Fazer sucesso no exterior pode ser um passo importante para fazer muito sucesso em casa. Os brasileiros sabem disso muito bem. Um bom exemplo são alguns dos mais bem-sucedidos jogadores de futebol do país, que só se consagraram como ídolos locais quando passaram a defender clubes europeus.

Ou mesmo a nossa Bossa Nova, que só se consagrou como patrimônio nacional após ícones como Frank Sinatra terem ajudado a popularizá-la por todo o mundo. Muitas vezes, as ideias mais inovadoras e especiais são fruto da mistura de ingredientes nacionais com temperos vindos de fora.

 O mesmo se aplica aos negócios. A AB Inbev juntou as poderosas Interbrew, da Europa, e Anheuser-Busch, dos EUA, sob o rígido modelo de gestão da Inbev para criar a maior cervejaria do mundo. O sucesso dos modelos de negócios multinacionais ao longo das duas últimas décadas deve-se à crescente capacidade das empresas de combinar recursos, habilidades e ideias de todo o mundo.

Entretanto, ver o mundo como um banquete de oportunidades não é fácil. As empresas brasileiras precisam lidar com a dura realidade de uma burocracia complexa, deficiências de infraestrutura e falta de exposição e experiência internacionais. Mesmo as empresas confiantes em seus planos de crescimento internacional sentem-se despreparadas para os desafios de administrar operações globais.

Pesquisa do Accenture Institute for High Performance apontou que falta a muitos líderes de negócios e equipes das empresas no Brasil a “mentalidade global” necessária para uma internacionalização bem-sucedida. Trata-se de um importante obstáculo a superar.

Com o boom econômico da primeira década do século, muitos executivos brasileiros apontaram as crescentes oportunidades em casa como motivo para deixar de lado os planos de expansão internacional. Essa lógica, porém, era falha: dados de exportações e investimento direto no exterior mostram que a posição do Brasil deteriorou-se em relação a outras economias emergentes desde a virada do século.

Agora que a economia brasileira desacelerou, a desculpa mudou: os negócios em casa precisam ser postos em ordem antes que a expansão internacional entre em pauta. Enquanto isso, a internacionalização permanece como uma consideração estratégica para empresas de várias economias emergentes, sobretudo chinesas, e o Brasil corre o risco de ficar ainda mais para trás.

Além de uma falta de compreensão acerca da urgência de atuar além das fronteiras nacionais, os esforços dos executivos brasileiros são dificultados por quatro percepções desatualizadas sobre a expansão global, segundo pesquisa recente da Accenture.

Para desenvolverem a mentalidade necessária para fortalecer a posição do Brasil na arena internacional de negócios, os executivos do país precisam deixar para trás essas percepções, entender as novas realidades de concorrência e se adaptar a elas.

Percepção: 

Escala em casa e domínio do mercado interno são pré-requisitos para o sucesso internacional.

Realidade: 

Cada vez mais a expansão internacional será necessária para alcançar ou manter a escala no mercado interno.

No passado, antes de se aventurar no exterior, era preciso ser grande no mercado interno. Conforme nos contou um executivo: “Tudo é uma questão de escala. Quando se é grande o bastante e se tem experiência, parte-se para o mercado externo; é o que acontece com países grandes como Brasil, Índia e China”. É claro que ele estava certo.

Olhando para as grandes empresas de países emergentes que têm se destacado no mundo, fica claro que elas são, em sua maioria, gigantes que extrapolaram seus mercados domésticos. Empresas como JBS Friboi, WEG e Gerdau cresceram e tornaramse players dominantes em casa antes de se aventurarem no exterior em busca de novas oportunidades.

As vantagens de ter um grande mercado doméstico são evidentes. As multinacionais brasileiras claramente se beneficiam de seu grande mercado interno. Ao gerarem economias de escala graças a suas grandes operações “em casa”, essas empresas adquiriram expertise, acumularam experiência e desenvolveram a confiança e as habilidades necessárias para entrar em novos mercados. O sucesso no país também garante os recursos necessários para subsidiar empreitadas experimentais no exterior.

O resultado é que as multinacionais brasileiras tendem a ser empresas grandes. Quase 70% das 47 multinacionais incluídas no ranking de 2013 das empresas brasileiras mais internacionalizadas preparado pela Fundação Dom Cabral têm receita anual acima de R$ 1 bilhão.

