Fictícios, os casos analisados pela HBR apresentam dilemas comuns da administração e soluções concretas de especialistas.

Marty Echt, novo diretor de marketing da fabricante de motocicletas fictícia do caso, a Hunsk Engines, está decidido a levar a empresa de volta às raízes. Segundo ele, projetar autenticidade para a clientela não basta: o pessoal deve viver segundo os valores da marca. O presidente da empresa deve apoiar essa visão? Cinco especialistas dão sua opinião.

Bruce Weindruch, fundador e presidente da firma americana de gestão de imagem History Factory, acha que o apelo à autenticidade pode surtir efeito — mas só se for de fato fundado na história da empresa. A lembrança que executivos como Marty têm do passado é, não raro, edulcorada. É preciso vasculhar os arquivos da empresa para entender quais são, de fato, seus valores.

Gillian Arnold é consultora de grifes de moda e jóias e crê que Marty está certo: quem ocupa postos importantes no marketing deve ser apaixonado pelo produto e conhecê-lo de cabo a rabo. Segundo ela, o presidente da Hunsk deve se comprometer com a nova campanha e lidar com o descasamento entre os funcionários e a marca.

James H. Gilmore e B. Joseph Pine II, fundadores da consultoria americana Strategic Horizons, acham que a Hunsk deve administrar a percepção da clientela em vez de tentar ser “autêntica”. As pessoas compram produtos que condigam com a imagem que fazem de si; só isso determina a autenticidade da marca.

Glenn Brackett, da fabricante de varas de pesca americana Sweetgrass Rods, acha que Marty é um dos poucos a entender o que uma moto Hunsk representa. Para ele, se o pessoal der sangue, suor, coração e alma ao produto, ele manifestará esse espírito, e o público fará filas para comprá-lo.

A empresa que se vangloria de ser autêntica enfrenta desafios que concorrentes mais neutras nem sequer precisam considerar.

Foi durante uma rodada de café com bagels que Gordon McMaster, presidente da Hunsk Engines, apresentou ao alto comando da empresa o novo diretor de marketing.

“Quero deixar algo bem claro”, foi dizendo Gordon. “Sei que já tivemos vários diretores de marketing e diversas campanhas. Mas o Marty é o sujeito que procurávamos. Conheço as idéias dele, sei quais são suas metas para a empresa. Ele tem meu apoio incondicional.”

Gordon sabia que Marty Echt era qualificado para o cargo. Logo após concluir o MBA, o novo diretor fora para uma grande empresa de bens embalados. Embora tenha aprendido ali os meandros do marketing ao consumidor, conquistara a fama de santo milagreiro em outras paragens: transformara uma engarrafadora de água mineral numa empresa inovadora no nicho de energéticos e criara todo um culto em torno de uma fabricante de equipamento esportivo.

No primeiro dia na Hunsk, Marty caprichou no visual. Vestiu o melhor terno. Para harmonizar o conjunto, escolheu uma bela camisa social creme e uma gravata marrom e verde. Mas o que mais atraiu o interesse de Paula Marchesi, diretora de promoções, foram as botas pretas do novo colega — botas de sola grossa, sem engraxar. “Aí vem encrenca”, pensou.

Marty agradeceu o chefe e tomou a palavra. A Hunsk Engines tinha desvalorizado sistematicamente seu respeitável pedigree, explicou aos novos colegas. A empresa já fora considerada rival da Harley-Davidson. Enquanto a Harley fabricava máquinas selvagens, de rosnado característico, a Hunsk atraía quem queria uma motocicleta silenciosa como um relógio e veloz como um foguete. O comprador típico de uma Hunsk não era alguém que apenas tentava parecer fora-da-lei. Esse sujeito (a clientela era em sua maioria masculina) era um rebelde de verdade. Independente até a medula. Seguro de si e provocador. Mais Dennis Hopper do que James Dean.

