Por que o potencial agora supera cérebros, experiência e “competências”

 

Há alguns anos, fui convidado a ajudar a encontrar um novo CEO para uma empresa familiar de varejo de eletrônicos que queria profissionalizar sua gestão e expandir suas operações. Trabalhei estreitamente com o conselho e o CEO que estava saindo para identificar as competências relevantes para o trabalho e depois procurar e avaliar candidatos. O homem que contratamos tinha todas as credenciais adequadas: havia frequentado instituições de ensino de primeira linha e trabalhado para algumas das melhores organizações do setor. E tinha sido um country manager bem-sucedido de uma das empresas mais admiradas do mundo. Ainda mais importante, tinha tido resultados superiores à meta fixada para cada uma das competências que havíamos identificado. Mas nada disso serviu. Apesar de sua bagagem impressionante, ele não se adaptou às profundas mudanças tecnológicas, competitivas e regulatórias que estavam ocorrendo no mercado naquela época. Depois de três anos de fraco desempenho, ele foi convidado a sair.

Compare esta história com uma do início de minha carreira de headhunter. Minha tarefa era preencher um cargo de gerente de projeto numa pequena cervejaria de propriedade da Quinsa, que dominava naquela época o mercado de cerveja no Cone Sul da América Latina. Eu trabalhava num escritório novo sem apoio à pesquisa (na era pré-internet) e a Quinsa era o único ator importante da indústria cervejeira na região, por isso eu era simplesmente incapaz de encontrar um grande número de pessoas com a bagagem setorial e funcional adequada. Finalmente, entrei em contato com Pedro Algorta, um executivo que eu tinha conhecido em 1981, quando ambos estudávamos na Stanford University. Sobrevivente da tristemente célebre queda de avião nos Andes em 1972, narrada em vários livros e no filme Vivos, Algorta era certamente uma escolha interessante. Mas não tinha experiência no negócio de produtos de consumo, não estava familiarizado com Corrientes (a província onde estava localizada a cervejaria) e nunca havia trabalhado em marketing nem com vendas, áreas-chave de especialização. Ainda assim, eu tinha a sensação de que ele seria bem-sucedido, e a Quinsa concordou em contratá-lo. Essa decisão se mostrou inteligente. Algorta foi rapidamente promovido a diretor-geral da cervejaria de Corrientes e depois a CEO da cervejaria Quilmes, carro-chefe da Quinsa. Ele também se tornou um membro-chave da equipe que transformou a Quinsa de uma empresa familiar em um grande e respeitado conglomerado com uma equipe de gestão considerada na época uma das melhores da América Latina.

Por que o CEO da empresa de eletrônicos, que parecia tão adequado para a posição, fracassou tão miseravelmente? E por que Algorta, tão claramente não qualificado, foi tão espetacularmente bem-sucedido? A resposta é o potencial: a capacidade de se adaptar e crescer em cargos e ambientes cada vez mais complexos. Algorta tinha. O primeiro CEO, não.

 

 

Depois de passar 30 anos avaliando e rastreando executivos e estudando os fatores de seu desempenho, considero agora que o potencial é o mais importante indicador de sucesso em todos os níveis, da gestão júnior à chefia executiva e ao conselho. Aprendi a identificar as pessoas que têm potencial e a ajudar as empresas a desenvolvê-las e colocá-las em posições estratégicas. Neste artigo, compartilho essas lições. Neste momento em que os negócios se tornam mais voláteis e complexos e o mercado global para profissionais seniores fica mais apertado, estou convencido de que as organizações e seus líderes precisam fazer a transição para o que vejo como uma nova era de caça a talentos — na qual nossas avaliações uns dos outros são baseadas não em músculos, cérebro, experiência ou competências, e sim no potencial.

