Muita gente me pergunta como uma engenheira elétrica se tornou CEO de um hospital. E eu sempre digo que, quando escolhi a engenharia, pensava em transformação e desenvolvimento de projetos que contribuíssem para a construção de um mundo melhor para as pessoas. De certa forma, e com um alcance maior do que eu imaginava, é isso o que eu e minha equipe fazemos hoje. Não construo edifícios e não desenvolvo mais tecnologias, mas contribuo com um projeto que faz a diferença para milhares de pessoas. Tenho um grande orgulho de estar à frente de um dos maiores polos privados de saúde da América Latina, a BP — A Beneficência Portuguesa de São Paulo, que tem o claro propósito de valorizar a vida. E nada poderia me dar maior satisfação que isso.

Em 2008, quando ingressei no setor hospitalar, me vi diante de um desafio que jamais havia cogitado. Para quem tinha atuado sempre na área de tecnologia — fiz a maior parte da minha carreira na Siemens —, assumir a presidência do Hospital e Maternidade São Luiz de fato representava uma mudança muito significativa. Eu nunca tive medo de desafios e, além de tudo, vi ali a possibilidade e o privilégio de migrar para um segmento no qual o cuidado com as pessoas é a essência de tudo. Era algo totalmente alinhado aos meus objetivos profissionais e de vida.

Além de me apaixonar por esse setor e entender sua complexidade, coordenei o processo de venda dos Hospitais São Luiz para Rede D’Or, operação que abriu o processo de consolidação de um dos maiores grupos hospitalares do país.

Depois de sair de lá, atuei por um período em consultoria e, dois anos depois, em 2013, recebi o convite para conduzir um projeto ainda mais desafiador: a mudança do modelo de gestão da Beneficência Portuguesa de São Paulo. Fiquei encantada com o modelo associativo que por mais de 150 anos levava no seu DNA a filantropia.

É engraçado como todo mundo com quem eu converso tem alguma história para contar ligada à BP, algo que envolva uma forte emoção. Ainda assim, havia muito desconhecimento sobre a instituição. Muitos achavam que era um hospital da família Ermírio de Moraes ou um projeto da Votorantim, outros pensavam ser um hospital que atendia somente ao Sistema Único de Saúde (SUS), enquanto na verdade somos um hospital privado que pratica a filantropia — ou seja, precisamos gerar receita para que o resultado seja reinvestido em benefício da instituição e da sociedade.

A BP foi criada em 1859 como uma associação de pequenos comerciantes portugueses, e originalmente destinava-se à ajuda mútua entre os sócios, membros da comunidade portuguesa de São Paulo. Em 1951, José Ermírio de Moraes foi o primeiro brasileiro a presidir a Beneficência Portuguesa de São Paulo. O bastão foi passado para seu filho Antonio Ermírio de Moraes, que presidiu a diretoria administrativa (equivalente ao conselho de administração) da instituição por 37 anos. Nos últimos nove anos, a posição passou a ser ocupada pelo seu filho mais novo, Rubens Ermírio de Moraes. De forma absolutamente voluntária e em prol de uma causa, a família Ermírio de Moraes tem uma importância imensurável para a BP e, por isso, suas histórias se entrelaçam.

No momento em que assumi, a BP passava por uma situação financeira difícil, mas pensei que nenhuma instituição sobrevive por um século e meio se não tiver muita coisa boa, mesmo que inexplorada. Naquele período, a instituição completava 154 anos com um grande legado para o Estado de São Paulo, porém há mais de dez anos vinha apresentando resultados ruins. Com cerca de 65% dos atendimentos médicos realizados pelo SUS, a BP encerrou o ano de 2013 com um prejuízo de R$ 70 milhões.

Já havia sido realizada uma primeira onda de profissionalização cerca de três anos antes de eu chegar, mas os conselheiros identificavam a necessidade de uma nova onda ainda mais intensa e que deveria envolver não apenas uma reestruturação financeira, mas também uma grande transformação na gestão, mantendo a filantropia em sua essência. Para isso, precisaríamos melhorar a relação entre administração e corpo clínico, voltar a ter eficiência e rever nosso modelo de filantropia para sermos autossustentáveis. A visão de longo prazo do Conselho (representantes da Associação) foi essencial para conduzir e apoiar as mudanças que viriam pela frente.

