Na Delta entendemos os perigos do modelo tradicional de negócio de linha aérea. Nas últimas décadas, a empresa tornou-se conhecida por sua visão de curto prazo, tomada de decisão desastrosa e relações insatisfatórias com funcionários. Mas em 2007, depois de sair da falência, nossa empresa decidiu que seríamos diferentes.

A Delta já tinha a cultura —, valores certos e as pessoas certas, incluindo diretores com expertises diversas. Sabíamos que, com as estratégias certas, poderíamos escapar de nossos competidores. Pudemos vislumbrar um caminho nítido entre as árvores.

O primeiro passo foi ajustar-se — juntamente com outras linhas aéreas — à realidade do novo mercado. Precisávamos adicionar escala e expandir nosso alcance geográfico por meio de uma fusão com outra empresa americana do setor e formar parcerias com empresas estrangeiras. Precisávamos renovar e reorganizar nossa frota e as operações de solo. E precisávamos mudar nosso modelo de tarifas. Fizemos tudo isso. Mas também percebemos que mudanças convencionais não seriam suficientes. Para liderar o ranking, a Delta precisava fortalecer ainda mais sua cultura e procurar estratégias mais inovadoras.

Logo depois de nossa reestruturação de dois anos, iniciamos um programa de participação de lucros com os funcionários que continua a nos diferenciar de nossos pares. Todos os anos 10% dos salários brutos e dos benefícios de executivos são pagos em bônus. Um ano depois da fusão com a Northwest Airlines em 2008, criamos um plano de compra de ações — também único no setor — que tornou nossos pilotos, comissários de bordo, tripulação de terra e equipes de apoio proprietários de 15% do capital da empresa.

 

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Recuperamos nosso sistema de reservas, tornando-nos a única empresa aérea americana a ter e controlar dados dessa importante operação. Aprofundamos nossas parcerias no exterior adquirindo participação minoritária de três empresas estrangeiras — Aeroméxico; Gol, do Brasil; e Virgin Atlantic, do Reino Unido — e fortalecemos as alianças existentes com a Air France-KLM. Também adotamos a integração vertical (e melhor gerenciamento dos custos de combustível) adquirindo uma refinaria de petróleo — uma decisão que chocou tanto observadores do setor de aviação como da indústria petroleira.

Graças a estas novas formas de pensar nossas operações e estrutura organizacional e nossa determinação de manter funcionários motivados pelos investimentos — literal e figurativamente — operando uma empresa de primeira linha, a Delta é atualmente uma das empresas aéreas mais saudáveis e lucrativas do mundo, com alguns dos melhores rankings de desempenho (incluindo chegadas de voos rigorosamente no horário, planejamento para evitar cancelamentos, manuseio adequado de bagagens e atendimento ao cliente) do setor. Também voltamos à lista da S&P 500, destacando nossa posição como empresa de transporte líder nos Estados Unidos Depois de vários anos em posição desfavorável, a Delta é líder novamente.

Saindo da falência

Em 2004 era difícil imaginar este futuro. A Delta estava inserida no capítulo 11 do código de falências, juntamente com várias de suas maiores concorrentes: United Airlines, US Airways e Northwest. Gerald (Jerry) Grinstein, ex-CEO da Western Airlines e então presidente do conselho de diretoria da Delta, deixou a aposentadoria para voltar à cena e administrar a reestruturação. Quase imediatamente ele elegeu Ed Bastian, atual presidente da Delta, e Glen Hauenstein, atual vice-presidente executivo de planejamento de rede e de receita, como protagonistas essenciais à evolução da empresa. Em abril de 2007, quando a empresa já estava solvente novamente, ele me pediu para integrar o conselho, e em setembro daquele ano tive a honra de me tornar diretor-executivo. Os diretores sugeriram que eu acumulasse as funções de CEO e a presidência, que tinham sido separadas em 2004, mas decidimos que dispersão de forças no alto comando, juntamente com um conselho de diretores dinâmico, é a forma mais saudável de operar uma organização global.