Uma nova era

A primeira era de caça a talentos durou milênios. Por milhares de anos, os humanos fizeram escolhas uns sobre os outros com base em atributos físicos. Se alguém queria construir uma pirâmide, cavar um canal, lutar uma guerra ou colher uma safra, escolhia as pessoas mais saudáveis e fortes que pudesse encontrar. Esses atributos eram fáceis de avaliar — e, apesar de sua crescente irrelevância, ainda os buscamos inconscientemente: os CEOs das empresas do ranking Fortune 500 são em média 6,35 centímetros mais altos que a média dos americanos, e as estatísticas sobre líderes militares e presidentes de países são similares.

Nasci e cresci durante a segunda era, que enfatizou inteligência, experiência e desempenho passado. Durante grande parte do século 20, o QI — a inteligência verbal, analítica, matemática e lógica — foi justificadamente visto como um fator importante em processos de contratação (particularmente para funções administrativas), com pedigrees educacionais e testes utilizados como indicadores. Grande parte do trabalho também se tornou padronizada e profissionalizada. Muitos tipos de trabalhadores podiam ser avaliados com confiabilidade e transparência. E, como a maioria das funções era relativamente semelhante entre empresas e entre setores, e de ano para ano, o desempenho passado era considerado um bom indicador. Se precisasse de um engenheiro, contador, advogado, designer ou CEO, você procurava, entrevistava e contratava o mais inteligente e experiente engenheiro, contador, advogado, designer ou CEO.

Comecei na profissão de headhunter nos anos 1980, no início da terceira era de caça a talentos, impulsionada pelo movimento em favor da competência, que ainda prevalece hoje. O artigo publicado por David McClelland em 1973, intitulado “Testing for Competence Rather than for ‘Intelligence’”, propôs que os trabalhadores, principalmente os gestores, fossem avaliados com base em características e habilidades específicas que ajudassem a prever um desempenho excepcional nas funções para as quais eles estavam sendo contratados. Aquele momento era adequado para esse tipo de pensamento, já que a evolução tecnológica e a convergência industrial tinham deixado os trabalhos muito mais complexos, o que muitas vezes tornava irrelevantes a experiência e o desempenho em cargos anteriores. Então, decompusemos o trabalho em competências e procuramos candidatos com a combinação certa delas. Para cargos de liderança, também começamos a contar com estudos mostrando que a inteligência emocional era ainda mais importante que o QI.

Agora estamos no alvorecer de uma quarta era, na qual o foco precisa mudar para o potencial. Em um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo (ou Vuca, pelas iniciais desses termos em inglês, um acrônimo de origem militar que virou moda no mundo corporativo), avaliações e nomeações baseadas em competências estão cada vez mais se mostrando insuficientes. O que faz alguém ser bem-sucedido em uma determinada função hoje pode não fazer isso amanhã se o ambiente competitivo mudar, se a empresa alterar sua estratégia ou se a pessoa precisar colaborar com — ou gerir — um grupo diferente de colegas. Portanto, a questão não é se os líderes e funcionários de sua empresa têm as h
abilidades certas, e sim se têm potencial para aprender novas habilidades.

A escassez de talento sênior

Infelizmente, potencial é muito mais difícil de discernir do que competência (embora não seja impossível, como vou descrever mais adiante). Além disso, sua organização vai procurá-lo naquele que em breve será uma dos mercados de trabalho mais difíceis da história — para os empregadores, não os candidatos a emprego. O recente alvoroço em torno das altas taxas de desemprego nos EUA e na Europa esconde sinais importantes: três forças — globalização, demografia e pipelines — farão o talento sênior ficar ainda mais escasso nos próximos anos.

Em 2006, trabalhei como Nitin Nohria, atual reitor da Harvard Business School, e meus colegas da Egon Zehnder para estudar o assunto, reunindo dados detalhados e entrevistando CEOs de 47 empresas com capitalização de mercado combinada de US$ 2 trilhões, receita superior a US$ 1 trilhão e mais de três milhões de funcionários. Representando todos os principais setores e geografias, eram empresas de sucesso, com grandes reputações e sólidas práticas de gestão de pessoas. Ainda assim, descobrimos que todas estavam para enfrentar uma enorme crise de talentos. Oito anos depois, a situação das empresas é igualmente ruim, se não pior.

