A SodaStream estava à beira da falência quando Birnbaum chegou, em 2007. Ele acreditava que a indústria de bebida carbonatada era propícia para uma agitação — e isso significava ir na cola da Coca-Cola e Pepsi. O que aconteceu depois foi uma grande surpresa.

Durante o Super Bowl de 2013, eu estava num avião a caminho de um encontro de negócios, por isso não vi o jogo. Mas em Israel, onde fica a sede de nossa companhia, um grupo de executivos da SodaStream se reuniu num bar para assistir. Em Israel o Super Bowl — a final do campeonato de futebol americano — é transmitido da meia-noite às 4 da madrugada, mas meus colegas não queriam perdê-lo. A SodaStream tinha comprado espaço para um anúncio — o primeiro de uma empresa israelense e um grande gasto para uma companhia do nosso tamanho, mas a forma perfeita de aumentar a consciência da marca no momento em que começamos a incrementar as vendas nos Estados Unidos.

Nosso comercial alcançou mais de cem milhões de espectadores — mas, numa reviravolta inesperada, um anúncio que nem chegou a ir ao ar recebeu maior atenção. Tínhamos originalmente criado um anúncio para o Super Bowl que fazia uma investida direta contra Pepsi e Coca-Cola. Tentamos ilustrar como o sistema da SodaStream de carbonatação em casa poderia ajudar a reduzir o número de latas e garrafas — um bilhão — que acabam em aterros sanitários a cada dia. A rede CBS rejeitou o anúncio e, depois de muitas disputas legais, tivemos de usar outro, menos provocativo. Ainda assim, a disputa provocou manchetes ao redor do mundo e, do ponto de vista de marketing, o comercial foi um ótimo investimento.

A experiência forneceu algumas lições importantes sobre como promover um produto de forma eficaz numa época em que vídeos on-line e mídias sociais podem ser tão importantes quanto — ou até mais importantes que — a televisão aberta tradicional. Algumas pessoas alegaram que tínhamos criado o anúncio  especificamente com a esperança de que a CBS se recusasse a transmiti-lo. Isso não é verdade. Mas com certeza nos beneficiamos do modo como as coisas aconteceram.

Uma nova guerra das colas

Quando vim para a SodaStream, em 2007, ela era uma empresa adormecida. Tenho experiência em marketing de produtos de consumo — sempre adorei negócios que envolvem o envio de caixas marrons para lojas de varejo. Depois que me formei na Harvard Business School, passei dois anos e meio na Procter & Gamble, que foi uma ótima escola de aprimoramento para marketing. Depois fui para a Pillsbury e passei cinco anos lançando várias marcas — incluindo Häagen-Dazs e Green Giant — em Israel, onde cresci. Depois de uma temporada de três anos com uma empresa de capital de risco durante a bolha das pontocom, tornei-me presidente dos negócios da Nike em Israel. O trabalho era uma diversão — adorei a empresa e sua cultura.

Então, em dezembro de 2006, meu amigo Yuval Cohen, um investidor de private equity, pediu-me que visitasse uma empresa que ele estava pensando em comprar. Tirei meio dia de folga na Nike e o encontrei na sede da SodaStream. Fiquei surpreso que ele estivesse interessado na SodaStream. Yuval geralmente investe em empresas de software ou tecnologia, não em companhias de produtos de consumo.

O mecanismo básico para a carbonatação doméstica foi inventado em 1903 por Guy Gilbey, um comerciante de gim de Londres, que criou um aparelho para injetar dióxido de carbono pressurizado em água para fazer água com gás. Podiam ser adicionados aromatizantes para fazer diferentes tipos de soda. Por 50 anos ou mais, o aparelho foi usado principalmente no Palácio de Buckingham e em outras residências da realeza britânica. Nos anos 1970 e 1980, tornou-se um produto de consumo popular. No seu auge, na década de 1980, 40% dos lares britânicos tinham uma máquina de carbonatação. Mas, ao longo dos 20 anos seguintes, a empresa, que operava originalmente como subsidiária da W&A Gilbey, definhou. Nos anos 1990, um empreendedor israelense comprou a empresa e em 2006 ela estava à beira da falência. Não havia investimento, nenhuma inovação de produto, nenhuma expansão internacional — nenhum crescimento de nenhum tipo.

Depois de passar algumas horas com a equipe de gestão, Yuval me perguntou se ele devia comprar a empresa. Eu achava que ela tinha potencial e disse: “Pelo preço certo, por que não?”. E voltei para meu trabalho na Nike.

