Embora as empresas gastem mais de U$ 24 bilhões por ano em desenvolvimento de liderança, muitos dos líderes que participaram desses programas têm problemas para pôr em prática o que aprenderam. Não porque os programas sejam ruins, mas porque a liderança é algo que se aprende melhor com a prática.

Entretanto, a experiência em liderança, por si só, não promove a qualificação. Como a maioria das pessoas, os líderes enfrentam suas experiências intuitivamente, executando tarefas sem aprender muito sobre eles mesmos e sobre os efeitos de sua atuação.

Nossa pesquisa em desenvolvimento de liderança mostra que líderes em “modo de aprendizagem” desenvolvem melhores habilidades para liderar do que seus colegas.

Baseados no “ciclo de aprendizagem experiencial, do engajamento consciente”, de Susan Ashford e Scott Derue (autores do artigo “Developing as a leader: the power of mindful engagement”), descobrimos que os líderes que demonstram uma mentalidade de crescimento enfrentaram de modo diligente cada uma das três fases do “ciclo experiencial” abaixo:

Em primeiro lugar, os líderes estabelecem metas de aprendizagem desafiadoras — “preciso aprender como…”. Para alguns deles, o objetivo pode ser se tornar mais persuasivo ou ser uma pessoa mais acessível. Com um objetivo em mente, os líderes conseguem identificar as oportunidades de progresso, que podem incluir um novo projeto, um trabalho internacional, uma mudança de setor ou simplesmente se empenhar em lidar com conflitos de uma maneira diferente.

Em segundo, encontram deliberadamente formas de testar estratégias alternativas. Um líder interessado em aumentar seu poder de persuasão, por exemplo, pode tentar sentar-se em um lugar diferente, ou falar primeiro ou por último em uma reunião de grande importância. Criar e aproveitar as oportunidades de aprender pode ser algo feito com o apoio de um coach ou de um colega do mesmo escalão que forneça feedback e seja um interlocutor de confiança.

Em terceiro lugar, líderes dispostos a aprender fazem uma análise retrospectiva de suas ações, decididos a obter insights úteis a partir dos resultados de suas experiências. Avaliar honestamente o que funcionou, o que não funcionou tão bem e o que pode funcionar melhor no futuro é uma iniciativa essencial, embora quase sempre negligenciada, para aprender com as experiências e distinguir o próximo foco de aprendizagem. Compreender esses princípios é importante para as empresas não só porque significa que o desenvolvimento de liderança não precisa ser algo dispendioso, mas que as habilidades necessárias podem ser sistematicamente aprendidas e praticadas.

Como os líderes podem ativar o modo de aprendizagem? Os líderes podem interpretar os contratempos como sinais de que ainda não desenvolveram as habilidades necessárias em lugar de simplesmente concluir que não foram feitos para aquela tarefa. Também podem evitar a cilada de constantemente procurar lugares e incumbências que reforcem seus pontos fortes e um feedback que ateste seus talentos natos e afirme sua autoestima. O simples fato de cada um perguntar a si mesmo “estou disposto a aprender agora?” pode ser uma indicação poderosa para que direcionem ou redirecionem o foco para seu desenvolvimento, bem como seu desempenho, como líderes, e assim aprendam de fato com sua experiência.

Como as empresas podem ajudar seus líderes a ativar e a manter o modo de aprendizagem? Líderes corporativos podem ajudar líderes em ascensão a se dedicar cada vez mais em serem melhores do que já foram no passado em vez de constantemente se comparar a outros. Interpretar os erros como oportunidades de aprendizagem em potencial, e não como indicadores de liderança inadequada, pode servir de modelo para os líderes. Em contratações e promoções, líderes organizacionais podem priorizar os candidatos com maior probabilidade de crescer e se desenvolver em uma função. Por fim, poderiam examinar a fundo os sinais da existência de mentalidade fixa em suas organizações — com a aplicação de testes psicométricos para selecionar os líderes de potencial elevado, “naturalmente capacitados”, avaliações de desempenho que envolvam classificação forçada e sistemas de recompensa em que os vencedores ficam com tudo — ajustando o foco para que ele recaia mais sobre o desenvolvimento das habilidades de liderança, e não sobre seu diagnóstico.

O ponto principal é que ao manterem as lideranças nessa disposição ao aprendizado, as empresas podem promover o desenvolvimento das habilidades necessárias aos líderes para prever, reagir e aprender de forma contínua com o fluxo de desafios constantes que surgem no caminho até a prosperidade corporativa.
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Lauren A. Keatin é doutoranda na UNSW Sydney Business School, na Austrália. Suas pesquisas são focadas na influência da mentalidade sobre várias carreiras e assuntos relacionados ao desenvolvimento de liderança.
Peter A. Heslin é professor associado de Administração na UNSW Sydney Business School. É apaixonado por descobrir e compartilhar ideias sobre engajamento de funcionários, desenvolvimento de liderança, carreiras de sucesso e desenvolvimento do método ágil de software.
Susan J. Ashford é professora da cátedra Michael and Susan Jandernoa of Management and Organization na University of Michigan’s Ross School of Business.
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Tradução: Flavia Machado

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