Vamos examinar cada um dos três fatores. A globalização impele as empresas a ir além de seus mercados domésticos e a competir pelas pessoas que podem ajudá-las a fazer isso. As principais empresas globais de nosso estudo de 2006 previram um aumento de 88% em sua parcela de receita vinda de regiões em desenvolvimento até 2012.  Não só isso realmente aconteceu, como o Fundo Monetário Internacional e outros grupos preveem que cerca de 70% do crescimento mundial daqui até 2016 virá de mercados emergentes. Ao mesmo tempo, as empresas nos países em desenvolvimento também estão competindo por talentos e consumidores em todo o mundo. Veja a China, que agora tem 88 empresas no ranking Fortune 500, em comparação com apenas oito em 2003, graças em parte ao crescimento externo. A Huawei, principal empresa chinesa de telecomunicações, emprega mais de 70 mil pessoas, 45% das quais trabalham em centros de pesquisa e desenvolvimento em países como Alemanha, Suécia, EUA, França, Itália, Rússia e Índia. Exemplos similares são encontrados em empresas com sede em mercados como Índia e Brasil.

O impacto da demografia nos bancos de contratações também é inegável. A idade ideal para chegar a um posto de executivo sênior é de 35 a 44 anos, mas a porcentagem de pessoas nessa faixa está encolhendo dramaticamente. Em nosso estudo de 2006, calculamos que um declínio estimado em 30% nas fileiras de jovens líderes, combinado com a previsão de crescimento dos negócios, cortaria pela metade o banco de candidatos a líder sênior nessa faixa etária crucial. Uma década atrás, essa mudança demográfica estava afetando principalmente os EUA e a Europa, mas até 2020 muitos outros países, incluindo Rússia, Canadá, Coreia do Sul e China, terão mais pessoas em idade de aposentadoria do que entrando na força de trabalho.

O terceiro fenômeno é relacionado e igualmente poderoso, mas muito menos conhecido: as empresas não estão desenvolvendo adequadamente seus pipelines de futuros líderes. Na pesquisa de 2014 da PricewaterhouseCoopers com CEOs em 68 países, 63% dos entrevistados disseram estar preocupados quanto à disponibilidade futura de habilidades-chave em todos os níveis. O Boston Consulting Group cita uma pesquisa própria mostrando que 56% dos executivos veem lacunas críticas em sua capacidade de preencher altos cargos de gestão nos próximos anos. O professor da HBS Boris Groysberg descobriu preocupações semelhantes em sua pesquisa de 2013 com participantes do programa executivo: os entrevistados deram aos pipelines de liderança de suas empresas a nota média de 3,2 de um máximo de 5, em comparação com 4, em média, para os CEOs e de 3,8 para as equipes de liderança atuais. Igualmente preocupantes foram as respostas a outros tipos de pergunta da pesquisa: nenhuma função de gestão de talentos teve nota superior a 3,3 e atividades cruciais de desenvolvimento de funcionários, como rotações de trabalho, tiveram avaliações tão baixas como 2,6. Em outras palavras, poucos executivos acreditam que suas empresas estejam fazendo um bom trabalho para identificar e desenvolver líderes qualificados. Recentes entrevistas do International Executive Panel da Egon Zehnder confirmam que essa visão é generalizada. Apenas 22% dos 823 líderes entrevistados consideram seus pipelines promissores. E só 19% disseram que acham fácil atrair os melhores talentos.

Descobri que em muitas empresas, principalmente naquelas sediadas em mercados desenvolvidos, 50% dos líderes seniores serão elegíveis para aposentadoria dentro dos próximos dois anos — e destes, metade não tem um sucessor preparado ou capaz de assumir seu posto. Como diz Groysberg: “As empresas podem não estar sentindo dor hoje, mas em cinco ou dez anos, com as pessoas se aposentando ou saindo, de onde virá a próxima geração de líderes?”.

