Gestão pessoal

Até os empresários mais experientes evitam situações conflituosas

Ron Ashkenas
19 de dezembro de 2017

Poucos gestores admitirão já terem evitado conscientemente conversas difíceis com seus colegas de trabalho. Entretanto, observei que enquanto muitos deles falam sobre a importância de sinceridade para fazer as coisas acontecerem, outros gestores esquivam-se ou evitam situações de cobrança emocional fingindo que não existem, deixando tudo para última hora ou pedindo a ajuda de terceiros bastante solidários.

Recentemente, tive que lidar com essa questão ao trabalhar com uma empresa (descrita aqui) que estava enfrentando um conflito bastante incomum entre líderes seniores. O conselho administrativo de uma pequena startup do ramo alimentício contratou um novo CEO para acelerar a comercialização da tecnologia ofertada pela empresa. Seus seis primeiros meses de trabalho foram um sucesso: fez uma nova captação de recursos, simplificou o processo produtivo e centrou a empresa em objetivos bastante específicos, principalmente, na aprovação da segurança central por órgãos federais reguladores. Também recrutou diversos gestores seniores com muitos anos de experiência na indústria alimentícia e tornou-se muito bem relacionado com autoridades reguladoras.

Entretanto, uma gestora ficou insatisfeita com a posição secundária que ocupava e, secretamente, foi ao conselho administrativo exigindo ser colocada no comando da diretoria da empresa e ameaçou demitir-se (e levar outro gestor sênior junto a ela), caso os conselheiros recusassem a exigência. Contudo, apesar de o presidente do conselho estar satisfeito com as conquistas do CEO, acreditou que perder tais funcionários implicaria danos imensuráveis e atrasaria as necessidades de aprovação do lançamento completo do produto. Era um risco grande demais a se correr. Por fim, após consultar todos os conselheiros (menos o CEO), as solicitações da funcionária foram atendidas e pediram para que aquele renunciasse seu cargo.

Tal situação assemelha-se a um golpe e é claramente deplorável, revelando a falta de comunicação honesta, por parte da gestora sênior, que agiu de forma desleal e do conselho administrativo, que levou o CEO à forca e, por falta de coragem, deixou de conversar diretamente com ele.

Porém, é interessante notar que tanto a gestora sênior quanto o conselho administrativo acreditaram ter agido de forma apropriada, tendo em mente os interesses da empresa e de seus investidores. A gestora não tinha dúvidas de que possuía as habilidades e os contatos necessários para alavancar a empresa, mas o CEO, que possuía experiência fora da indústria alimentícia, não usufruía de tais recursos. Por ter ciência dessa posição, ela acreditou ser uma perda de tempo abordá-lo e optou por ir direto ao conselho. O presidente desse grupo também acreditou que a melhor forma de proteger e proporcionar o crescimento da empresa era acatando ao pedido da gestora — e, uma vez certo de sua decisão, não considerou que uma conversa com o CEO seria construtiva.

Esse tipo de justificativa é bastante comum. É frequente evitarmos situações difíceis e determinadas conversas por acharmos que elas não serão produtivas e que não conseguiremos convencer o outro de nosso ponto de vista. Por adotarmos esse jogo de “ganhar e perder” (e claro, ninguém quer perder), buscamos alternativas para evitar confronto e, ao fazermos isso, acabamos gerando ainda mais danos. No caso em questão, o presidente do conselho e a gestora sênior sabiam que o correto a se fazer seria dialogar com o CEO sobre as preocupações que partilhavam, mas à medida que sabiam que discordaria e iniciaria-se um conflito, perceberam que o mais sensato a se fazer era evitar toda essa confusão.

Infelizmente, evitar essa situação foi algo precipitado. Desligar o CEO abalou a empresa e provocou desmoralização interna — essa foi a quarta substituição do cargo em menos de dois anos. Apesar de a gestora sênior possuir, de fato, ampla experiência no ramo alimentício e na indústria regulatória, não possuía algumas habilidades que tornaram o CEO bem sucedido, assim como a de aumentar o lucro da empresa, lidar com investidores, estimular potenciais clientes e motivar funcionários. Além disso, a equipe de liderança e o conselho administrativo também enfrentaram um período de transição caótico que provavelmente, no futuro, comprometeria sua habilidade de cooperação.

É claro que não há garantias de que uma discussão sincera teria ,necessariamente, acarretado em um cenário diferente. Porém, outras medidas evitariam a raiva, desconfiança e turbulência provocadas. Criar regras de co-CEO e promover o CEO para atuar como um vice presidente do conselho, por exemplo, teria alavancado tanto as habilidades da gestora sênior quanto as do próprio CEO. Este disse: “ Não sei se poderíamos ter resolvido isso ou não, mas certamente falar sobre esses problemas poderia ter nos dado uma chance”.

É claro que esse foi um caso incomum e extremo de como evitar conversas difíceis. Contudo, a mesma dinâmica certamente ocorre em uma escala muito menor (e sem ameaças de pedido de demissão) no dia a dia do ambiente de trabalho — disse ela — em avaliações de desempenho negativas ou em conflitos de equipe, ou simplesmente como resultado de personalidades incompatíveis e estilos de trabalho diferentes. A realidade é que patrões e funcionários evitam todo tipo de situação difícil, racionalizando suas ações ao longo do tempo e agravando as tensões do ambiente de trabalho.

Evitar situações conflituosas é algo tão comum que não há panaceia para superá-las. Talvez o melhor que possamos fazer seja ficarmos mais atentos a nossa tendência de justificar e praticar lidar com situações difíceis, para que nos sintamos mais bem preparados quando elas surgirem. Por exemplo, você pode pedir um feedback para um colega de confiança ou a um amigo sobre os momentos que o pegaram “rindo de si mesmo”(esteja preparado para respostas que talvez o desagradem). Também pode fazer o mesmo pedido a algum colega que te faz sentir desconfortável — alguém de que não goste, que o intimide ou que esteja sempre competindo com você — para ir tomar um café com a intenção de resolver seus problemas. Essa “prática” de baixo risco pode ajudá-lo a desenvolver algumas habilidades e a inteligência emocional necessária para lidar com conversas difíceis e aprender quando se envolver nelas ou não.

Em suma, nenhum de nós gosta de estar envolvido em situações emocionalmente delicadas. Aprender a lidar com elas da forma mais aberta e simples, pode ser uma das melhores coisas que você irá fazer para melhorar sua liderança e a criar mais valor à empresa.
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Ron Ashkenas é Sócio Emérito da Schaffer Consulting. Ele é co-autor do The GE Work-Out e The Boundaryless Organization. Seu último livro é Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done. É co-autor do próximo Harvard Business Review Leadership Handbook, que será publicado em 2018.
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Tradução: Júlia Barbieri Martini

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