Atendimento ao cliente

Como o serviço de atendimento ao cliente pode transformar consumidores raivosos em clientes fiéis

Wayne Huang, John Mitchell, Carmel Dibner, Andrea Ruttenberg e Audrey Tripp
14 de Março de 2018
cliente

Bons serviços de atendimento ao cliente parecem senso comum para as empresas. Mas qual sua real importância? Até hoje isso não foi quantificado de maneira rigorosa entre diferentes organizações. As empresas, compreensivelmente, relutam em compartilhar seus CRMs e dados sobre vendas, e a maior parte das pesquisas neste campo tem se baseado em questionários. Mas conforme mais americanos buscam o serviço de atendimento ao cliente online, as mídias sociais oferecem uma plataforma melhor para analisar as interações entre os funcionários das empresas e os clientes.

Usando dados do Twitter (onde um de nós trabalha), elaboramos um experimento para estudar as interações de serviços de atendimento ao cliente em dois setores que produzem um número significativo de reclamações de consumidores: empresas aéreas e operadoras de telefones celulares. Descobrimos que serviços de atendimento ao cliente rápidos e pessoais valem realmente a pena — clientes lembram-se de experiências boas e más, e são propensos a recompensarem aquelas empresas que os trataram bem.

Identificamos mais de 400 mil tweets ligados a serviços de atendimento ao cliente enviados para as cinco maiores empresas aéreas (American, Delta, JetBlue, Southwest e United) e para as quatro operadoras de telefones celulares mais importantes (AT&T, Sprint, T-Mobile, Verizon) dos Estados Unidos, de março de 2015 a abril de 2016. Nossa amostra de tweets era abrangente, incluindo reclamações, dúvidas e comentários. Como todos os tweets são públicos, pudemos avaliar as conversas inteiras entre os clientes e os funcionários (com exceção de mensagens diretas) e codificar as interações usando atributos como atitude e tom dos clientes (por exemplo: a interação é elogiosa ou de escárnio? O cliente está satisfeito ou raivoso?).

Entramos então em contato com esses consumidores pelo Twitter, até seis meses após eles terem enviado as mensagens para as empresas, e os convidamos a responder um breve questionário. Sem especificar o motivo da pesquisa, pedimos que participassem de um exercício usual de pesquisa de marketing chamado conjoint analysis (análise conjunta de fatores, em tradução livre) para ver se suas experiências com os serviços de atendimento ao cliente das empresas haviam afetado o modo como avaliavam as marcas.

Por exemplo, para clientes que haviam enviado mensagens para empresas aéreas, a pesquisa conjoint pedia que imaginassem que estavam comprando uma passagem para uma viagem sem escalas de duas horas de duração. Eles tinham de escolher entre várias combinações ou “ofertas” que variavam entre aspectos como empresa aérea, tipo de assento, índice de chegada no horário e preço da passagem — similar às experiências de compra de passagens em sites como Kayak ou Expedia. Oferecemos um exercício parecido aos cliente das operadoras de telefones celulares.

Desse exercício conjoint pudemos distinguir que valor, em termos monetários, os clientes atribuíam à sua companhia aérea preferida. No Twitter, 1877 usuários completaram os exercícios conjoint — 673 deles haviam recebido respostas das empresas, 375 não haviam recebido uma resposta e 829 não haviam tido interações com o serviço de atendimento ao cliente, formando nosso grupo de controle e sendo usados como parâmetro em relação à disposição para pagar.

Depois, testamos nossa hipótese: clientes que tiveram uma interação positiva com o funcionário do serviço de atendimento ao cliente de uma marca a valorizam mais? Ou, no linguajar da gestão: quando uma marca oferece um serviço de atendimento ao cliente melhor, os clientes a recompensam com uma maior fidelidade ou pagando um preço superior?

Um bom serviço de atendimento ao cliente é importante em todas as plataformas
Clientes que interagiram com um funcionário do serviço de atendimento ao cliente de uma marca pelo Twitter estavam significativamente mais dispostos a pagar mais pela marca ou escolhê-la com maior frequência a partir de um conjunto comparativo de preços, do que clientes em nosso grupo de controle que não haviam tido tais interações. Em média, entre todos os tweets e independente de o cliente ter usado um tom negativo, neutro ou positivo, descobrimos que clientes que receberam qualquer tipo de resposta eram mais propensos a pagar quase US$9 a mais por uma passagem naquela empresa aérea no futuro. Esses US$9 extras podem ser vistos como um valor de marca adicional conquistado pela empresa aérea na visão do cliente. Em outras palavras, se tudo mais for igual, o cliente estaria disposto a comprar uma passagem daquela empresa aérea ainda que custasse US$9 a mais do que nas concorrentes.

