuda a evitar que você atribua seu fracasso a uma razão relevante, simplista. Como exemplo de um segundo cenário, imagine que você incluiu na pauta a questão da flexibilidade no começo da negociação. Isso teria levado a um resultado melhor se a tivesse abordado mais tarde durante as discussões, como você fez?

3. Imagine um caminho diferente que leve ao mesmo resultado. Isso é conhecido como pensamento contrafactual, ou “o mesmo que”. Separar a negociação em duas discussões diferentes com seus interlocutores – a primeira discussão sobre preço e a segunda sobre itens que não envolvam preço, por exemplo – teria sido uma experiência muito diferente, mas poderia ter levado ao mesmo resultado. A seguir, pergunte-se por que o resultado poderia ter sido o mesmo. Nesse caso, foi porque há uma preocupação generalizada disseminada no staff do fornecedor de que o mercado está mudando rapidamente e eles têm medo de permitir qualquer mudança no contrato que possa prejudicar a posição deles no mercado? A finalidade desse passo no processo de fracasso e recuperação é revelar obstáculos que você pode não ter percebido ou articulado. Mais tarde, você pode tentar descobrir como superá-los. Pode ser que seja possível acalmar a ansiedade do fornecedor oferecendo alguma coisa a mais como compensação, por exemplo uma opção para aumentar os preços durante a vigência do contrato.

4. Imagine o mesmo caminho que leve a um resultado diferente. Pense em como o processo que você seguiu poderia ter levado a um resultado diferente – melhor ou pior. Imagine seu interlocutor sorrindo e concordando com sua sugestão de flexibilidade. Ou mal-humorado e insistindo em não mudar nenhum item do contrato. Uma das finalidades desse passo é destacar a aleatoriedade dos resultados. Na maioria dos casos, a realidade é que os passos que você adotou poderiam ter levado a diferentes finais. As pessoas têm dificuldade em aceitar isso. Se você está tentando recuperar a eficiência, é importante manter um respeito saudável pelas forças externas. Esse passo pode ajudá-lo a pensar em planos de apoio e contingência para enfrentar essas forças.

5. Imagine o pior resultado. Esse contrafactual negativo é, em parte, uma tática para se sentir bem. Pense num caminho diferente que poderia ter levado a um resultado pior, e depois se culpar por ter permitido isso. Mas esse passo tem outra finalidade: ampliar sua compreensão sobre o que acaba de acontecer. Digamos que você pensou em fazer, mas depois não fez, um comentário sobre a queda nas vendas de seu interlocutor. A ideia teria sido destacar que sua empresa não está bem a par do que está acontecendo no mercado, mas você percebeu no último minuto que esse comentário teria colocado a outra parte na defensiva e piorado as coisas. Se insistir um pouco mais nessa ideia você se verá diante de um grande quadro para entender melhor a atual sensação de vulnerabilidade do fornecedor.

Ao completar os cinco passos, você evita culpas e vieses e outros tipos de rotinas mentais, observa um quadro mais ampliado e detalhado do fracasso e se posiciona melhor para entender o que realmente fez e deixou de fazer para provocar o revés. Além disso, os contrafactuais positivos lhe fornecerão um ponto de partida para planejar a próxima vez e melhorar seu desempenho posterior. Você pode não seguir exatamente os cenários que imaginou, mas aprendeu a abrir a mente para incorporar novas táticas possíveis.

Observei bons resultados desse método com gestores e empreendedores em vários contextos. Os elos entre pensamento contrafactual e efetividade interpessoal são ressaltados em pesquisas sobre esquizofrenia, o que demonstra que a incapacidade de realizar o pensamento contrafactual explica, em parte, a disfunção social do paciente. Estudos de neuroimagem sugerem que, uma vez que o pensamento contrafactual ocorre na mesma região do cérebro que o planejamento, ele pode servir como um tipo de interface entre o pensamento emocional e o estabelecimento de metas.

Sempre foi dito aos líderes que maximizassem sua “reincidência no fracasso”, mas até agora os passos específicos que devem ser dados para aprender com os erros têm sido pouco focados. Propor-se usar o pensamento contrafactual e formular cenários alternativos detalhados é uma forma de criar uma ponte para superar esse gap e garantir que você pode se sair melhor na próxima vez.
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Neal J. Roese é professor de marketing da Faculdade Kellogg de Administração da Northwestern University.

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