Podemos, então, associar “grande” a “forte” e “bom”? Sim, sem dúvida trata-se de uma característica positiva. A escala provou ser importante para a atual geração de multinacionais brasileiras. No entanto, a economia global de hoje também valoriza e recompensa atributos como agilidade, flexibilidade e velocidade.

Os tempos mudaram. A escala deve ser cada vez mais entendida como resultado do sucesso internacional, em vez de um pré-requisito para atingi-lo. As tecnologias digitais estão reduzindo a importância da escala como barreira à entrada em novos mercados. As micromultinacionais e empresas “nascidas globais” são símbolos desta mais nova fase de negócios globais, na qual redes interconectadas de empresas de todos os tamanhos formam a base do ecossistema competitivo. A capacidade de formar parcerias e colaborar com empresas de todos os portes e de todos os países está se tornando fundamental para o alto desempenho.

Acesse capacidades globais de ponta

Como primeiro passo, as empresas brasileiras precisam aproveitar as oportunidades que a tecnologia e a globalização lhes oferecem em termos de acesso às melhores habilidades e recursos do mundo.

Um bom exemplo são as firmas brasileiras de ponta na economia digital. Rápidas para alavancar essas oportunidades, empresas de tecnologia como Hive e Movile estabeleceram presença no Vale do Silício, nos Estados Unidos, assegurando uma ligação com os principais pensadores e inovadores em suas áreas. A expansão no exterior não visa apenas conquistar boa participação em novos mercados, mas a ter acesso a talentos, capital, tecnologia e uma série de outros fatores essenciais para se manterem competitivas.

Agregue valor em casa à sua marca por meio da presença global

Os mercados brasileiros valorizam o reconhecimento no exterior. Em estudo de 2012 sobre multinacionais brasileiras, a Fundação Dom Cabral perguntou a executivos o que eles viam como maiores benefícios da internacionalização: três das quatro respostas mais citadas envolviam a melhoria da marca no mercado doméstico. A internacionalização pode ser uma forma tanto de conquistar espaço lá fora como de ter mais sucesso em casa.

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Priorize as PMEs como parceiras de negócios e impulsionadoras de crescimento

Os executivos precisam reconhecer que o sucesso nos mercados brasileiros e globais de amanhã exigirá um aumento da consciência global e do envolvimento com empresas de todos os tamanhos.

Assim como as empresas de pequeno e médio porte (PMEs) são o motor do crescimento doméstico no mundo todo, elas também estão se tornando cada vez mais os motores do crescimento global graças à sua capacidade de formar redes entre si e com grandes corporações. Algumas empresas brasileiras já entenderam essa tendência: a Odebrecht colaborou recentemente com o Sebrae para, juntos, treinarem 15 micro e pequenas empresas para produzirem calçados a serem usados em seus canteiros de obras no exterior. Parcerias e oportunidades como essas podem abrir portas para futuros empreendimentos no exterior. Contudo, há poucos exemplos deles envolvendo empresas brasileiras.

Felizmente, multinacionais estrangeiras também estão ajudando a estabelecer parcerias com empresas brasileiras de menor porte, proporcionando boas ocasiões para buscar oportunidades globais de negócios. O Google, por exemplo, também está colaborando com o Sebrae, apoiando e promovendo o uso de suas próprias ferramentas on-line.

Percepção: 

Sucesso no mercado interno leva a sucesso regional, e sucesso regional é um trampolim para o sucesso global.

Realidade: 

Empresas de alto desempenho buscam as melhores oportunidades onde quer que elas estejam, e não apenas em seu próprio quintal.

Ao se expandirem no exterior, as empresas brasileiras tendem a olhar primeiro para os vizinhos. Por exemplo: um executivo sênior do setor de serviços financeiros do Brasil nos falou  sobre a ambição de sua empresa de se tornar um importante player em toda a América Latina antes de explorar outros mercados. Essa atitude é característica de uma tendência bastante difundida entre os líderes de negócios brasileiros, que costumam ver uma progressão lógica do crescimento doméstico para o crescimento regional, que por sua vez é visto como um passo prévio ao crescimento global.

De acordo com análise da Fundação Dom Cabral, 56,5% das multinacionais brasileiras estabeleceram sua primeira subsidiária estrangeira na América do Sul. A América do Norte vem num distante segundo lugar, com 32,6%. Com efeito, pesquisas mostram que uma parcela substancial das multinacionais brasileiras parece apenas olhar além da região após terem estabelecido subsidiárias em alguns países latino-americanos.