Vistos de forma independente, a globalização, a demografia e os pipelines já criariam, cada um, uma demanda sem precedentes por talentos ao longo da próxima década. O ritmo da globalização nunca foi tão rápido. O desequilíbrio entre velhos e jovens nunca foi tão dramático. Os pontos de vista sobre os pipelines de sucessores qualificados nunca foram tão negativos. E as avaliações sobre as práticas de desenvolvimento são as mais baixas que já vi. Combine todos esses fatores e você terá uma guerra por talentos que representará um enorme, talvez insuperável, desafio para a maioria das organizações. Já para as que aprenderem a detectar potencial, reter de forma eficaz aqueles que o têm e criar programas de desenvolvimento para ajudar os melhores a ficar ainda melhores, a situação oferecerá uma oportunidade extraordinária.

 

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Contratando melhor

O primeiro passo é encontrar as pessoas certas para sua organização. É como o CEO da Amazon, Jeff Bezos, um dos mais impressionantes criadores de valor corporativo da história recente, afirmou em 1998: “Estabelecer um patamar alto de exigência em nossa abordagem de contratação foi e continuará sendo o elemento isolado mais importante de nosso sucesso”. Então, ao avaliar candidatos (e reavaliar funcionários atuais), como se pode medir o potencial?

Muitas empresas têm programas bem estabelecidos para funcionários de “alto potencial”, com os quais aceleram o desenvolvimento e as promoções de gestores promissores. Mas a verdade é que se trata, na maioria, de programas para funcionários de “alto desempenho”, repletos de pessoas que trabalharam bem no passado e, portanto, presume-se que tenham as melhores chances de fazer um bom trabalho no futuro — mas, dadas as condições Vuca, essa já não
é uma previsão segura. Cerca de 80% dos participantes dos programas executivos em que leciono relatam sistematicamente que suas empresas não usam um modelo validado empiricamente para avaliar o potencial. Reconheço que esse tipo de avaliação é muito mais difícil do que medir QI, desempenho passado e até várias competências. Mas é possível fazer isso — com uma precisão de previsão em torno de 85%, de acordo com dados sobre as carreiras de milhares de executivos que avaliamos na Egon Zehnder usando um modelo desenvolvido e aperfeiçoado ao longo das últimas duas décadas.

O primeiro indicador de potencial que procuramos é o tipo certo de motivação: um forte empenho para se destacar na busca de objetivos altruístas. Pessoas com alto potencial têm grande ambição e querem deixar sua marca, mas também aspiram a grandes metas coletivas, mostram profunda humildade pessoal e investem para melhorar em tudo que fazem. Colocamos a motivação em primeiro lugar porque ela é uma qualidade estável — e geralmente inconsciente. Se alguém é movido por motivos puramente egoístas, isso provavelmente não vai mudar.

Depois levamos em conta outras quatro qualidades que são características de potencial, segundo nosso estudo.

CURIOSIDADE: uma propensão para buscar novas experiências, conhecimento e feedback sincero e uma abertura para a aprendizagem e a mudança.

PERCEPÇÃO: a capacidade de reunir e dar sentido a informações que indicam novas possibilidades.

ENGAJAMENTO: uma habilidade para usar a emoção e a lógica para comunicar uma visão convincente e conectar-se com as pessoas.

DETERMINAÇÃO: os meios necessários para lutar por objetivos difíceis, apesar dos desafios, e para se recuperar da adversidade.

Em retrospecto, posso ver que Pedro Algorta foi bem-sucedido na Quinsa porque tinha todas essas qualidades, não por possuir um conjunto específico de habilidades e competências. E essas qualidades foram de grande ajuda durante sua provação angustiante nos Andes. Ele demonstrou sua motivação desempenhando um papel crucial, embora humilde — fornecer sustento para os exploradores que acabariam encontrando ajuda para salvar o grupo. Ele derreteu neve para eles beberem e, como alimento, cortou e secou pequenos pedaços de carne dos cadáveres de companheiros para servir de alimento. Em vez de sucumbir ao desespero, Algorta ficou curioso sobre o ambiente a seu redor, interessando-se pela água do degelo. Ela fluía para o leste, o que o fez perceber (e só ele percebeu) que o piloto tinha informado erroneamente sua posição — eles estavam do lado argentino da cordilheira, não do lado chileno. O empenho e a determinação de Algorta também ficaram claros ao longo daqueles 72 dias. Ele cuidou fielmente de seu amigo moribundo, Arturo Nogueira, que tinha sofrido fraturas múltiplas nas pernas, tentando distrair o jovem de sua dor. Ele encorajou seus companheiros sobreviventes a manter a esperança e os convenceu a perdoar o eventual consumo de seus próprios corpos, caso morressem, descrevendo-o como “um ato de amor”.