A empresa cometera o clássico erro de tentar ampliar seu alcance à custa do mercado que já detinha. Vinte anos antes, a montadora tentara entrar no segmento de motocicletas leves, alardeando o silêncio de seu motor com um slogan que indagava “Foi o vento? Ou uma Hunsk?” — como se alguém comprasse uma Hunsk para não ser notado. Depois disso veio a tentativa de atrair o mercado jovem. Marty até gostava do modo como o lema “Antes de precisar de um carro, pilote uma Hunsk” reposicionava o automóvel como algo enfadonho. Se é que uma Hunsk não era um brinquedinho de adolescente — era uma máquina de respeito. Agora, a empresa tinha partido para o marketing ecológico: “Mais liberdade por litro”. Antes de chegar, Marty já sabia de tudo isso. Acompanhar o segmento motociclístico era, para ele, uma paixão. Podia apostar que era o único na sala — incluindo, suspeitava, o presidente — que saberia dizer modelo e ano da última moto Hunsk a ter assento de couro de verdade.

No dia seguinte, Marty reuniu toda a equipe de marketing. “E o terno italiano?”, perguntou Paula.

Marty riu. Usava um casaco esporte batido, calças pretas e botas de motociclista. “Não queria assustar ninguém com o meu verdadeiro eu”, respondeu com um sorriso.

Depois que todos haviam se apresentado, Marty começou: “Teremos algumas mudanças, é claro, mas a coisa toda só dará certo se trabalharmos juntos”.

O rumo que Marty pretendia seguir era simples e, para ele, parecia absurdamente óbvio. “Esta é uma empresa de verdade”, disse. “Não é uma empresinha de internet que um dia fabrica videogames e, no outro, resolve ir salvar baleias. Tampouco somos uma fabricante de cópias baratas de roupas de grife. A Hunsk é pra valer, é uma empresa que produz as melhores motocicletas do mundo. Não tem clientes, tem ‘fiéis’. Ou tinha, antes de se afastar de suas raízes.”

“Ah, então vamos fazer uma campanha de volta às raízes”, disse Paula.

Marty percebeu o cinismo na voz da colega. “Não, não é só uma campanha de marketing. Vamos voltar de verdade às raízes. A Hunsk sempre se caracterizou pela autenticidade. Vamos voltar a ser a empresa autêntica que um dia fomos. Se
fo
sse só uma tacada de marketing, o público — nossos fiéis — perceberia.”

“Vamos provar de nosso próprio remédio?”, sugeriu Carla Meyer, diretora de comunicação de marketing.

Marty cruzou os braços e sorriu. “Não. Vamos ser nosso próprio remédio.”

Contra o vento

Marty circulava no meio das centenas de motos em exposição na feira Cycle Thunder World Expo. Não pilotara desde uma queda feia no último ano de faculdade. Mas, enquanto conferia as máquinas ao seu redor, ia lembrando de como adorava acelerar contra o vento, desafiando as leis do movimento.

Depois de dar uma volta pela feira, Marty parou no estande da Hunsk. Ficou horrorizado com o que viu. Tudo bem que não dera tempo de lançar a nova campanha de marketing — mas, ainda assim, ficou contrariado. O estande era extremamente convencional: algumas motos expostas, os mesmos folhetos de sempre nas prateleiras e um concurso cujo prêmio era um bagageiro — para a motocicleta que boa parte do público provavelmente nem possuía. Marty decidiu que na próxima feira a empresa traria motos sujas, mais rodadas. As máquinas ali presentes, brilhando de novas, estavam distantes demais da experiência do usuário.

Pouco antes de sair para o aeroporto, Marty pegou Paula pelo braço e a levou para o fundo do estande. “Não é culpa sua”, foi dizendo, “mas tenho de dizer que estou muito decepcionado. O material de marketing está bom” — elogio intencionalmente fraco — “e é claro que ainda não estamos prontos para lançar a nova campanha, mas tudo isso tem conserto.”

Paula apertou os lábios, já se preparando para o golpe seguinte. “Passei um bom tempo com a Connie March, vendo ela interagir com o público interessado”, continuou Marty. “Ela é muito simpática e parece conhecer bem a linha de produtos. Mas você acha que alguma vez ela já andou de moto?”

“Marty, os clientes adoram ela.”

“Tenho certeza de que ela é ótima funcionária e excelente pessoa, e sem dúvida há lugar para ela na Hunsk Engines. Mas precisamos tirá-la da linha de frente. E não só ela. Nossa equipe de vendedores e demonstradores de produto é de primeira, mas quem visita nosso estande quer ter a impressão de ter entrado numa oficina em que todos estão com a mão suja de graxa — nossa graxa. Ninguém entra nesse clima quando vê a Connie ou o resto do pessoal. Nosso estande exala farsa.”Paula suspirou. Connie ficaria arrasada se ouvisse isso.