No curto prazo, o objetivo do negócio era voltarmos a ter saúde financeira. No médio prazo, a meta era resgatar a imagem junto ao mercado. A BP era referência em várias frentes, como cardiologia e neurologia, mas tinha uma imagem um tanto envelhecida, parada no tempo. Além disso, precisaríamos reposicionar a marca, torná-la mais modernizada e que mantivesse internamente orgulho de pertencer. Nosso desafio era mudar essa percepção e fazer o turnaround respeitando o legado e a tradição da Beneficência Portuguesa. E, no longo prazo, obviamente, garantir sustentabilidade e perenidade à instituição. Queríamos estar no rol de hospitais de referência no Brasil.

Todo hospital tem como base o tripé formado por pessoas, tecnologia e finanças. O lado financeiro, sem dúvida, é muito importante, pois é ele que permite a suficiência operacional e a manutenção da qualidade assistencial. A tecnologia é a frente que envolve desde os equipamentos de ponta, que vão gerar diagnósticos mais precoces, até a tecnologia da informação, que permite a utilização de dados apurados em processos automatizados. E, por fim, temos as pessoas, a base de tudo. Quanto mais competente se for para gerir esse tripé, mais equilíbrio financeiro haverá, sem perda de qualidade assistencial, tecnologia na medida e proximidade entre as pessoas.

Mão na massa
Para dar início à transformação de que a BP necessitava, elaboramos um planejamento estratégico de curto prazo baseado em seis pilares: Eficiência Operacional, Modelo de Negócios, Desenvolvimento Organizacional, Governança e Gestão de Patrimônio e, permeando estes cinco pilares, o pilar de Gestão de Mudanças.

Começamos a trabalhar estes pilares intensamente com as lideranças. Criamos um escritório de projetos (PMO) com metodologia e indicadores para organizar os projetos e promover uma mobilização interna. Me preocupavam menos os projetos em si — meu desejo maior era que as pessoas começassem a trabalhar juntas e olhassem para a empresa de uma forma horizontal, saindo do modelo anterior que era verticalizado.

Iniciamos a jornada com muitas frentes abertas (mais de 120 projetos). Demoramos mais de dois anos para ter indicadores de performance definidos, gastamos muito tempo em discussões sem-fim e, com isso, tivemos de rever e priorizar projetos para atingir nosso objetivo de curto e médio prazos. Sendo assim, colocamos para rodar 44 projetos, treinamos mais de 400 pessoas em metodologia de projetos, criamos fóruns de aproximação com os colaboradores (como o Café com o CEO) e estabelecemos encontros com as lideranças para falar sobre o andamento dos projetos, liderança, estratégia, mobilização e colaboração. Afinal, temos uma pirâmide composta por 96% de liderados na base e 4% de líderes. As pessoas precisam estar envolvidas emocionalmente para poder contribuir — e foi isso que fizemos.

O plano estratégico foi discutido e montado nos níveis executivo e gerencial, e depois transmitido aos nossos 7.500 colaboradores — divididos em grupos de 200 pessoas num auditório por vez, explicamos sob o olhar interno e externo e como seria dali em diante.

Para tangibilizar as mudanças, buscamos ajuda externa em temas que não tínhamos competência interna, revisitamos nosso Plano Diretor de Infraestrutura e criamos unidades de negócios com gestão matricial.

Hoje, o polo de saúde é composto por sete unidades de negócio distintas, sendo quatro ofertas hospitalares e três que contemplam outros serviços de saúde e de educação e pesquisa. Todas suportadas por áreas corporativas como finanças, recursos humanos, operações, tecnologia e médica.