Embora o mandato de Algorta como CEO não tenha semelhança com o que ele passou naquela montanha, as mesmas características o ajudaram em sua carreira na Quinsa. Talvez o melhor exemplo da pureza de seus motivos tenha vindo ao final de seu período de dez anos na empresa, quando, por razões estratégicas, recomendou que ela abandonasse o projeto de agronegócio que ele estava liderando — deixando assim a si mesmo sem trabalho. Ele era também um executivo curioso, fazendo sempre questão de conversar com clientes e funcionários de todos os níveis e de ouvir vozes que geralmente não eram ouvidas. Como resultado, aceitou e apoiou algumas iniciativas revolucionárias de marketing, que permitiram à Quilmes multiplicar por oito suas vendas e obter rentabilidade recorde.

Algorta demonstrou grande percepção tanto em suas decisões de contratação — os futuros CEOs da Quilmes e da Nestlé foram algumas de suas melhores contratações — como nas de estratégia. Um exemplo foi seu movimento ousado para alienar todos os ativos não essenciais a fim de que a empresa pudesse usar os recursos para expandir o negócio regional de cerveja. Seu engajamento transformou uma cultura ineficaz e até viciosa na Quilmes. Sua insistência em que chefes e subordinados realizassem reuniões abertas estabeleceu um precedente que mais tarde foi expandido para todo o grupo. Finalmente, Algorta mostrou uma determinação incrível na Quinsa. Quando o projeto que ele havia sido contratado para liderar — a construção de uma nova cervejaria — ficou sem fundos logo após sua chegada, ele não pensou em desistir. Em vez disso, fez um esforço para obter o financiamento necessário. E quando a Argentina foi abalada pela desvalorização da moeda e pela hiperinflação poucos meses depois, seguiu em frente. Em 15 meses, a fábrica estava construída e funcionando.

Como é possível dizer se um candidato que você acabou de conhecer — ou um funcionário atual — tem potencial? Analisando seu histórico pessoal e profissional, como acabo de fazer com o de Algorta. Conduza entrevistas em profundidade ou discussões de carreira e faça verificações de referência para descobrir histórias que demonstrem se a pessoa tem ou não essas qualidades. Por exemplo, para avaliar a curiosidade, não pergunte simplesmente: “Você é curioso?”. Em vez disso, busque sinais de que a pessoa acredita no autoaperfeiçoamento, gosta realmente de aprender e é capaz de se recuperar após tropeços. Eis algumas perguntas que podem ajudar:

Como você reage quando alguém o desafia?

Como você convida outros membros de sua equipe a dar ideias?

O que você faz para ampliar seu pensamento, sua experiência ou seu desenvolvimento pessoal?

Como você promove a aprendizagem em sua organização?

Que passos você dá em busca do desconhecido?

Peça sempre exemplos concretos e vá fundo também em sua exploração da motivação, da percepção, do engajamento e da determinação. Suas conversas como gestores, colegas e subordinados diretos que conheçam bem a pessoa devem ser igualmente detalhadas.

Como líder, você também deve trabalhar para propagar essas técnicas de entrevista pela organização. Pesquisadores descobriram que, embora as avaliações feitas pelos melhores entrevistadores tenham uma correlação altamente positiva com o desempenho que os candidatos acabam tendo, as opiniões de alguns entrevistadores são piores que fazer cara ou coroa. Ainda assim, poucos gestores aprendem técnicas adequadas de avaliação em suas escolas de negócios ou com seus empregadores. Em minhas pesquisas com participantes de programas executivos de gestão de talentos, descobri que apenas cerca de 30% consideram que suas empresas oferecem treinamento adequado. A maioria das organizações está aparentemente repleta de pessoas que têm o poder de aprovar maus candidatos e rejeitar bons.