Dias depois, Marty falou à equipe de marketing. O cenário era uma pista de corrida, onde estavam para uma visita em campo. Ali, se deu conta de como ninguém no grupo se assemelhava ao cliente típico da Hunsk. “Quantos de vocês haviam andado de moto antes de hoje?”, perguntou. Esse era o propósito do passeio: todos os integrantes da equipe tiveram de dar uma volta na garupa de um funcionário da pista.

Cerca de metade do grupo levantou a mão.

“Continuem com a mão erguida. Quantos de vocês já haviam subido numa Hunsk?” Cerca de um terço das mãos foram abaixadas. “Não está tão ruim. E quantos de vocês já tiveram moto?” Apenas três mãos permaneceram no alto.

“E então, o que acharam da experiência numa Hunsk?’”, perguntou Marty. Uns poucos disseram “legal” ou “gostoso”. O executivo prosseguiu: “Em que vocês pensavam enquanto estavam na garupa de uma Hunsk 2000 JetEdge? A experiência lembrou vocês de alguma coisa?”

O grupo percebeu que era hora de uma lição básica de marketing. Ficaram todos sérios. “É como montar num touro”, disse uma funcionária do design.

“Foi uma ótima idéia”, acrescentou um rapaz da equipe de eventos. “Acho que agora entendi a coisa toda.”

“Fiquei apavorado”, confessou Zack Inchon, da área de relações com investidores. “O tempo todo, achei que ia cair.” Zack tentara se esquivar do passeio, mas Marty insistira: “Como vamos ser uma empresa autêntica se nosso pessoal de marketing não quer andar sequer na garupa de uma moto nossa?”.

“Eu me senti viril”, contou Paula.

Marty ignorou o sarcasmo, mas julgou ver um sorrisinho em certos rostos.

De volta ao escritório, naquela mesma semana, Marty foi parado no corredor por Pete Richard, chefe da equipe de relações públicas.

“Não entendi bem suas observações sobre minha proposta de orçamento”, disse Pete.  “Sei que muita gente acha que o marketing relacionado a causas é algo supérfluo, que os resultados são difíceis de avaliar…”

“Não sou contra esse tipo de marketing”, retrucou Marty, levando Pete na direção da máquina de salgadinhos. “O problema é essa causa.”“Você é contra a segurança do motociclista?”

Marty riu. “Sou totalmente a favor. E da maternidade também. A Hunsk fabrica as motos mais seguras do mercado. Mas sua causa não é exatamente a segurança. É a defesa de leis de uso obrigatório de capacete.”

“O capacete salva vidas.”

“Claro que salva, mas o cliente da Hunsk não quer ser obrigado a usá-lo. Não quer ser lembrado de que deve ficar vivo — quer se sentir vivo. E a marca tem a ver com liberdade. Não só a liberdade da estrada, mas a liberdade para fazer as próprias escolhas. Associar a empresa ao uso do capacetes — algo obviamente sensato — e a leis impostas pela sociedade não faz sentido se a meta for permanecer fiel à experiência da marca Hunsk.”

“Mas não estaríamos sendo irresponsáveis?”, perguntou Pete.

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“O manual do proprietário instrui a pessoa a usar capacete — só que existe uma diferença entre o marketing e o manual. Mas sou a favor do marketing relacionado a causas”, prosseguiu Marty, enquanto colocava as moedas na máquina e escolhia um salgadinho. “Vamos liderar o ataque contra essas malditas motos que não usam silenciador. Além de melhorar nossa imagem, isso lembraria o consumidor de que nossas máquinas não precisam fazer barulho para serem potentes. Essa é uma causa autêntica para a Hunsk.” 

Dotes certos, DNA errado

A princípio, Marty não entendia o que havia de tão estranho no e-mail que recebera:

Prezado Marty:

O Grupo de Marketing Digital foi informado de que uma experiência realizada recentemente no website — o uso de tags para indexar o conteúdo gerado pelo usuário — teve um efeito indesejado. A nuvem de tags que criamos, por sugestão sua, mostra que as duas tags mais comuns são “problema” e “ruído”.