Encontramos resultados semelhantes com as operadoras de telefones celulares. Clientes que receberam qualquer tipo de resposta para suas mensagens estavam dispostos a pagar US$8 a mais, em média, por um plano mensal daquela operadora no futuro, em comparação com o grupo de controle. Diferente das passagens aéreas, planos de telefonia celular são mensais e recorrentes, então um acréscimo de US$8 por mês pode levar a um aumento de receita substancial.

Também perguntamos acerca da probabilidade dos clientes recomendarem a marca a outras pessoas, para que assim pudéssemos obter um Net Promoter Score (NPS), habitual indicador da fidelidade do cliente. Notamos que receber uma resposta aumentava o NPS em 37 pontos para empresas aéreas e em 59 pontos para operadoras de telefones celulares, o que estava em consonância com nossas descobertas durante o exercício conjoint (esse impacto é significativo levando-se em conta que os valores do NPS variam de -100 a 100). Ademais, tais efeitos sustentaram-se por ao menos seis meses após a interação, sugerindo certa continuidade do impacto positivo de um bom atendimento.

Responda as mensagens dos clientes mesmo se eles estiverem chateados
A relação entre um bom serviço de atendimento ao cliente e a fidelidade da marca pode parecer intuitiva. O mais surpreendente é que procurar cativar um cliente revoltado ou agressivo também pode ter um efeito positivo nas marcas. Lidar com clientes revoltados é uma tarefa diária para qualquer funcionário de serviço de atendimento ao cliente. Embora a maioria das empresas tente seriamente solucionar os problemas dos clientes, inevitavelmente existem alguns que nunca podem ser resolvidos — o cancelamento de um voo que o faz perder o casamento de sua irmã, ou a ligação que cai durante uma importante transação de negócios. Em muitos casos, há pouco que pode ser feito pela empresa para reparar uma indignação específica do cliente.

Contudo, às vezes, os clientes estão procurando apenas um pouco de empatia. Quando clientes usam um tom negativo ou mesmo raivoso em sua primeira mensagem para um funcionário da marca, observamos que a melhor atitude é responder ao comentário negativo em vez de ignorá-lo.

Em nosso estudo, apenas receber uma resposta — qualquer resposta —aumentou a disposição dos clientes de pagar no futuro, mesmo em casos em que eles estavam indignados. Enquanto resolver com sucesso um problema gerou mais valor de marca (cerca de US$6 milhões para nossa amostra de empresas aéreas), responder mesmo sem oferecer uma solução ainda valia cerca de US$2 em valor de marca acrescido para essas empresas.

Observamos efeitos ainda maiores nas operadoras de telefone celular. Não notamos nenhuma mudança significativa na disposição para efetuar pagamentos em clientes que não receberam uma resposta. Contudo, aqueles que receberam qualquer tipo de resposta para seus tweets negativos estavam, em média, dispostos a pagar US$7 a mais por mês por um plano daquela empresa do que clientes cujas mensagens não haviam sido respondidas. Em casos em que o problema foi resolvido, estavam dispostos a pagar US$8 a mais; se o responsável pelo serviço de atendimento ao cliente não conseguiu solucionar o problema, eles ainda assim se mostravam propensos a apagar US$6 a mais.

A lição que pode ser tirada por gerentes é responder a todos os comentários feitos pelos clientes em serviços de atendimento ao consumidor online, mesmo o proverbial “nunca mais viajo por esta companhia!”. O simples reconhecimento do problema do cliente pode neutralizar a frustração inicial e trazer o cliente de volta para o caminho da fidelidade. Em vez de ver a empresa como uma inimiga, uma resposta compreensiva pode reverter a situação, fazendo com que o cliente passe a ver que a empresa está do seu lado.

Posto isso, não ignore os clientes satisfeitos. Descobrimos que os maiores aumentos na predisposição de pagar surgem quando as empresas respondem as mensagens de clientes que postaram um comentário positivo sobre a organização. Receber uma resposta a um comentário positivo gerou US$28 a mais para uma futura passagem pela empresa aérea e US$12 a mais por mês para as operadoras de telefones celulares. Clientes que dizem coisas positivas sobre seu negócio são seus advogados e fiéis à sua marca. Você pode demonstrar que os valoriza fazendo com que percebam que foram ouvidos e agradecendo sua fidelidade.

Bons serviços de atendimento ao cliente agem rápido
Responder a todos os comentário é fundamental, mas é ainda mais importante responder rapidamente. Observamos que uma marca pode adquirir substancialmente mais valor respondendo imediatamente. Quando uma empresa aérea respondeu a mensagem de um cliente em até cinco minutos, esse cliente estava disposto a pagar quase US$20 a mais por uma passagem daquela empresa nos meses seguintes. Do mesmo modo, clientes de operadoras de telefones celulares mostravam-se propensos a pagar incríveis US$17 a mais por mês por um plano de telefonia quando recebiam uma resposta dentro de cinco minutos.