Em contraste, empresas que enfatizam o tipo certo de contrata
ção melhoram muito suas chances. A Amazon, por exemplo, tem centenas de recrutadores internos dedicados, ótimos programas de treinamento em avaliação e até uma legião de “elevadores de patamar” oficiais: hábeis avaliadores que ocupam cargos em tempo integral numa série de departamentos, mas também estão capacitados para participar da avaliação de — e vetar — candidatos a outras áreas.

A mineradora brasileira Vale teve uma abordagem disciplinada semelhante, trabalhando com a Egon Zehnder, durante o mandato de 2001 a 2011 do CEO Roger Agnelli. Nesse período, nenhum cargo sênior foi preenchido sem uma avaliação objetiva, independente e profissional de todos os candidatos internos e externos. Os gestores foram encorajados a favorecer os candidatos motivados, curiosos, perceptivos, engajadores e determinados, mesmo que estes não tivessem nenhuma experiência específica na área ou função à qual estavam concorrendo. “Nunca escolheríamos alguém que não fosse apaixonado e comprometido com nossa estratégia de longo prazo e nossas exigentes metas”, explica Agnelli. Cerca de 250 executivos foram contratados ou promovidos dessa forma, em todo o mundo, e a estratégia deu certo. A Vale se tornou um ator mundial na indústria de mineração, superando amplamente outras empresas no país e na região.

 

 

Retenção inteligente

Depois de contratar altos potenciais e identificar aqueles que você já tem, é necessário concentrar-se em mantê-los. Afinal, os concorrentes que disputam o mesmo mercado de talentos ficariam mais do que felizes em seduzi-los. Agnelli diz que a realização de que mais se orgulha na Vale não foram as enormes receitas, lucros e valorização das ações sob sua liderança, mas a melhoria da qualidade dos líderes em ascensão nas fileiras da companhia. “Depois de cinco ou seis anos, todos os escolhidos para os mais altos níveis vieram de dentro”, diz ele, acrescentando que a capacidade de formar e reter grandes equipes é “a chave” para o sucesso de qualquer líder ou organização.

De fato, quando o governo brasileiro usou sua participação de 61% em ações controladoras da Vale para precipitar a saída de Agnelli, em 2011, o que provocou a renúncia voluntária de sete dos oito membros do comitê executivo no período de um ano, a empresa logo perdeu quase metade de seu valor. O crescente desencanto com as ações brasileiras e de commodities teve um papel nisso. Mas, dado que a Rio Tinto e a BHP Billiton, os concorrentes mais próximos da Vale, tiveram quedas muito menos dramáticas no mesmo período, parece claro que os investidores também estavam reagindo à perda de uma equipe de liderança excepcional.

Como você pode emular a Vale sob Agnelli e evitar o destino subsequente da empresa? Levando em conta o que seus altos potenciais mais querem de você. Como Daniel H. Pink explica em Motivação 3.0, a maioria de nós (principalmente os trabalhadores do conhecimento) é energizada por três coisas fundamentais: autonomia (a liberdade de dirigir nossa vida), maestria (nossa ânsia de sobressair) e propósito (o desejo de que nosso trabalho sirva a algo maior do que nós mesmos).

O pagamento importa, é claro. Todos os funcionários, principalmente os astros e estrelas em ascensão, esperam que sua remuneração reflita sua contribuição ou esforço e seja comparável à de outros que fazem trabalhos similares. No entanto, em minha experiência, embora o pagamento injusto possa certamente desmotivar, a remuneração além de certo nível é muito menos importante do que a maioria das pessoas pensa. Na análise que fiz de candidatos contratados por meio de nossa empresa que foram bem-sucedidos em seus novos empregos, mas saíram dentro de três anos, descobri que 85% deles foram contratados por outra organização para um cargo mais alto, numa confirmação de que eram pessoas competentes e com potencial. Mas apenas 4% deles citaram o desejo de mais dinheiro como principal razão para sua saída. Os motivos mais comuns foram chefes ruins, apoio limitado e falta de oportunidades de crescimento.