Em 2014, fomos reconhecidos como hospital de ensino e direcionamos esforços em especialidades estratégicas: cardiologia, oncologia e neurologia. Este reconhecimento nos trouxe mais incentivos na filantropia, que nos permitiu crescermos com convênios e particulares.

Novo modelo de gestão
Não basta só atender ou prestar um bom serviço, é preciso acreditar em uma causa. Por isso, ressignificamos nosso propósito para valorizar a vida e o traduzimos em ações que promovessem atenção, bem-estar e carinho em todas as nossas relações. Foi impressionante ver como nossos colaboradores se identificaram com este propósito.

Para mim, em primeiro lugar, gestão é gostar de gente. Só depois vem todo o resto: resultados financeiros, metas, desempenho etc. Com este olhar, a atenção com os colaboradores foi uma prioridade desde o início. Me lembro até hoje do brilho nos olhos e do orgulho de pertencer das pessoas quando me reuni com toda a equipe de liderança na minha primeira semana de trabalho. Naquele dia, descobri que a BP nunca em sua história havia deixado de pagar salários ou fornecedores e que as pessoas em geral não tinham ideia de que o hospital passava por um momento crítico.

Decidi então que deveríamos fazer um diagnóstico de clima e cultura para primeiramente podermos entender o que de fato tínhamos dentro da instituição. Precisávamos entender como estava o grau de satisfação das pessoas, o que estava causando desmotivação, identificar diferenças e convergências culturais existentes entre as áreas e viabilizar alternativas para uma maior sinergia organizacional.

Nós encontramos um grande mix de perfis, nacionalidades, profissões e gerações, e nos surpreendemos com um índice de 75% de favorabilidade no clima. Mas o que isso significava dentro de todo este contexto cultural?

Entendo que, para promover uma mudança cultural, a liderança é a base de tudo. Afinal, temos indivíduos que vêm trabalhar todos os dias com seus sonhos, emoções, frustrações, valores, experiências, capacidades, interesses variados e tensões sociais se perguntando: vale a pena tudo isso? A liderança teria que estar preparada para responder e também mostrar com suas atitudes que sim, valia a pena apostar que essa transformação era muito importante para garantir a perenidade da instituição. Neste contexto, e certos de que cada um deveria ter consciência do seu papel dentro da estratégia organizacional, concluímos que deveríamos focar em ações na construção de um ambiente interno de alto valor e iniciar um processo de gestão de clima organizacional para desenvolver e manter um ambiente e cultura adequados à realização de nossas estratégias naquele momento.

Foi necessária a condução de uma série de mudanças nas equipes e de demissão de pessoas, especialmente no nível de gestão, mas o processo foi bastante cuidadoso. Afinal, era fundamental manter a motivação e o envolvimento do time para conseguirmos realizar uma transformação.

Trouxemos executivos de áreas muito diversas: varejo, banco, consultoria, indústria. Não nos limitamos em montar uma equipe que viesse somente da área da saúde. Inovar em modelos mentais distintos e experiências profissionais diferentes da saúde fazia para nós todo sentido.

Dentre as várias ações realizadas em gestão de pessoas, implantamos planos de metas, salários variáveis e criamos um programa de desenvolvimento de líderes intenso, com foco nas seguintes frentes: protagonismo, colaboração, proximidade, entendimento do negócio, accountability e foco no cliente. Em 2016, ampliamos o programa de desenvolvimento de lideranças para os médicos do corpo clínico.

Graças a esse esforço e envolvimento, conseguimos construir um ambiente de colaboração, transparência, engajamento e de portas abertas. Mas, ao mesmo tempo que acolhemos, também começamos a fazer uma gestão de consequência.

Uma frente muito importante foi a implementação de uma nova governança corporativa, com a criação de comitês com participação de membros do conselho e a criação de uma área de auditoria, riscos e compliance, com diretriz corporativa, responsável pelo monitoramento da aderência às melhores práticas de controle. Houve um intenso envolvimento dos nossos colaboradores, fornecedores e médicos nesse trabalho voltado para a ética e compliance — que continua sendo realizado dentro da instituição.