Três semanas depois, Yuval me disse que tinha comprado a SodaStream por US$ 6 milhões e queria que eu fosse o CEO. Fiquei realmente surpreso — eu não tinha intenção de me envolver. Mas me pareceu um grande desafio. Era muito diferente de tudo que eu já havia feito e ele me ofereceu participação acionária. Meus amigos e minha família não podiam acreditar que eu estava saindo da Nike. Meu filho, na época com 13 anos e atleta, começou a chorar. “Por que, pai, por quê?”, perguntava ele. Na minha festa de despedida, meus colegas da Nike me deram um punhado de sifões de soda antigos. Eles achavam que a SodaStream era uma piada. Mas eu podia enxergar algo nela.

Contratei uma equipe inteiramente nova de gestão. A coisa mais importante que trouxemos foi o otimismo. Os gestores anteriores não tinham nenhuma visão, nenhum sonho. Eram boas pessoas, mas gostavam de vangloriar-se de que a SodaStream tinha uma parcela de 85% no “negócio de carbonatação doméstica” — uma indústria obscura da qual ninguém sabia nada. Eu disse imediatamente que iríamos competir no negócio das bebidas carbonatadas. Transformamos nossa mentalidade e nosso foco — de uma fábrica para uma organização centrada no consumidor. Não se trata de vender uma máquina para colocar bolhas na água — trata-se de criar uma alternativa mais econômica, sustentável e saudável aos refrigerantes comuns.

Nós redefinimos nossa categoria. Em vez de ganhar em “carbonatação doméstica”, eu queria aumentar nossa parcela do negócio global de refrigerantes, que movimenta US$ 260 bilhões. Eu realmente gostei da ideia de competir com Coca-Cola e Pepsi. Dentro e fora da companhia, começamos a falar de uma nova guerra das colas.

Marketing com a gaiola

A estratégia fazia sentido porque a categoria de bebidas carbonatadas é propícia para agitações. Produtos estabelecidos não são o que o consumidor realmente quer — eles contêm açúcar demais e os resíduos de suas embalagens são prejudiciais para o meio ambiente. Também são inconvenientes: por que você deve carregar caixas pesadas do supermercado para casa se pode criar uma bebida superior em poucos minutos usando água da torneira? Acredito que o
s
consumidores estão perdendo sua conexão emocional com as marcas de refrigerante estabelecidas.

Começamos imediatamente a nos concentrar em inovação de produto. Nossa máquina vive no balcão da cozinha, que é a parte mais preciosa de uma residência, por isso precisa ter uma ótima aparência e ser usada regularmente — deve merecer seu lugar de destaque. Contratamos um talentoso diretor de inovação e começamos a trabalhar com Yves Béhar, um brilhante designer mais conhecido por criar várias cadeiras Herman Miller e a caixa de som Jambox.

Em seguida, focamos na distribuição. Há sete anos, os produtos SodaStream eram vendidos em 13 países e 25 mil lojas. Hoje estamos em 45 países e 60 mil lojas. Dessas, 16 mil são nos Estados Unidos — incluindo Bed Bath & Beyond, Walmart, Target, Williams-Sonoma, Macy’s e Staples.

Após termos novos produtos e nova distribuição, precisávamos fazer com que as pessoas soubessem da nossa existência. E, por causa de nosso tamanho, tínhamos de agir com inteligência. O orçamento anual de marketing da SodaStream é de US$ 75 milhões. Em 2012, o orçamento de marketing da Coca-Cola foi de US$ 11 bilhões. Então, impusemos a nós mesmos o desafio de fazer cada dólar que gastássemos ter o impacto de US$ 20, para tentar abrir caminho em meio ao barulho e à agitação. Desde que iniciamos esse trabalho, pensamos bastante sobre como gerar propaganda boca a boca, fazer anúncios que se tornassem virais, criar embaixadores da marca e ser provocativos.

Uma das nossas maiores vitórias de marketing foi algo que chamamos de Gaiola. Foi criada por uma funcionária de marketing de nível iniciante em nosso escritório belga. Ela calculou o número médio de latinhas e garrafas jogadas fora por uma família belga a cada ano e então saiu e recolheu essa quantidade — de todas as marcas — das latas de lixo. Ela construiu uma caixa gigante, como uma gaiola, para colocá-las, mostrando o grande volume de resíduos criado por bebidas tradicionais. Na Bélgica, a gaiola era do tamanho de uma minivan; nos Estados Unidos — onde uma família descarta em média duas mil latas e garrafas por ano —, era três vezes maior. Nós colocamos gaiolas em 25 países, geralmente em locais de grande circulação de pessoas, como aeroportos. Muita gente parava para ver, o que promoveu conscientização.