Por isso, remunere seus astros e estrelas de forma justa, de preferência acima da média. Mas dê-lhes também autonomia em quatro dimensões “T”: tarefas (o que fazem), tempo (quando fazem), time (com quem fazem) e técnica (como fazem). Ajude-os no caminho da maestria, estabelecendo desafios difíceis, mas alcançáveis, e eliminando distrações. E engaje-os em um objetivo maior da equipe, da organização ou da sociedade. Bezos e outros líderes da Amazon são especialistas nisso. Agnelli e sua equipe na Vale também foram. Mas as condições na empresa após sua saída não conseguiram motivar da mesma forma os líderes remanescentes, e muitos deles optaram por partir.

Desenvolvimento estirado

Seu trabalho final é garantir que seus astros e estrelas correspondam ao alto potencial que você identificou neles, oferecendo oportunidades de desenvolvimento que os empurrem para fora de suas zonas de conforto. Jonathan Harvey, alto executivo de recursos humanos do ANZ, um banco australiano que atua em 33 países, coloca desta forma: “Quando se trata de desenvolver executivos para futuras tarefas de liderança, estamos constantemente nos esforçando para encontrar o nível ideal de desconforto no próximo cargo ou projeto, porque é aí que a maior parte do aprendizado acontece. Não queremos que as pessoas sejam estiradas além de seus limites. Mas queremos líderes bem equilibrados, focados em valores, que vejam o mundo através de uma lente grande-angular, e as atribuições adequadas de estiramento são o que ajuda as pessoas a chegar lá”. 

Para explicar as consequências de não desafiar seus altos potenciais, eu geralmente cito o Japão. Em 2008, Kentaro Aramaki, do escritório da Egon Zehnder em Tóquio, e eu mapeamos o potencial de executivos seniores japoneses (ou seja, avaliações objetivas feitas por nossos consultores quanto à capacidade dos executivos de assumir papéis e responsabilidades maiores, medida pelos indicadores descritos anteriormente) em comparação com sua competência (ou seja, nossas avaliações objetivas das oito competências de liderança listadas no quadro “O que mais você deve procurar?”). Quando comparamos essas pontuações com a média de todos os executivos em nosso banco de dados mundial, encontramos um grande paradoxo. Os profissionais japoneses apresentaram potencial maior que a média global, mas menor competência. Apesar da grande matéria-prima, o produto final era pobre. O problema era, e ainda é, o processo falho de desenvolvimento no Japão. Embora as instituições de ensino do país e a forte ética de trabalho que é parte da cultura japonesa deem aos gestores um empurrão inicial em suas carreiras, seu crescimento é obstruído quando eles começam efetivamente a trabalhar. Um líder no Japão tradicionalmente ascende nas fileiras de uma divisão, em uma empresa, esperando respeitosamente por promoções que geralmente só chegam quando ele é a pessoa mais sênior na fila para o cargo.

Recentemente, um conglomerado global com sede em Tóquio pediu que nossa empresa avaliasse seus 12 principais líderes s
eniores, todos situados da metade para o fim da faixa dos 50 anos. Essa empresa, que atua em múltiplos setores e mercados, deveria ter sido um campo de treinamento ideal para executivos. No entanto, apenas um dos gestores que avaliamos tinha trabalhado em mais do que uma única linha de negócio. O tempo que cada um tinha passado trabalhando fora do Japão era de apenas um ano, em média. E seus conhecimentos da língua inglesa eram bastante limitados. Como resultado, nenhum era adequado para suceder ao CEO. O triste é que todos haviam tido um início vigoroso. Eles eram engenheiros, com um período médio de mais de 20 anos em pesquisa e desenvolvimento, estratégia de produto e marketing — mas esse potencial havia sido desperdiçado.