Gostaríamos, portanto, de recomendar uma das seguintes medidas: retirar estes termos da nuvem de tags ou reduzir o tamanho da fonte no qual aparecem para que a nuvem não transmita a impressão de que os clientes da Hunsk Engines estão insatisfeitos, sobretudo porque — como você sabe — nossos índices de satisfação estão entre os melhores do setor.

Desde já, agradeço a atenção.

Cordialmente,

Matthew Wyck

Ah, os e-mails do Matt sempre parecem um memorando. O fato é que Marty adorava a nuvem de tags. Permitia que se aproximasse o máximo possível dos clientes no dia-a-dia. E revelava quais eram as questões mais importantes para o usuário. Digitou a resposta no ato:

Matt,

Fique frio. Nosso cliente adora a empresa, e mais ainda porque ela é honesta. Deixe a nuvem do jeito que está. Faz parte do processo de erguer uma empresa autêntica.

E, por favor, mande o link dessas duas tags para o Controle de Qualidade imediatamente. Ao que parece, nossas motos estão com um problema de ruído.

Continue com o excelente trabalho no grupo digital.

Marty 

Quando mandava a mensagem, Fiona Napoli, jovem e talentosa redatora do departamento de comunicação, entrou na sala, determinada. “Em que posso ajudar?”, perguntou Marty, colocando as botas sobre a mesa.

“Fiquei decepcionada por não ser admitida ao PTL.” O Programa de Treinamento de Lideranças buscava identificar nomes promissores na organização.

“Entendo”, disse Marty. “Mas não encare isso como crítica.”

“Como não? Entrar no programa é sinal de confiança, mostra que a chefia vê um futuro para você na empresa.” Fiona se aprumou na cadeira.

“Confiamos em você. Sem dúvida. Você faz um excelente trabalho. Mas, veja bem, você chegou aqui direto da faculdade — se bem me lembro, fez jornalismo na Columbia, certo? Credenciais melhores, impossível.”

“E isso é um problema por quê…?”

“Não é problema. Mas estamos criando um tipo específico de gerentes agora. Você escreve bem, trabalha com afinco, ajuda os colegas…”

“O que falta, então?”

“Precisamos de gerentes que tenham o mesmo DNA que nosso cliente.”

“Será que entendi bem?”, disse Fiona, “Não vão me admitir no treinamento de lideranças porque não sou um homem de uma certa faixa etária, com um certo jeito de pensar?”

“Não tem nada a ver com sexo ou idade — mas com o jeito de pensar, sim. Estamos buscando gente que conheça a fundo a empresa e saiba o que ela significa para o cliente.”

“E como você sabe que não me encaixo nesse perfil?”, retrucou Fiona.

“Com base no que vejo, você estaria igualmente à vontade escrevendo sobre processadores de alimento, política ou saúde. Você é inteligente, tem interesses variados. De minha parte, tenho apenas um interesse no momento: as motocicletas Hunsk. Penso nelas no banho, quando estou brincando com meu filho, acordo no meio da noite com idéias.”

Fiona parou para pensar. Marty acertara em cheio na descrição. Mas, ainda assim, achava que não era motivo para não poder crescer na empresa. Trabalhava muito bem e era flexível o bastante para adequar seus dotes à cultura, ainda que não pertencesse a ela. Fiona se virou para sair. Marty sabia que a jovem iria diretamente para o computador procurar o arquivo com o currículo. 

Mais real que o rei?

Marty recebera carta-branca — em termos — durante os primeiros meses na empresa. Mas sabia que o presidente tinha Fiona em alta conta, e tinha dúvidas quanto ao nível de comprometimento de Gordon com a autenticidade total. Gordon se perguntava a mesma coisa no campo de golfe, enquanto esperava a vez de jogar.

Pessoalmente, gostava de Marty. Adorava o envolvimento dele com o produto. Além disso, a campanha de marketing começava a dar resultados: o novo slogan, os novos anúncios, o novo visual — tudo lembrava Gordon de seus primeiros anos na Hunsk. Quase podia sentir o
cheiro de suor e gasolina que costumava emanar das oficinas de engenharia e invadia o escritório inteiro. Gordon pilotara uma Hunsk PowerRev original, na época em que tinha mais tempo para andar de moto. Hoje, não conseguia lembrar a última vez em que tinha subido numa Hunsk apenas pelo prazer. Fazia tempo. Tempo demais. A campanha de Marty trouxe tudo isso de volta para o executivo — e, aparentemente, o mercado sentira o mesmo efeito. Independentemente dos números, Gordon percebia isso.

