Considere um contribuinte inadimplente que recebe uma das duas cartas abaixo por e-mail:

Carta 1: Estamos escrevendo para informá-lo que ainda não recebemos seu pagamento de imposto no valor de US$ 5.000. É imperativo que você entre em contato conosco.

Carta 2: Estamos escrevendo para informá-lo que ainda não recebemos seu pagamento de imposto no valor de US $ 5.000. Até esse momento, 9 em cada 10 pessoas em sua cidade pagaram seus impostos. É imperativo que você entre em contato conosco.

A autoridade fiscal do Reino Unido, a HMRC (sigla em inglês para Fisco e Alfândega de Vossa Majestade) havia enviado, por muitos anos, uma carta muito parecida com a Carta 1. Eles não pensavam, necessariamente, que era a carta mais eficaz. Na verdade, eles praticamente não haviam pensado sobre o assunto. Afinal de contas, era apenas uma carta, uma necessidade administrativa.

Mas, em 2010, uma equipe recém-formada de cientistas comportamentais do governo do Reino Unido, conhecido como Equipe de Conhecimento Comportamental (ECC), foi indicada para testar sua eficácia. Onde a HMRC via problemas administrativos, a ECC via uma oportunidade, a oportunidade de cobrar impostos em atraso, incorporando conhecimento da economia comportamental e psicologia social na carta fiscal.

A ECC realizou um experimento no qual  enviaram duas cartas — algo parecido a Carta 1 a um grupo de contribuintes inadimplentes selecionados aleatoriamente, e algo parecido com a Carta 2 (que incorpora um conceito ao qual os psicólogos se referem como normas sociais) para outro grupo. Como se verificou, a Carta 1 custava ao Reino Unido dezenas de milhões de libras por ano, porque era simplesmente menos eficaz do que a Carta 2. Em resposta à Carta 2, contribuintes inadimplentes se aprumaram e começaram a pagar suas dívidas.

Tiramos duas lições dessa carta fiscal. Em primeiro lugar, todos nós temos uma intuição sobre o que é mais eficaz — qual carta é melhor, e que diferença isso faz. Mas os melhores gestores são humildes, e sabem que sua intuição pode estar errada. Por isso, os métodos experimentais são uma parte importante do processo de gestão e pode nos dizer o que funciona e o que não funciona.

Em segundo lugar, situações como a da carta fiscal do Reino Unido — na qual apenas repetimos a mesma coisa diversas vezes sem perguntar se ela realmente é eficaz — são muito comuns. E os gestores precisam reconhecer essas situações pelo que são: riscos desnecessários. Por que especular quando você pode fazer uma experiência para verificar o que funciona melhor? Basta olhar ao redor de sua organização, e você vai encontrar oportunidades para isso em toda parte.

Para ver experiências de comunicação em curso, considere o seguinte:

Um de nós (Luca, com os co-autores Duncan Gilchrist e Deepak Malhotra) escreveu um artigo mostrando que o impacto do aumento dos salários depende do ponto de referência do funcionário — e pontos de referência são muitas vezes estabelecidos pela comunicação. De modo mais geral, as cartas de compensação são uma grande oportunidade, muitas vezes desperdiçada, de se envolver com os empregados. Por exemplo, é melhor dizer: “Este aumento é nosso sinal de apreço pelo trabalho duro que você faz para esta empresa” ou “Este aumento é nosso sinal de apreço pelo trabalho duro que você faz para seus colegas”? A escolha da frase mais eficaz como incentivo depende das motivações do empregado naquele trabalho específico, e isso pode ser facilmente testado através de um estudo randomizado controlado.

Empresas usam rotineiramente mensagens de texto para atingir os clientes, mas não muitas tiram proveito de experiências para descobrir o que realmente funciona. Considere um exemplo tirado das eleições para o governo: em 2011, Neil Malhotra descobriu (com co-autores Melissa Michelson, Todd Rogers e Ali Adam Valenzuela) que mesmo um texto frio e bem feito — no caso, uma mensagem enviada para pessoas que não haviam solicitado uma mensagem — aumentou o número de eleitores nas eleições da Califórnia. Nessa situação, uma experiência pode não ser suficiente. Apesar do efeito considerável das mensagens, é provável que ele fosse menor agora, já que os textos se tornaram uma ferramenta tão comum.

Experimentos também podem dizer quando a sua intuição teria errado. Nós trabalhamos com organizações que estavam confiantes que suas mensagens publicitárias eram eficazes, mas aprenderam por meio de um experimento que não tinham efeito nenhum.

Todos os anos, há novas formas de se comunicar com os clientes e funcionários — cartas, e-mails, textos, mensagens instantâneas, aplicativos de bate papo. Todas são oportunidades para as organizações se comunicarem de forma eficaz, a fim de atingir seus objetivos corporativos. O método experimental permite melhorar sistematicamente a comunicação com seus clientes e implantar mudanças que demonstraram ser bem sucedidas. Quando feito corretamente, os experimentos podem impulsionar o sucesso e criar uma cultura de aprendizagem e inovação.

 

Michael Luca é professor assistente de administração na Harvard Business School.

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