A Delta é um empreendimento grande e complexo e eu não tenho todas as competências para administrá-la bem, por isso precisava contar com pessoas realmente talentosas, como Ed e Glen, que são grandes parceiros, nosso diretor-executivo de operações, Gil West, que é especialista nas manobras para manter pousos e decolagens rigorosamente no horário. Muitas mãos, de fato, tornam o trabalho mais leve e a diversidade de pontos de vista leva a um debate mais produtivo.

Uma das maiores tarefas como equipe de liderança foi iniciar a consolidação inevitável da empresa. Formamos um comitê para avaliar oportunidades de fusões e aquisições e o compromisso de nos reunirmos aproximadamente 30 vezes nos próximos 12 a 15 meses para discutir potenciais negócios. Foi um processo muito ponderado. Precisávamos de uma empresa aérea com uma malha e patrimônio que completassem os nossos. Não queríamos nos lançar numa aquisição hostil — precisávamos ter certeza de que obteríamos aprovação do Departamento de Justiça e depois executaríamos com êxito a fusão, mas estávamos determinados a preservar nossa cultura. A Northwest, com suas rotas no Pacífico e no Meio Oeste americano era a única linha que preenchia os requisitos. Menos de um ano depois de as duas empresas terem saído do capítulo 11, completamos o acordo.

Nos anos seguintes reestruturamos nossa frota, reforçamos nossas parcerias em empreendimentos conjuntos, investimos em nosso produto e reestruturamos as tarifas para melhor refletir os custos (principalmente do combustível) e satisfazer as diferentes necessidades do cliente. Como metas, essas medidas eram bem normais em nossa organização e em muitas outras. O diferencial que ajudou a Delta a melhorar seu desempenho foi o pessoal e nossa abordagem — nada além do padrão —  de fazer negócios.

Garantindo investimento aos funcionários

O primeiro voo de passageiros da Delta em 1929 foi de Dallas, no Texas, a Jackson, no Mississippi, via Shreveport e Monroe, na Louisiana, com um piloto e cinco passageiros. Oito décadas depois nossa equipe de liderança reviu os escritos deixados pelo fundador da empresa, C.E. Woolman, e inspirou-se em suas premissas sobre a missão e nos manuais dos funcionários para desenvolver um conjunto de princípios básicos que delinearam comportamentos de unificação para nosso pessoal. Chamamos o documento resultante de “Regras da Estrada” e o distribuímos a todos os funcionários no fim de 2007. Desde então, cada novo contratado recebia uma cópia e as normas continuaram a evoluir com os negócios. Elas continuam sendo o alicerce de tudo o que fazemos.

Nossa meta é clareza sobre cultura de cortesia, comunicação aberta, disciplina financeira e operações eficientes que a Delta deve manter. Algumas regras são extremamente específicas — por exemplo, “não interrompa” —, porque acreditamos que o comportamento é importante. É assim que você demonstra valores. Estou com 59 anos, mas, às vezes, ainda precisam me alertar para ficar calado quando outros estão falando.

Combinando “Regras da Estrada” com o programa de participação de lucros instituído por Jerry, definimos o tom para as relações com nossos funcionários e a estratégias de compensação para os anos seguintes. Queríamos continuar recompensando pessoas por sua perseverança em tempos difíceis e incentivá-las a ajudar a impulsionar a Delta do futuro. Além do plano de participação acionária, encontramos uma forma de aumentar o salário de nossos funcionários me
smo durante a crise financeira de 2008-2009, quando o preço do petróleo atingiu um pico que ultrapassou US$ 150 o barril e nossas margens de lucro estavam encolhendo. Com essa filosofia também garantimos que todos — executivos, pilotos, comissários de bordo e membros da tripulação em terra — recebessem os mesmos benefícios e planos de aposentadoria. Normalmente as compensações de executivos são relativamente baixas para uma empresa do porte da nossa.

O dia 14 de fevereiro (Dia dos Namorados nos Estados Unidos) é um dia especial para nós — pois é quando os cheques de participação de lucros são entregues aos funcionários. Em 2014, cada funcionário recebeu o equivalente a 8% do salário. Este ano estamos sem condições de pagar um adiantamento da participação dos lucros, e com essa antecipação esperamos que o pagamento em fevereiro de 2015 seja o maior já realizado. Nenhuma outra empresa americana de produtividade comprovada (blue-chips) oferece participação de lucros neste nível. 