Ainda assim, havia queixas. Muitas. Alguns profissionais muito bons do departamento de marketing se sentiam deslocados. Funcionários de todas as áreas, que prestavam ótimos serviços há anos, se sentiam negligenciados, censurados, marginalizados. Havia queixas até de que Marty usava um linguajar chulo no escritório, como se estivesse na rua com um punhado de motoqueiros. E sua recusa em apoiar a causa do capacete parecia equivocada. Podia até prejudicar a marca. De modo geral, porém, a campanha idealizada por Marty, retratando a Hunsk como uma empresa autêntica, fiel a seus valores, parecia promissora. A questão fundamental, percebeu Gordon, não era o valor da campanha — mas o valor de ser uma empresa autêntica.

Talvez devesse dizer ao Marty para se concentrar no marketing e não se preocupar com a autenticidade da empresa. Mas será que a campanha de marketing teria sucesso no longo prazo se vendesse a imagem de uma empresa povoada de fãs da motocicleta quando, na verdade, o pessoal vinha trabalhar de minivan? A Hunsk era “de verdade”, como Marty gostava de alardear, e parecia tolice não transformar isso em vantagem comercial. Mas será que o preço a pagar era alto demais? Aliás, uma empresa grande podia mesmo ser autêntica? Gordon se aproximou do tee e fitou a bola. 

Gordon deve apoiar a busca de autenticidade a todo preço proposta por Marty?

Cinco especialistas dão sua opinião.     

{mosimage} Bruce Weindruch (bweindruch@historyfactory.com) é fundador e presidente da History Factory, firma americana de gestão de imagem que, entre outros serviços, ajuda empresas a capitalizar sua história em campanhas  de marketing.

Embora muito inteligente e bem-intencionado, Marty Echt está confundindo a imagem que faz da Hunsk com atributos que, inerentes à marca, a tornam “autêntica”. Costumo sugerir a executivos como Marty que chamem um grupo de engenheiros da empresa para visitar o arquivo morto e explorar, por algumas horas, velhos projetos de engenharia, anúncios e fotos do produto em questão. Com isso, é possível descobrir exatamente como as coisas mudaram. Na maioria das vezes, a lembrança que a pessoa tem do passado é edulcorada: não é raro que campanhas de marketing assumidamente “autênticas” sejam fundadas numa história que, na verdade, nunca existiu.

A associação com o passado é ponto de referência para boas campanhas de marketing baseadas na autenticidade. A Saab, por exemplo, surgiu como fabricante de aviões. Linhas aerodinâmicas, eficiência e funcionalidade servem de elo entre o passado e o presente da (hoje) fabricante de veículos — e repercutem tanto entre clientes como entre funcionários.

A associação com o passado também pode ser usada como parte de um processo de penitência e reformulação caso a empresa tenha se desviado da visão original. Um elemento crucial da triunfal recuperação da americana Brooks Brothers (cliente minha) foi instruir os vendedores a, primeiro, agradecer a  todo cliente que dizia estar dando uma segunda chance à loja e, em seguida, admitir que a empresa comprometera a qualidade nas décadas de 1970 e 1980 ao tentar agradar a gregos e troianos.

Táticas de marketing feitas para projetar autenticidade não tornam uma empresa autêntica. Como historiador, sou o primeiro a admitir que esse tipo de campanha deu frutos espetaculares na era da comunicação de mão única (imprensa escrita, rádio e televisão). Só que comentários “sinceros” da clientela no site da empresa soam falsos se comparados a comentários em blogs — que podem louvar ou avacalhar uma empresa e seus produtos. No mundo conectado de hoje, a tática de marketing mais autêntica é, na verdade, fazer algo a respeito do feedback do cliente.

