Poucos gestores admitirão já terem evitado conscientemente conversas difíceis com seus colegas de trabalho. Entretanto, observei que enquanto muitos deles falam sobre a importância de sinceridade para fazer as coisas acontecerem, outros gestores esquivam-se ou evitam situações de cobrança emocional fingindo que não existem, deixando tudo para última hora ou pedindo a ajuda de terceiros bastante solidários.

Recentemente, tive que lidar com essa questão ao trabalhar com uma empresa (descrita aqui) que estava enfrentando um conflito bastante incomum entre líderes seniores. O conselho administrativo de uma pequena startup do ramo alimentício contratou um novo CEO para acelerar a comercialização da tecnologia ofertada pela empresa. Seus seis primeiros meses de trabalho foram um sucesso: fez uma nova captação de recursos, simplificou o processo produtivo e centrou a empresa em objetivos bastante específicos, principalmente, na aprovação da segurança central por órgãos federais reguladores. Também recrutou diversos gestores seniores com muitos anos de experiência na indústria alimentícia e tornou-se muito bem relacionado com autoridades reguladoras.

Entretanto, uma gestora ficou insatisfeita com a posição secundária que ocupava e, secretamente, foi ao conselho administrativo exigindo ser colocada no comando da diretoria da empresa e ameaçou demitir-se (e levar outro gestor sênior junto a ela), caso os conselheiros recusassem a exigência. Contudo, apesar de o presidente do conselho estar satisfeito com as conquistas do CEO, acreditou que perder tais funcionários implicaria danos imensuráveis e atrasaria as necessidades de aprovação do lançamento completo do produto. Era um risco grande demais a se correr. Por fim, após consultar todos os conselheiros (menos o CEO), as solicitações da funcionária foram atendidas e pediram para que aquele renunciasse seu cargo.

Tal situação assemelha-se a um golpe e é claramente deplorável, revelando a falta de comunicação honesta, por parte da gestora sênior, que agiu de forma desleal e do conselho administrativo, que levou o CEO à forca e, por falta de coragem, deixou de conversar diretamente com ele.

Porém, é interessante notar que tanto a gestora sênior quanto o conselho administrativo acreditaram ter agido de forma apropriada, tendo em mente os interesses da empresa e de seus investidores. A gestora não tinha dúvidas de que possuía as habilidades e os contatos necessários para alavancar a empresa, mas o CEO, que possuía experiência fora da indústria alimentícia, não usufruía de tais recursos. Por ter ciência dessa posição, ela acreditou ser uma perda de tempo abordá-lo e optou por ir direto ao conselho. O presidente desse grupo também acreditou que a melhor forma de proteger e proporcionar o crescimento da empresa era acatando ao pedido da gestora — e, uma vez certo de sua decisão, não considerou que uma conversa com o CEO seria construtiva.

Esse tipo de justificativa é bastante comum. É frequente evitarmos situações difíceis e determinadas conversas por acharmos que elas não serão produtivas e que não conseguiremos convencer o outro de nosso ponto de vista. Por adotarmos esse jogo de “ganhar e perder” (e claro, ninguém quer perder), buscamos alternativas para evitar confronto e, ao fazermos isso, acabamos gerando ainda mais danos. No caso em questão, o presidente do conselho e a gestora sênior sabiam que o correto a se fazer seria dialogar com o CEO sobre as preocupações que partilhavam, mas à medida que sabiam que discordaria e iniciaria-se um conflito, perceberam que o mais sensato a se fazer era evitar toda essa confusão.

Infelizmente, evitar essa situação foi algo precipitado. Desligar o CEO abalou a empresa e provocou desmoralização interna — essa foi a quarta substituição do cargo em menos de dois anos. Apesar de a gestora sênior possuir, de fato, ampla experiência no ramo alimentício e na indústria regulatória, não possuía algumas habilidades que tornaram o CEO bem sucedido, assim como a de aumentar o lucro da empresa, lidar com investidores, estimular potenciais clientes e motivar funcionários. Além disso, a equipe de liderança e o conselho administrativo também enfrentaram um período de transição caótico que provavelmente, no futuro, comprometeria sua habilidade de cooperação.

É claro que não há garantias de que uma discussão sincera teria ,necessariamente, acarretado em um cenário diferente. Porém, outras medidas evitariam a raiva, desconfiança e turbulência provocadas. Criar regras de co-CEO e promover o CEO para atuar como um vice presidente do conselho, por exemplo, teria alavancado tanto as habilidades da gestora sênior quanto as do próprio CEO. Este disse: “ Não sei se poderíamos ter resolvido isso ou não, mas certamente falar sobre esses problemas poderia ter nos dado uma chance”.

É claro que esse foi um caso incomum e extremo de como evitar conversas difíceis. Contudo, a mesma dinâmica certamente ocorre em uma escala muito menor (e sem ameaças de pedido de demissão) no dia a dia do ambiente de trabalho — disse ela — em avaliações de desempenho negativas ou em conflitos de equipe, ou simplesmente como resultado de personalidades incompatíveis e estilos de trabalho diferentes. A realidade é que patrões e funcionários evitam todo tipo de situação difícil, racionalizando suas ações ao longo do tempo e agravando as tensões do ambiente de trabalho.

Evitar situações conflituosas é algo tão comum que não há panaceia para superá-las. Talvez o melhor que possamos fazer seja ficarmos mais atentos a nossa tendência de justificar e praticar lidar com situações difíceis, para que nos sintamos mais bem preparados quando elas surgirem. Por exemplo, você pode pedir um feedback para um colega de confiança ou a um amigo sobre os momentos que o pegaram “rindo de si mesmo”(esteja preparado para respostas que talvez o desagradem). Também pode fazer o mesmo pedido a algum colega que te faz sentir desconfortável — alguém de que não goste, que o intimide ou que esteja sempre competindo com você — para ir tomar um café com a intenção de resolver seus problemas. Essa “prática” de baixo risco pode ajudá-lo a desenvolver algumas habilidades e a inteligência emocional necessária para lidar com conversas difíceis e aprender quando se envolver nelas ou não.

Em suma, nenhum de nós gosta de estar envolvido em situações emocionalmente delicadas. Aprender a lidar com elas da forma mais aberta e simples, pode ser uma das melhores coisas que você irá fazer para melhorar sua liderança e a criar mais valor à empresa.
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Ron Ashkenas é Sócio Emérito da Schaffer Consulting. Ele é co-autor do The GE Work-Out e The Boundaryless Organization. Seu último livro é Simply Effective: How to Cut Through Complexity in Your Organization and Get Things Done. É co-autor do próximo Harvard Business Review Leadership Handbook, que será publicado em 2018.
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Tradução: Júlia Barbieri Martini

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