Nossa pesquisa mostra que esse fenômeno tende a continuar. Quando perguntamos a mais de cem multinacionais e aspirantes a multinacionais brasileiras sobre seus planos de investimento nos próximos três a cinco anos, a região da América Latina e Caribe emergiu como a grande prioridade para 61%. Houve um hiato considerável antes da segunda prioridade, Oriente Médio e África (35%), seguida de perto por EUA e Canadá (34%).

A barreira da distância psíquica

Existe certa lógica ao escolher mercados geograficamente próximos no começo de um processo de expansão internacional. Fatores culturais podem simplificar a comunicação e os negócios. É mais provável que relacionamentos pessoais já existam. Todavia, para muitas empresas, a opção de crescer dentro da América Latina deve-se a uma percepção comum, mas não comprovada, de que essa é simplesmente a forma mais sensata e fácil de começar. Infelizmente, com frequência isso não é verdade.

Uma grande razão para essa percepção reside no conceito de distância psíquica. Pesquisa acadêmica confirma que as empresas brasileiras tendem a evitar mercados distantes devido a uma ênfase excessiva no mercado e no ambiente domésticos. Está comprovado que isso prejudica o desempenho internacional, pois leva à perda de oportunidades. Em suma, os líderes de negócios brasileiros têm uma preferência instintiva por crescer dentro da região, em vez de explorar um campo mais amplo.

O crescente risco de manter um foco exclusivamente regional

Ao planejar uma trajetória de crescimento visando exclusivamente a América Latina, muitas empresas brasileiras não estão prestando a devida atenção ao nível de transformação do cenário global de riscos e oportunidades.

Devido a dinâmicas demográficas e econômicas, diversos mercados emergentes fora da região terão os maiores aumentos de renda em termos absolutos durante a próxima década. Esses mercados podem apresentar as melhores oportunidades para empresas brasileiras – mas apenas para aquelas que queiram e saibam aproveitá-las. Além disso,

países no mundo todo estão implementando reformas regulatórias, institucionais e de políticas públicas visando minimizar riscos para as empresas e atrair investimento estrangeiro. Esses países podem apresentar boas oportunidades para empresas brasileiras dispostas a olhar além da América Latina na busca de destinos de investimento potenciais.

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Rompendo a barreira da distância

A boa notícia é que nunca foi tão fácil superar a barreira da distância psíquica. A economia globalizada de hoje facilita muito a superação de obstáculos de alcance geográfico e distância cultural. Cada avanço sucessivo da tecnologia da informação e comunicação derruba custos e diminui a complexidade que a distância costumava representar.

Empresas brasileiras de ponta estão explorando esses avanços para encontrar e aproveitar as melhores oportunidades de negócios, onde quer que elas estejam. Um bom exemplo é a P3D, que produz softwares educacionais científicos com tecnologia 3D. Como explica o CEO Mervyn Lowe, a empresa decidiu operar lá fora quando percebeu que seu produto era único e tinha grande potencial. A P3D foi criada em 2003 em São Paulo – na incubadora do Centro de Inovação, Empreendedorismo e Tecnologia (Cietec), ligado à USP. Hoje tem uma equipe de aproximadamente 40 pessoas, das quais dez no exterior. Abriu seu primeiro escritório fora do país em 2006 na Espanha, de onde cobre o mercado europeu, e o segundo em 2013 na China, de onde cobre o mercado asiático.

Percepção: 

O apoio do governo é uma condição para o sucesso internacional de empresas brasileiras.

Realidade: 

As empresas brasileiras precisarão cada vez mais buscar fontes alternativas de financiamento.

O governo brasileiro tem dado forte apoio aos esforços de internacionalização das empresas do país. As estatísticas confirmam isso: o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) ofereceu financiamento a juros baixos para empresas ou adquiriu p
articipação em 21 das 25 firmas mais internacionalizadas do país.

Trata-se de uma boa notícia. O financiamento direcionado pode estimular o crescimento, a inovação e a produtividade das multinacionais brasileiras; e esse tipo de apoio pode, muitas vezes, ser a única forma de ter acesso a capital de investimento suficiente para competir em pé de igualdade em novos mercados. Também é uma maneira importante de criar competitividade global em setores estrategicamente importantes.