Então, certo dia, recebemos uma carta da Coca-Cola exigindo que puséssemos fim à campanha. Um de seus executivos tinha aparentemente visto uma gaiola no aeroporto de Johannesburgo. A empresa disse que estávamos menosprezando sua marca e reivindicou que era proprietária das marcas registradas impressas nas latas de Coca-Cola que estavam na instalação. Verificamos com nossos advogados. Levamos uns cinco minutos para rejeitar a alegação: pela lei sul-africana, depois que um produto é vendido, suas marcas não podem mais ser reivindicadas — algo conhecido como exaustão da marca registrada. E, como havíamos recolhido as latinhas do lixo, seria uma tolice a Coca-Cola reivindicar posse de marca, a não ser que quisesse reivindicar ser proprietária das garrafas e latas que as pessoas jogam fora todos os dias mundo afora.

Ademais, não tínhamos feito nada depreciativo: simplesmente falamos a verdade sobre quantas garrafas e latas são jogadas no lixo. (Muitas pessoas acreditam que a maioria delas é reciclada. Na verdade, cerca de 70% vão para aterros sanitários, parques, oceanos e incineradores.) Nós não tínhamos criado essa controvérsia — a Coca-Cola a iniciou ao enviar-nos a carta —, mas a polêmica com certeza recebeu bastante cobertura. Quando vermos esse tipo de oportunidade, vamos tirar proveito. E não seremos intimidados. Acho que foi o fato de nos atrevermos a enfrentar o gigante que atraiu a atenção da mídia ao redor do mundo.

Mudando o jogo

Durante anos Gerard Meyer, que dirige os negócios da SodaStream nos EUA, brincou que dois acontecimentos indicariam que nossa empresa tinha realmente chegado lá: quando comprássemos um jato corporativo e quando anunciássemos no Super Bowl. Ainda não temos um jato, mas no final de 2012, quando Gerard sugeriu que comprássemos um espaço publicitário no Super Bowl, ele não estava brincando. Nós examinamos os números: custaria cerca de US$ 4 milhões. Para mim, o anúncio faria sentido como declaração estratégica. Seria uma forma de anunciar à América que a SodaStream estava se tornando um ator importante. Há muito tempo o Super Bowl é uma plataforma para grandes anúncios de novos produtos. A Coca-Cola é um anunciante regular e a Pepsi era a patrocinadora do show do intervalo de 2013 (estrelando Beyoncé). Estaríamos fazendo uma aparição perturbadora em seu território. Quanto mais eu pensava sobre isso, mais clara parecia a decisão. Eu nem mesmo discuti isso com nossa diretoria, o que surpreendeu alguns membros.

Entramos imediatamente em contato com Alex Bogusky, o criativo brilhante que tinha feito nossos anúncios anteriores. Um anúncio no Super Bowl deve oferecer entretenimento, e humor é bom. Alex chegou com uma peça que chamou de “Mudando o jogo”. Assim que vi os storyboards, me apaixonei pelo anúncio. Ele mostraria caminhões de Coca-Cola e Pepsi sendo descarregados diante de um supermercado. Ao som de um “duelo de banjos”, os dois motoristas empilhariam caixas de garrafas em carrinhos de mão e então competiriam entre si para chegar antes à loja. Quando estivessem se aproximando da porta, as garrafas plásticas começariam a estourar e desaparecer e o vídeo cortaria para uma pessoa demonstrando como funciona uma máquina da SodaStream e depois bebendo um copo de cola feito por ele mesmo. O locutor diria: “Com SodaStream, poderíamos ter poupado 500 milhões de garrafas só no dia do jogo”. O anúncio parecia perfeito: destacava o plástico e transporte desperdiçados e os benefícios ambientais de nosso produto. Eu estava ansioso para vê-lo no ar.

A CBS tinha outras ideias. Quando executivos da rede viram os storyboards, fizeram objeções. Disseram que estávamos zombando dos motoristas de caminhão — que os fazíamos parecer estúpidos. Disseram que exageramos ao fazer as garrafas de refrigerante explodir e inundar o estacionamento. Eu disse que queria falar com o CEO deles sobre isso. Eles me levaram para falar com seu diretor jurídico. Eu lhe disse que não iríamos zombar de ninguém nem exagerar nada. Queríamos um anúncio leve, verdadeiro, que transmitisse nossa mensagem. Eu disse que iríamos produzi-lo de uma forma que levasse em conta suas preocupações e depois o submeteríamos à aprovação final. Assim, fomos em frente e gravamos o comercial e, ao mesmo tempo, contratamos alguns dos maiores especialistas do mundo em leis e publicidade para fundamentar nosso caso, se a CBS ainda se recusasse a pôr o anúncio no ar.