Isso posto, uma empresa autêntica não persegue toda idéia e todo pedido lançados em sua direção. Sabe quem é e conhece sua missão bem o bastante para decidir que oportunidades deve explorar. Uma empresa dessas não perderia muito tempo, por exemplo, tentando descobrir que causas são de interesse de seus clientes para decidir onde aplicar sua verba de responsabilidade social. O cliente deve se sentir apto a defender uma causa, seja esta endossada ou não pela empresa. Todo palpite e todos os dados de marketing do mundo poderiam não ter sido suficientes para conectar a BMW ao programa “Susan G. Komen for the Cure”. Mas, desde 1997, proprietários de BMWs levantam milhões de dólares ao ano para a pesquisa de câncer de mama. A abordagem comunitária de Komen à arrecadação de fundos, somada ao perfil de concessionárias e donos de uma BMW, criou um elo muito genuíno.

Uma empresa precisa saber para onde vai antes de alardear a autenticidade de onde veio. Para ter sucesso, precisa envolver clientes e funcionários na visão que tem do futuro. O pessoal da Harley-Davidson sabe bem o que define o que é original e autêntico numa motocicleta. A concorrência pode imitar o que a Harley já fez, mas não tem idéia do que a Harley fará. É o futuro que motiva e une a equipe da Harley-Davidson, não o fato de seus empregados pilotarem uma Harley em vez de dirigirem uma minivan ou um veículo híbrido.

Os anais da história empresarial estão repletos de empresas como Pan Am, Polaroid e RCA, cuja “autenticidade” não foi escudo contra a brutal realidade do mercado global. Se o pessoal da Hunsk não abandonar sua noção de autenticidade em favor de uma análise mais detida do passado — para entender em que clientes e funcionários realmente acreditavam —, o único lugar em que se poderá encontrar uma moto Hunsk daqui a poucos anos será o eBay.  

{mosimage} Gillian Arnold (gillian.arnold@galuxuryconsulting.com) dá consultoria estratégica para grifes de moda e jóias. Foi presidente da Karl Lagerfeld em Nova York. Fundou e dirigiu uma grife de jóias de diamante (cuja marca leva seu nome) distribuída em 117 joalherias nos EUA. É radicada em Roma.  

O problema da fabricante de motocicletas Hunsk não é um diretor de marketing destemido, cheio de idéias novas e arrojadas, mas sim a falta de liderança do presidente da empresa. Quando parou de andar de moto, Gordon McMaster perdeu de vista tudo aquilo que fazia da Hunsk uma concorrente de peso da Harley-Davidson. Com o tempo, isso afetou a seleção e a gestão do pessoal por ele.

Marty está, basicamente, certo. A meu ver, profissionais que ocupam postos importantes no marketing devem ser apaixonados pelo produto com que trabalham, devem conhecer o artigo de cabo a rabo. Se nunca subiu numa Hunsk, nem mesmo na garupa, como alguém vai saber qual a sensação?

No setor de grifes, todo executivo de papel importante tem uma verba para comprar roupas da nova coleção da marca. Há um acordo implícito de que ninguém deveria sequer cogitar usar roupas de outro estilista. O pessoal de apoio tem a chance de comprar peças de amostra a preço de custo em liquidações especiais. É o único jeito de garantir que vivam, de fato, a marca.

Toda empresa deveria ser movida pela visão traçada pelo presidente. Nesse caso, a verdadeira dúvida é saber se Gordon fará o que é preciso para alinhar a cultura interna da Hunsk com a imagem externa da empresa. Esse presidente está à altura do desafio?

Embora apóie verbalmente a visão de autenticidade de Marty, Gordon não parece plenamente comprometido com a transformação da Hunsk. Seu papel deveria ser promover a nova visão dentro da Hunsk e, se necessário, reforçá-la. Mas Gordon não entende o suficiente o pessoal que trabalha para ele e precisa atacar o considerável descasamento entre os funcionários e a marca.

Fui presidente de uma grife de luxo. Quando cheguei ao grupo, como diretora executiva, minha missão foi entender por que aquele estilista famoso perdera milhões de dólares e o que podia ser feito para reverter a situação. Desvendar o mistério foi relativamente fácil. Em vez de colocar na presidência um executivo egresso de uma supermarca, como a Chanel, a empresa controladora contratara um dirigente de uma marca esportiva — cultura totalmente distinta. Devido a seu histórico, o executivo levou a empresa na direção errada. O que devia ser um produto de luxo exclusivo, feito na Itália e na França, era na verdade uma coleção de roupas comum fabricada em Hong Kong e na China. Aquele presidente não sabia como seduzir lojas de departamentos do calibre de uma Saks Fifth Avenue ou de uma Neiman Marcus.