Entretanto, muitas empresas passaram a considerar que necessariamente teriam acesso a essa fonte de financiamento. É aí que mora o perigo.

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Os tempos estão mudando no Brasil. Nosso argumento é que, no futuro, menos empresas brasileiras poderão contar com apoio financeiro do governo para alimentar sua expansão internacional. As razões são simples: de um lado da equação, o governo tem menos dinheiro para oferecer. Do outro, haverá mais empresas tornando-se globais e, portanto, maior disputa por recursos cada vez mais escassos.

Fechando a torneira

As recentes dificuldades econômicas do Brasil refletem mudanças tanto na economia doméstica quanto na global. A explosão do consumo doméstico do país perdeu fôlego e o boom de commodities perdeu força com a China, redirecionando sua economia do investimento para o consumo. Nada disso é surpresa, mas o impacto sobre as finanças públicas brasileiras é sensível.

A dívida do governo brasileiro, de aproximadamente 60% do PIB, é mais alta do que a da maioria dos países emergentes comparáveis. As finanças públicas se deterioraram gradativamente nos últimos anos, em parte devido aos empréstimos do Tesouro ao BNDES. As agências de classificação de risco notaram a tendência.

Além disso, o governo enfrenta crescente pressão para fazer muito mais com muito menos. Por exemplo, o Brasil precisa atualizar sua obsoleta infraestrutura e lidar com a carência de investimentos em serviços públicos (principalmente em educação, saúde e mobilidade). Os protestos de junho de 2013 refletiram a crescente demanda por melhorias nos serviços públicos. Com uma carga tributária em torno de 36% do PIB (um nível característico de economias desenvolvidas com serviços públicos de mais qualidade e uma porcentagem maior de idosos em sua população), aumentos de impostos estão longe de oferecer uma solução sustentável para o problema.

Neste contexto, será difícil para o governo justificar empréstimos significativos a empresas privadas, principalmente para investir no exterior. De fato, o governo já indicou sua intenção de, pelo menos, diminuir significativamente seu financiamento ao BNDES. A Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), que baliza os empréstimos do banco de desenvolvimento, subiu no início de 2015.

Imperativo para as empresas: acessar fluxos globais de capital

Independentemente das políticas do governo ou do BNDES, as empresas aspirantes a multinacionais brasileiras não podem se dar o luxo de esperar. Se empreender o caminho global é, estrategicamente, a coisa certa a se fazer, é preciso partir para a ação.

Esperar por apoio financeiro será cada vez mais inviável; as pressões competitivas não permitirão isso. Empresas brasileiras que atuam na economia digital, que sofre transformações em ritmo vertiginoso, já estão percebendo isso. Veja o caso das start-ups inovadoras brasileiras que tentam estabelecer ligações com o Vale do Silício.

Elas não estão apenas buscando talentos e mercados, mas também acesso a capital de risco. Há vários caminhos para construir contatos nesse meio. Um bom exemplo é o oferecido pela BayBrazil, uma organização sem fins lucrativos que construiu uma rede de aproximadamente três mil empreendedores, acadêmicos, profissionais e, mais importante, investidores do Vale do Silício e do Brasil.

Mas o capital internacional não está apenas reservado a empresas como as do Vale do Silício. A Netshoes tem raízes nas ruas de São Paulo, mas vem crescendo desde sua criação, em 2000, e tornou-se um dos maiores varejistas on-line do país. Atualmente, recebe entre 20 mil e 30 mil pedidos por dia de produtos, que vão de itens de vestuário a equipamentos esportivos. A Netshoes não esperou pelo apoio do governo para atingir essa escala. A liderança da empresa entendeu que uma ampla variedade de fontes de capital está disponível para empresas com sólida proposta de negócios e que algumas das melhores fontes podem estar além das fronteiras do país. Os investidores da Netshoes incluem a Tiger Global Management e a Iconiq Capital dos Estados Unidos, a Kaszek da Argentina e a Temasek Holdings de Cingapura. Em maio de 2014, o fundo soberano GIC, de Cingapura, juntou-se ao grupo, levando a uma nova rodada de investimentos que totalizou aproximadamente US$ 170 milhões.

Ser uma multinacional na economia global de hoje requer líderes que façam ativamente uso de fluxos internacionais de talento, capital, consumo, recursos e inovação. Destes, o capital pode ser o que as empresas consideram o menos provável de ser obtido no exterior, pois há um grande apego a fontes de financiamento conhecidas e confiáveis. Porém, familiaridade nem sempre equivale a adequação. Toda empresa brasileira aspirante a multinacional deve procurar ativamente as mais adequadas fontes de capital para promover seu crescimento.