Grupos de trabalho da Delta rejeitaram nove propostas de sindicalização, o que nos torna a única grande empresa aérea fora do Centro-Leste que não é majoritariamente sindicalizada. E temos ótimo relacionamento com nosso único grande sindicato, a Associação de Pilotos de Linhas Aéreas. Muitas pessoas querem trabalhar na Delta: em nossa última convocação para contratar comissários de bordo, recebemos cem mil inscrições para 1.400 vagas. Para vários outros cargos, a demanda é semelhante.  Pesquisas com funcionários mostram que 90% de nosso pessoal recomendaria a amigos e familiares trabalhar na Delta.

Fusões virtuais e integração vertical

Mantivemo-nos à parte de áreas críticas da companhia — administração de ativos, parcerias internacionais e cadeia de suprimentos. Este tipo de inovação é uma tradição da companhia. Há aproximadamente 50 anos a Delta inventou o padrão de malha radial (diagrama de distribuição de rotas) que é usado por todo lado. Nossas metas são maior eficiência e controle. A decisão de manter nosso sistema de reserva de passagens dentro da empresa é um bom exemplo — não precisamos mais depender de terceiros para administrar nossos dados, o que permite que o sistema evolua e cresça para atender nossas necessidades.

Ao adquirir participação de capital em empresas líderes de transporte aéreo brasileira, mexicana e britânica, fomos capazes de criar fusões virtuais com fortes parceiros nos mercados internacionais mais importantes.  Regulamentação do governo contra participação acionária de empresas aéreas estrangeiras impede fusões reais internacionais, por isso esses relacionamentos são críticos para dar a nossos clientes acesso a uma malha aérea verdadeiramente global.

Nossas alianças precisam estar alinhadas com a demanda do cliente. O Brasil é responsável pela maior parte dos voos entre Estados Unidos e América do Sul, e a Gol é a empresa doméstica número um. O México está prosperando no Nafta — negócios como uma economia estável e força de trabalho dedicada, enquanto veranistas aproveitam suas praias e sítios históricos — e temos um relacionamento exclusivo com sua empresa aérea mais importante. A Virgin Atlantic tem uma malha aérea impressionante na Europa e ocupa a segunda posição em Heathrow — o mais importante centro de confluência de rotas da região, senão do mundo. Quando a Singapore Airlines decidiu desfazer-se de seus 49% de participação na companhia, nós avaliamos cuidadosamente a questão e então agarramos a oportunidade.

Estes investimentos resultaram não só em viagens com menos escalas para nossos passageiros, mas também em relacionamentos mais profundos com as três linhas aéreas, incluindo assento em seus conselhos. Ao contrário de alguns de nossos concorrentes, vemos nossos parceiros como iguais e trabalhamos para garantir que eles sejam tão bem-sucedidos e lucrativos como nós. Esta atitude se estende para todas as linhas aéreas com as quais fizemos alianças. Embora não tenhamos participação acionária na Air France KLM, por exemplo, operamos em conjunto e partilhamos lucros líquidos de US$ 12 bilhões a US$13 bilhões em negócios transatlânticos. Ninguém mais tem um modelo como este.

O passo mais radical da Delta nos últimos cinco anos, no entanto, foi a compra da refinaria de petróleo Trainer, nos arredores de Filadélfia. Combustível para jatos é nossa única grande despesa — cerca de US$ 12 bilhões anuais — por isso queremos ser os melhores em garantir seu fornecimento para nossas operações em todo o mundo. Juntamente com o resto da organização aprendemos a usar estratégias para minimizar riscos e tarifar dinamicamente os bilhetes para nos protegermos das flutuações de preço do petróleo. Mas há alguns anos decidimos dar mais um passo. Em vez de sermos controlados pelos produtores (principalmente os da Opec, que seriam um cartel ilegal se estivessem submetidos às leis americanas), queremos estar no negócio — integrar verticalmente e controlar nossa cadeia de suprimentos.