Quando vi o anúncio finalizado, estava convencido de que funcionaria. Não havia nada de mau nem de menosprezo nele. Nós o apresentamos e a CBS o rejeitou — desta vez, sem explicações. Nossa equipe jurídica não poderia mudar isso. Segundo nossa pesquisa, esta foi a primeira vez que uma rede de TV aberta dos EUA rejeitou um anúncio por razões comerci

ais e não de linguagem ou indecência. Para mim, a CBS tinha recusado nossa publicidade porque ela criticava Coca-Cola e Pepsi, que são grandes anunciantes.

Eu estava realmente chateado. Alex Bogusky estava ainda mais. Ele deu uma entrevista e falou do incidente. De repente, o caso estava em toda parte. Nós imediatamente pusemos na internet o anúncio proibido e milhões de pessoas começaram a vê-lo. (No momento em que escrevo isto, ele já foi visto mais de cinco milhões de vezes no YouTube.) Jornais em países que nem transmitem o Super Bowl começaram a publicar reportagens.

Ainda estávamos obrigados por contrato a levar ao ar um anúncio no Super Bowl — já tínhamos comprado o espaço —, então apresentamos um já existente chamado “O Efeito”. Ele mostra várias pessoas usando nossa máquina enquanto garrafas de refrigerante (de marcas não identificáveis) se vaporizam. Ele usa a mesma abordagem básica do comercial banido, mas é menos divertido e não é uma investida tão direta contra Coca-Cola e Pepsi. O anúncio foi transmitido no quarto tempo do jogo, e foi bem. Algumas pessoas se preocupam com a colocação no ar tão tarde porque, se o jogo tiver se transformado numa goleada, a audiência pode diminuir. Mas nós seguimos a teoria de que muita gente vê o Super Bowl não pelo jogo, mas pelos anúncios. No dia seguinte, um crítico de publicidade fez um ranking de 30 anúncios mostrados durante a partida e o nosso veio em sétimo lugar.

Ainda assim, não há dúvida de que recebemos maior atenção por causa do anúncio vetado. Segundo um estudo de uma de nossas agências, obtivemos seis bilhões de impressões de relações públicas por terem sido escritas ou transmitias tantas histórias sobre a controvérsia. Al e Laura Ries escreveram um livro maravilhoso chamado The Fall of Advertising and the Rise of PR, e ele é minha bíblia. Relações públicas têm credibilidade maior do que publicidade. Eu preferiria muito mais investir em relações públicas em vez de publicidade, porque no primeiro caso não sou eu falando — é alguma outra pessoa. Além disso, a mídia digital mudou completamente a origem e quantidade de mensagens que chegam aos consumidores. Como uma marca que está tentando construir consciência de forma eficiente, precisamos cultivar embaixadores, mais do que comprar grandes quantidades de alcance e frequência. O anúncio banido foi uma vitória por causa da qualidade e da quantidade de exposição que recebemos. E os artigos comunicaram a ideia de que estávamos vendendo um produto que a Coca-Cola e a Pepsi não querem que as pessoas conheçam.

No terceiro trimestre de 2013, já tínhamos decidido anunciar durante o Super Bowl de 2014. Como desta vez tomamos essa decisão mais cedo, nossa campanha promocional terá uma coordenação melhor com nossos revendedores: vamos instalar expositores em lojas e garantir que tenhamos os produtos certos em estoque. No momento em que escrevo isto, ainda não definimos o que os anúncios vão dizer, mas estamos determinados a levar a campanha para o nível seguinte. Queremos enfatizar que a Soda-Stream não é um produto de nicho. A pequena empresa que Yuval comprou por US$ 6 milhões tem agora um valor de mercado de mais de US$ 1 bilhão.

NOTA DO EDITOR  Solicitado a comentar o assunto, um porta-voz da CBS disse: “A estratégia de obter publicidade gratuita criando controvérsias é testada e comprovada. Era assim antes deste alegado exemplo e também será assim depois”.

Daniel Birnbaum é o CEO da SodaStream

Share with your friends









Submit