Tenho plena convicção de que nossos ativos intangíveis, como capital humano, modelo de negócio e ética praticada, impactam diretamente na imagem e no sucesso de uma organização. Prova disso é que os processos que adotamos na BP apresentaram resultado em melhorias diretas no atendimento ao cliente.


Uma nova BP
No fim de 2014, um ano antes do previsto, atingimos o tão esperado “breakeven”, resultado da execução dos nossos principais projetos. E, a partir daí, voltamos nosso olhar para o futuro. Teríamos de gerar valor com visão de longo prazo para podermos existir por mais 150 anos. Neste aspecto, contamos com a forte participação de nossos conselho, diretoria e associados, que foram atuantes não apenas nos confiando autonomia de execução, mas também colaborando para a construção de nossa estratégia.

Começamos o planejamento estratégico com um horizonte de dez anos, definimos alguns fatores críticos de sucesso e percebemos que teríamos que tangibilizar algo além do ganho de eficiência operacional e qualidade assistencial. Para sermos vistos como um polo de saúde moderno e completo, seria necessário desenvolver um novo posicionamento perante o mercado que permeasse desde governança e eficiência até a experiência do cliente.

Decidimos então que chegara o momento de lançar uma marca institucional única: a BP — A Beneficência Portuguesa de São Paulo. Mas tinha de ser algo além do logotipo ou da identidade visual. Precisávamos de uma mudança de cultura, algo que não se constrói do dia para a noite. E nosso objetivo é chegarmos em 2026 sendo diferenciados pela experiência do cliente.

Conceituamos nosso posicionamento para sermos vistos como um polo de saúde: de todos para cada um, com entregas de serviços adequadas a cada um de nossos públicos, segmentando nossos serviços.

Desde o princípio sabíamos que a tangibilização do reposicionamento passaria (e ainda passa) por uma grande mobilização interna e também de parceiros que na prática entregam a nossa oferta de valor para a sociedade. Nossos colaboradores e nosso corpo clínico somam mais de dez mil pessoas que materializam o capital humano, ativo fundamental na saúde.

O setor hospitalar vem passando por transformações e enfrenta desafios, como receita sendo pressionada, aumento nos custos e investimento constante. Simplesmente a “conta não fecha”. De um lado, temos uma crescente demanda por uma saúde de qualidade, de outro, um verdadeiro “cabo de guerra” entre os diferentes agentes do setor. Isso expõe um sistema ineficaz e insustentável. E, neste sentido, era preciso repensar o modelo de atuação.

Nos perguntamos: neste cenário, o que poderia fazer a diferença?

Temos uma história apaixonante. Porém, para nos mantermos relevantes, precisamos acompanhar a evolução social, demográfica, comportamental e tecnológica.

Por isso, criar estratégias para atualizar a experiência que oferecemos, nossa reputação e imagem de marca é essencial para nos mantermos competitivos.

As pesquisas de clima, cultura e de diagnóstico de marca nos mostravam pessoas apaixonadas pela instituição. E o vínculo e a favorabilidade criaram um clima no qual o olhar interno tendia a valorizar demasiadamente as qualidades da instituição e minimizar as fragilidades.  Muitas vezes, percebíamos até mesmo uma certa desconexão com o ambiente externo, o que tornava a missão de significar a BP como competitiva e robusta um desafio ainda maior.

As muitas experiências oferecidas pela instituição dificultavam a construção de uma percepção clara sobre a marca. Era preciso criar experiências diferentes para públicos distintos.

Para conseguir implementar uma mudança que fosse relevante e passível de ser implementada, fomos ao mercado ouvir nossos públicos, tanto aqueles que frequentam os hospitais e utilizam serviços da BP como aqueles que não frequentam. Ouvimos pacientes, médicos, fontes pagadoras, governo, especialistas de mercado, lideranças, colaboradores e associados. E descobrimos o que pensavam sobre nossa instituição, do que gostavam e o que precisava ser mudado. Com base nesse grande estudo, foram estruturadas mudanças necessárias para garantir a sustentabilidade da instituição, nos tornar mais competitivos, valorizar os nossos colaboradores e consolidar a nossa reputação no mercado.