Empurrar seus altos potenciais para cima numa escada reta em direção a mais trabalhos, orçamentos e equipes vai dar continuidade ao crescimento deles, mas não vai acelerá-lo. Atribuições diversas, complexas, desafiadoras e desconfortáveis vão. Quando pedimos recentemente a 823 executivos internacionais que olhassem para trás em suas carreiras e dissessem o que os havia ajudado a liberar seu potencial, a resposta mais popular, citada por 71%, foi: atribuições de estiramento. Rotações de trabalho e mentores pessoais empataram no segundo lugar, com 49% das citações.

Como garantir que as pessoas em sua organização estejam recebendo as atribuições de estiramento e as rotações de trabalho de que necessitam? Voltemos ao ANZ. Após um grande número de contratações de 2007 a 2010, quando se expandiu pela Ásia, o banco decidiu aperfeiçoar seus processos de desenvolvimento de liderança. Seus esforços foram concentrados no que ele chama de cargos cruciais para os negócios: aqueles que fazem uma contribuição vital para a agenda estratégica, requerem um conjunto escasso de habilidades, produzem resultados altamente variáveis dependendo de quem os ocupa e, se estiverem vagos, representam uma ameaça significativa para a continuidade dos negócios e a dinâmica de desempenho.

O ANZ faz questão de avaliar o potencial de todos os seus gestores e depois coloca nos cargos cruciais aqueles com as classificações mais altas. Outras iniciativas de desenvolvimento incluem o Generalist Bankers Program, que oferece anualmente a um grupo de 10 a 15 participantes a oportunidade de passar dois anos rodando por várias áreas — operações, risco e banco de atacado, comercial e de varejo — para reunir um amplo conhecimento corporativo e setorial. Os participantes assumem depois funções permanentes com um foco em ganhar experiência geográfica, cultural, de produto e de relacionamento com os clientes, incluindo um cargo obrigatório na auditoria interna para garantir que entendam as estruturas de controle do banco. A duração do programa é de 15 anos e quem participa pode ser escolhido, no final, como CEO em algum dos países onde o ANZ atua.

Essa abordagem disciplinada parece já estar dando frutos. Enquanto,  há três anos, 70% dos altos cargos executivos do ANZ eram preenchidos por candidatos externos, agora essa proporção caiu para menos de 20%. Pesquisas internas mostram que o engajamento dos funcionários cresceu de 64% para 72%, enquanto a “excelência de desempenho em um mesmo período” (uma medida do compromisso do funcionário com o serviço ao consumidor e a qualidade do produto) saltou de 68% para 78%. E o banco se beneficiou de outras formas. Em 2013, ele foi considerado o quarto melhor banco internacional na região Ásia-Pacífico pelo segundo ano seguido, na respeitada pesquisa Greenwich com clientes — em comparação com a 12ª colocação obtida em 2008.

GEOPOLÍTICA, negócios, indústrias e trabalhos estão mudando tão rápido que não podemos fazer previsões nem para daqui a poucos anos a respeito de quais serão as competências necessárias para o sucesso. Por isso, é imperativo identificar e desenvolver pessoas com os maiores potenciais. Busque aquelas que tenham uma forte motivação para se destacar na busca de objetivos desafiadores, juntamente com a humildade de pôr as necessidades do grupo à frente das pessoais; uma curiosidade insaciável que as impulsione a explorar novas ideias e caminhos; uma percepção aguçada que lhes permita ver conexões que as outras não veem; um forte engajamento com seu trabalho e com as pessoas a seu redor; e a determinação para superar contratempos e obstáculos. Isso não significa esquecer fatores como inteligência, experiência, desempenho e competências específicas, principalmente aquelas relacionadas com liderança. Mas contratar com base no potencial e reter e desenvolver de forma eficaz as pessoas que o têm — em todos os níveis da organização — deve ser agora sua prioridade máxima. 

Claudio Fernández-Aráoz é conselheiro sênior da Egon Zehnder e autor de It’s Not the How or the What but the Who (Harvard Business Review Press, 2014), no qual se baseia este artigo.

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