Várias refinarias da Costa Leste estavam fechando as portas. A redução na capacidade de refino e os aumentos de preço resultantes teriam sido exorbitantes para nós. Inicialmente procuramos instalações na Louisiana que não se mostraram uma boa opção, mas contratamos o gerente da refinaria e vários membros de sua equipe para começar a construir nossa expertise internamente. Depois a refinaria Trainer foi colocada à venda.

Durante minha permanência na Delta, nossa política foi de evitar o envolvimento exagerado de consultores. Sentimos que conhecemos melhor nosso negócio que pessoas externas. Mas, nesse caso específico, precisamos contratar assessores para nos ajudar a pesar nossas opções. Concluímos que, se a refinaria fechasse ou fosse consolidada, os preços de nosso combustível aumentariam de 10% a 15%. Se a comprássemos, poderíamos começar a baixar estes custos. Se chegássemos a cerca de US$ 150 milhões, o preço seria razoável — este é o custo aproximado de um Boeing 787 novo. Então decidimos. Sabíamos que estávamos no caminho certo quando pessoas tanto do setor de aviação como da indústria petroleira imediatamente criticaram nossa aquisição. Se nossos competidores e refinarias e cartéis não gostaram, é porque estávamos claramente no caminho certo.

A partir daí expandimos nossa equipe de petróleo para incluir vários interlocutores e o ex-presidente da Total Gas & Power North America. Assinamos um contrato exclusivo de arrendamento de longo prazo de um navio petroleiro para transportar óleo cru da Costa do Golfo até a Costa Leste, suprindo nossas necessidades a um custo significativamente mais baixo. Ao entrar no negócio de commodity, nos tornamos muito mais capacitados em minimizar riscos, comprar, refinar e transportar combustível. Como entidade independente, a refinaria obteve lucros modestos nos últimos dois trimestres. Mas a vantagem real é o impacto nos preços: nosso custo médio do galão de combustível tem sido de US$ 0,05 a US$ 0,10 menor que o do setor nos últimos dois anos.

Inovando constantemente

O setor aéreo nos Estados Unidos continua cercado — afastado das atenções dos investidores e frequentemente ridicularizado pelos clientes. Mas a Delta está fora do cerco. Continuamos consistentemente lucrativos, gerando retorno para funcionários e acionistas e investindo para oferecer aos clientes os melhores serviços do setor.

Graças ao nosso pessoal, cultura e estratégias únicas, estamos mais fortes que nunca. Dia após dia a equipe da Delta trabalha com determinação para disseminar pensamento inovador por toda a organização. Recentemente, por exemplo, nos tornamos a primeira grande linha aérea a mudar seu program
a de fidelização baseado em milhas voadas para dólares gastos. Temos procurado agressivamente negócios subsidiários, incluindo conserto, revisão e manutenção de aeronaves, serviço de jato privado, e consolidação de desocupação, exigindo que gerem fluxo de caixa significativo. Enquanto muitos de nossos concorrentes estão amarrando seu capital em novas aeronaves, adotamos uma estratégia oportunista de frota que combina novos aviões com jatos usados que nós restauramos e tem um custo operacional geral muito mais baixo. A Delta também foi a primeira empresa aérea a tomar medidas para reduzir significativamente o número de aeronaves em operação com 50 lugares. Elas se tornaram extremamente ineficientes quando o custo do combustível disparou.

A lista é longa. Na maior parte das vezes, a Delta escolhe a estrada menos trilhada. E isso só é possível por causa de nossa dedicação ao trabalho de equipe. Na companhia temos um ditado: “caçamos em bloco”. De executivos de nível de chefia para baixo, nós abordamos cada desafio e oportunidade como um grupo no qual cada membro se sente valorizado, e essa capacidade de trabalhar juntos nos dá liberdade e lucidez para fazer negócios de uma forma diferente. Esta cultura — a cultura da Delta — permitiu trazer de volta para um ramo de negócio a inovação que um dia ele conheceu.  

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