Adotamos na BP um modelo de gestão participativa. Entendemos que envolver as pessoas nos dilemas e desafios, de forma estruturada, seria a melhor maneira de encontrarmos soluções mais adequadas ao momento de transição da instituição.

O nosso processo de mudança começou com um movimento de empoderamento e participação dos cargos de liderança. Os processos e discussões colegiados na forma de projetos também contribuíram para acelerar a maturidade da liderança e significar o seu papel para com os seus liderados. Passada essa grande onda de mobilização, iniciamos um processo de discussão com todos os níveis da instituição. Um ponto fundamental foi termos assumido que esse movimento era grande e que não teríamos respostas e soluções para tudo. Mas que, como time, encontraríamos os caminhos norteados pelos nossos propósitos e valores.

Obviamente, encontramos oposição a esta nova linha de pensamento. Mas mantivemos o diálogo aberto o tempo todo. Acreditamos que esses pontos de discórdia ou de entendimento estão sendo vencidos justamente por termos um diagnóstico consistente e por levarmos as nossas decisões de forma colegiada.

E os resultados começaram a chegar. Mesmo com a crise econômica desencadeada pela crise política, com um cenário de elevado grau de instabilidade e corrosão da credibilidade no país, em quatro anos dobramos nossa receita, de R$ 630 milhões para R$ 1,2 bilhão em 2016. Deste total, 87% dos pagamentos são provenientes de atendimentos a convênios e consultas particulares, enquanto os 13% restantes são do Sistema Único de Saúde (SUS). Nosso Ebitda saiu de R$ 70 milhões negativos em 2013 para R$ 70 milhões positivos em 2016. Para 2017, a previsão é de um Ebitda de R$ 90 milhões, um aumento de quase 2,5 vezes em três anos.

Nos últimos três anos, a BP fez investimentos da ordem de R$ 100 milhões por ano em infraestrutura e na atualização do parque tecnológico. Para a próxima década, outros R$ 750 milhões deverão ser investidos em expansão. Realizamos também uma importante transformação digital, com mudanças no sistema de gestão hospitalar e implementação de prontuário eletrônico (PEP), que oferece maior segurança na tomada de decisões médicas e mais qualidade para o cliente no atendimento prestado.

Além disso, no fim de 2016, finalmente conseguimos redefinir nosso modelo de filantropia. Fomos reconhecidos como um dos seis hospitais de excelência brasileiros, grupo composto por Hospital Sírio Libanês, Hospital Albert Einstein, HCor, Hospital Alemão Oswaldo Cruz e Hospital Moinhos de Vento. Com isso, nos credenciamos a oferecer projetos para o Ministério da Saúde dentro do Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Único de Saúde (Proadi-SUS), projeto do governo federal e de implementação direta do Ministério da Saúde. Isso significa que poderemos ampliar a forma como levamos a excelência da BP para dentro do SUS, seja transferindo conhecimento para outras instituições públicas, seja aportando inovação na forma de gestão dos serviços públicos.

Hoje estamos bem próximos de atingir um faturamento que nos permitirá ser um grupo hospitalar “state of the art” e já começamos a ser reconhecidos no Brasil como uma instituição que acredita que faz bem fazer o bem e dedica seus esforços para contribuir com a saúde dos brasileiros e com o setor da saúde no país como um todo. Acredito que dentro de quatro ou cinco anos atingiremos nossos objetivos do ponto de vista de resultados financeiros e operacionais e de construção de marca. Entretanto, sei que um processo evolutivo não termina nunca.

A saúde pública é um desafio, e juntar esforços para superar as dificuldades é a única forma de levarmos qualidade assistencial para a população menos favorecida. Esta crença vai ao encontro da nossa vocação filantrópica e é uma das razões de ser da nossa instituição. É para isso que lutamos todos os dias.
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Denise Santos é CEO da BP — A Beneficência Portuguesa de São Paulo.

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