Quando entrei na empresa, trabalhei em estreita colaboração com o estilista, explicando as características do público-alvo. Ele usava esses dados para criar as coleções, pois compartilhava minha visão. Transferi a produção para a Itália e a França, de volta às raízes do luxo. Depois de mudar a cultura interna e a maneira pela qual comercializávamos a (agora) sofisticada grife — enviando sinais inequívocos da mudança —, não tardou para registrarmos sucesso. Na transição, me ofereceram o cargo de presidente. Tinha simplesmente reposicionado a marca para que refletisse, em todo aspecto, um luxo autêntico.

Hoje, como consultora de marcas de luxo, vivo dizendo aos clientes que o presidente deve cultivar uma visão comum da estratégia e dos valores da empresa, definir metas claras e instituir novas maneiras de medir o sucesso. O presidente também deve saber reconhecer e gerenciar talentos, e estar disposto a reavaliar seus colaboradores sob as novas condições, ainda que tenham sido contratados por ele. Isso pode incluir, em última instância, demitir quem já não se ajusta à visão. A cultura da empresa deve refletir a autenticidade da mensagem transmitida pela marca.  

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James H. Gilmore (jimgilmore@aol.com) e B. Joseph Pine II (bjp2@aol.com) são co-fundadores da consultoria americana Strategic Horizons e co-autores de Autenticidade: Tudo o que os Consumidores Realmente Querem (Campus, 2007).  

Marty ilustra com perfeição por que tantos diretores de marketing duram tão pouco no cargo (fato tornado célebre pela Spencer Stuart, segundo a qual o tempo médio de permanência no cargo de diretores de marketing das “100 empresas de marcas mais famosas” é de menos de 24 meses; mais de 50% dos que seguem no cargo estão no posto há menos de um ano). Marty chega com todas as respostas, converte velhos métodos de marketing em abordagens supostamente novas, impõe sua visão pessoal daquilo que o cliente quer e atropela quem rechaça a nova visão.

Expor motos sujas em feiras do setor não vai colaborar para uma campanha de “autenticidade” que sustente a demanda de motocicletas Hunsk. Lançar slogans e comerciais novos, e renovar o visual, pode até ser necessário — mas tudo isso pode ser uma fachada de marketing, e não um esforço real para descobrir como aumentar as vendas, algo indispensável para reerguer a marca.

A impressão é que Marty quer seguir fiel à experiência Hunsk. Qual experiência Hunsk? Nem um milhão de palavras sobre autenticidade substitui a oferta de uma experiência real que envolva o cliente pessoalmente. A iniciativa de Marty simplesmente perpetua o marketing falso que causou os problemas da Hunsk em primeiro lugar; a única diferença é que agora as promessas vazias são feitas no idioma da autenticidade.

Duvidamos sinceramente que a nova campanha siga dando resultados por muito tempo. O autor do caso podia muito bem ter sugerido que, apesar do esforço de Marty, as vendas seguiam fracas; esse cenário é mais condizente com os fatos na maioria das marcas que perderam o vigor.

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Em vez de tentar ser uma “empresa de verdade” ou de formar gerentes cujos interesses pessoais se igualem aos da marca, a Hunsk precisa administrar a percepção dos clientes. Hoje, as pessoas compram produtos que condigam com a imagem que fazem de si. É isso que determina a autenticidade da marca.

Primeiro, a empresa precisa resolver os problemas de qualidade na produção para poder apostar na customização em massa das motos. Esse mercado está à espera de uma marca que possa oferecer esse tipo de customização, como Mini Cooper e Scion fizeram no setor automobilístico. A customização de motos ocorre basicamente no mercado pós-venda; ao permitir que o cliente adapte pessoalmente sua moto antes que esta deixe a fábrica, a Hunsk se posicionaria como grande viabilizadora da auto-expressão.

Segundo, a direção precisa abandonar a visão do típico motociclista da Hunsk como “ele” — visão que se alimenta a si mesma. A maior oportunidade para vender mais está em convencer mais mulheres a andar de moto. Nesse sentido, a deslocada Fiona Napoli pode ser mais qualificada do que seu fanático chefe. Que Fiona e outros jovens promissores lancem uma campanha para a verdadeira segurança, tendo como alvo a mulher motociclista. É preciso justapor o passado masculino da Hunsk com o futuro movido pelas mulheres. A autenticidade costuma ser definida por polaridades improváveis — como Bob Dylan anunciando lingerie da Victoria’s Secret.