Funcionários de serviços de atendimento ao cliente precisam agir rapidamente para capitalizar essas oportunidades. Para empresas aéreas, notamos que depois de decorridos 20 minutos, os clientes estavam dispostos a pagar apenas US$3 a mais, uma queda de 85% em comparação a clientes que receberam uma resposta em até cinco minutos. Depois de uma hora, os clientes só pagariam US$2 a mais. Observamos que, em média, as empresas aéreas usadas em nossa amostragem levavam cerca de 20 minutos para responder a uma mensagem, o que significa que ao menos metade de todas as empresas aéreas estavam perdendo uma quantidade significativa de dinheiro.

Embora só tenhamos conseguido mensurar o tempo de resposta das interações ocorridas pelo Twitter, acreditamos que respostas rápidas podem gerar benevolência em todos os canais de comunicação dos serviços de atendimento ao cliente. Em nossa pesquisa, um tempo de resposta de até cinco minutos colocava a empresa aérea entre as 20% que respondiam mais rapidamente, de acordo com nossos dados. Esperamos efeitos similares independente do canal de comunicação, desde que a empresa responda mais prontamente do que a expectativa do consumidor (o cliente espera em média que as empresas respondam em 5 minutos quando a interação é feita por telefone; dentro de 1 hora quando feita por uma mídia social; e entre 1-24 horas quando o contato ocorre por e-mail).

Esses padrões mantiveram-se ainda que o problema não tivesse sido resolvido, mostrando que mesmo um breve reconhecimento da situação do cliente e a certeza de que um funcionário está analisando a situação podem trazer resultados. Isso é condizente com outra pesquisa de psicologia que demonstra que nós não gostamos da incerteza de se fazer um pedido a alguém e não receber uma resposta.

Clientes são pessoas, personalize sua resposta
Outro insight tirado de nossa pesquisa é a importância de se fazer um contato pessoal com o cliente que está pedindo ajuda. Personalizar a mensagem digitando alguns caracteres a mais pode fazer uma grande diferença. Clientes que receberam uma resposta anônima não demonstraram um aumento na disposição para pagar em comparação com a população em geral. Porém, quando um funcionário do serviço de atendimento ao cliente acrescentava seu nome ou suas iniciais em sua primeira resposta ao cliente, observamos que a predisposição em pagar aumentava em US$14 para um voo futuro por aquela empresa em comparação com os que haviam recebido uma resposta anônima. Da mesma maneira, no setor das operadoras de telefones celulares, os clientes estavam dispostos a pagar US$3 a mais por um plano mensal se o funcionário assinasse seu nome, comparando com aqueles que obtiveram uma resposta sem assinatura.

Quando os funcionários assinam seu nome em seus tweets ou postagens, isso os humaniza e ajuda os clientes a sentirem que a empresa, ou ao menos alguém da empresa, está do seu lado. Os consumidores também são mais propensos a se sentir mais confortáveis acompanhando o desenrolar da situação se souberem o nome do empregado que os ajudou.

Conforme os clientes valem-se de uma gama maior de canais de comunicação em busca de ajuda e esperam respostas mais rápidas, tornou-se mais complicado proporcionar um serviço de atendimento ao cliente. Pressão por receitas restringem o que as empresas podem fazer para oferecer ajuda sem ir à falência. Nossa pesquisa mostra que serviços de atendimento ao cliente que demonstram empatia podem gerar muito valor e existem algumas atitudes simples e eficazes capazes de transformar um cliente revoltado em um leal defensor da marca.

Primeiro, surpreenda-o com uma resposta rápida, fazendo com que percebam que alguém está prestando atenção ao que eles estão dizendo. Mesmo um simples reconhecimento da mensagem, para ganhar tempo na busca por uma solução para o problema do cliente, pode gerar receita no futuro. Em segundo lugar, não se furte a responder aos clientes insatisfeitos, mesmo que você não seja capaz de resolver a situação de pronto. Por fim, mesmo pequenos gestos como fazer com que os funcionários assinem seus nomes ou suas iniciais agregam um valor imediato para sua empresa.
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Wayne Huang é gerente de pesquisas do Twitter.
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John Mitchell é presidente da Applied Marketing Science, uma empresa de consultoria e pesquisa que se concentra no desenvolvimento de produtos e na criação e avaliação das experiência dos clientes.
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Carmel Dibner é diretora da Applied Marketing Science.
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Andrea Ruttenberg é gerente sênior de projetos na Applied Marketing Science.
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Audrey Tripp é gerente de projetos na Applied Marketing Science.

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