Por último, a Hunsk devia trocar o marketing falso por um esforço real em marcar território. Devia reinventar a experiência vivida pelo cliente nas concessionárias. Devia se inspirar na Viking Range, que transformou as lojas em escolas de culinária. Devia investir em eventos inusitados para atrair novos clientes — assim como a Red Bull, que explora competições de flugtag, patinação downhill e corridas de carrinhos de rolimã.  

Essas medidas podem até não tornar a Hunsk Engines a empresa autêntica que Marty crê que um dia foi, mas ajudarão a tornar suas motos autênticas para uma base cada vez maior de clientes.  

{mosimage} Glenn Brackett (booboys@sweetgrassrods.com) é um dos donos da Sweetgrass Rods, fabricante de varas de pesca de bambu nos EUA.

O consumidor anseia por autenticidade, mas tal fato parece escapar a muitos presidentes. A meu ver, perfeita é a empresa na qual todos são felizes, dos donos aos empregados. Esse modelo de negócios afasta a ganância e promove a partilha — o que significa reconhecer o pessoal como o aspecto mais essencial da organização. Uma empresa que adote essa estratégia atrairá pessoas apaixonadas por aquilo que ela produz ou vende. Do contrário, pode contratar um bando de gente competente, mas desprovida do sentimento e da alma que podem garantir o verdadeiro sucesso da empresa. Esse parece ser o problema enfrentado por Marty na Hunsk.

O problema não é Marty, mas sim funcionários sem paixão real pelo produto. E o presidente, que deixou que o problema crescesse. O próprio Gordon não está apaixonado pelo trabalho. É difícil dizer se Marty se sairá bem em sua solitária missão. Falta ver se conseguirá injetar sua paixão no pessoal ou sobrepor autenticidade a uma empresa que já não tem essa característica em seu DNA. O segredo, para começar, é não perder o controle.

A R.L. Winston Rod Company, a fábrica de varas de pesca que dois sócios e eu tivemos um dia, virou um grande exemplo de como matar o espírito de uma empresa. Vendemos a Winston em 1991 e aceitamos seguir trabalhando na empresa. Mas logo percebemos que paixão e ambições comuns nem sempre caminham lado a lado.

Em nossa opinião, a Winston se distanciou daquilo que a tornara especial. Havia planos, por exemplo, de colocar um velho artesão trabalhando na frente da loja, só para impressionar, enquanto levas de autômatos produziam itens “feitos à mão” na linha de montagem nos fundos do prédio. Era pura enganação, e presumia total ignorância da parte do cliente. No fim, três colegas e eu decidimos sair da Winston, empresa que havíamos ajudado a transformar num negócio de fama mundial, por acharmos que a alma do cliente não estava mais ali.

Meus atuais sócios e eu criamos então a Sweetgrass Rods, uma empresa muito menor. Para nós, a autenticidade do produto — fundamental para nossa missão — era mais importante que o ganho pessoal. Tinha crescido observando o pessoal que fabricava as varas Winston originais. Naquela época, a Winston produzia a portas abertas. Às vezes, o cliente nem encontrava os artesãos lá: tinham ido pescar. Temos também uma política de portas abertas na Sweetgrass e buscamos em nossos funcionários uma paixão genuína pelo trabalho e pelo esporte. É isso que nos conecta ao produto e aos clientes. Passamos um belo tempo escrevendo para nossos clientes e falando com eles — gostamos de encarar todos como nossa família. Sua felicidade, seu prazer ao usar nosso produto — é nisso que nos concentramos. É possível ser uma empresa autêntica, mas é algo que vai muito além da estratégia de marketing.

Se estivesse administrando a Hunsk, abraçaria as idéias de Marty com entusiasmo. Marty parece ser uma das poucas pessoas que entendem as motocicletas da marca. Depois que se perde a autenticidade e o tempo passa, clientes e funcionários nem sequer sabem mais o que estão perdendo. É uma pena que Gordon não tenha tido a paixão para atacar o problema na Hunsk logo que surgiu. Se o pessoal der sangue, suor, coração e alma ao produto, ele manifestará esse espírito, e o público fará filas para comprá-lo.

 
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