Percepção: 

A promoção e a gestão do crescimento internacional são atividades excessivamente complexas e difíceis.

Realidade: 

Tecnologias de última geração e modelos operacionais tornam a gestão da atuação internacional mais fácil do que nunca.

Expansão internacional não é algo simples. Nossa pesquisa revela que nem mesmo executivos seguros de suas estratégias internacionais confiam totalmente em sua capacidade de implementá-la.

Na verdade, menos de um em cada cinco executivos brasileiros entrevistados estava seguro de ter a capacidade operacional necessária para executar uma estratégia de crescimento internacional. Fizemos perguntas mais aprofundadas e descobrimos que essa falta de confiança permeia todos os aspectos de seus modelos operacionais internacionais; mais especificamente, aspectos como estruturas organizacionais, processos, tecnologia da informação, liderança, recursos humanos e cultura.

Escolhas difíceis, porém inevitáveis

Se as decisões e os passos iniciais no desenvolvimento de uma estratégia de crescimento internacional já são bastante difíceis, a realidade da implantação dessa estratégia é intimidadora. Em seguida vem a gestão das operações internacionais, que gera novos desafios: como fazer para otimizar as operações numa organização global? Como manter nossa relevância num mercado global que se desenvolve de formas diferentes em lugares diferentes e em ritm
os diferentes? E como conseguir tudo isso de forma eficiente e com boa relação custo-benefício?

No cerne dessas questões está uma série de escolhas e trade-offs difíceis. As mais básicas dessas questões estão ligadas a governança e processos decisórios. No fim das contas, essas questões giram em torno da escolha entre dois resultados extremamente desejáveis: de um lado, eficiência em toda a organização global e, do outro, capacidade de resposta a dinâmicas de mercado variadas e em evolução.

Nesse contexto, não é de admirar que os executivos brasileiros se sintam intimidados pela perspectiva de internacionalizar suas empresas.

Uma nova era de oportunidade digital

Mas há boas notícias: a evolução das soluções tecnológicas aprimorou consideravelmente as opções para as organizações. A mais nova geração de tendências viabilizadas pela tecnologia, tais como computação em nuvem, aprendizagem de máquinas, mobilidade, analytics, impressão 3D e mídias sociais, oferece melhorias tanto em eficiência quanto em capacidade de resposta. As empresas brasileiras nunca tiveram acesso a ferramentas que oferecessem esse grau de flexibilidade e benefícios, tanto para a geração de receita como para a lucratividade. Nunca tiveram a oportunidade de estar tão preparadas para as complexidades de conduzir um negócio internacional.

A Audi é um bom exemplo de como essas tecnologias podem acelerar tanto a eficiência como a capacidade de resposta. O processo de design de engenharia da fabricante de automóveis conecta dados de diversas fontes para gerar produtos sob medida rapidamente. O laboratório virtual da Audi, por exemplo, é uma rede on-line que usa contribuições de clientes via crowdsourcing para criar um sistema de informação e entretenimento baseado em softwares. Máquinas inteligentes fazem análises de dados rápidas e interativas para refinar sistematicamente as colaborações dos clientes que são usadas para simular protótipos. A empresa também usou colaborações dos clientes para desenhar sua cadeira R18 Ultra. Dados de imagens térmicas foram coletados junto a 1.500 pessoas que testaram a cadeira num showroom de móveis em Milão em 2012. Esses dados foram processados por um algoritmo da empresa, ajudando a informar mais designs interativos da cadeira. Entre outros reconhecimentos, a Audi ganhou o prêmio Carro Conectado do Ano concedido pela Connected World Magazine em 2012 e 2013.

Valor versus custo

Ler sobre um exemplo como o da Audi pode preocupar executivos com orçamentos apertados. Mas nossa experiência com clientes sugere que investimentos bem-sucedidos nesse tipo de tecnologia surgem quando a iniciativa não é vista como custo, mas sim como geradora de novo valor. Esse valor será multiplicado se os mesmos investimentos em tecnologia puderem ser aproveitados em várias localidades, melhorando tanto a eficácia operacional como os insights sobre os diferentes mercados. Desta forma, a tecnologia pode ajudar a simplificar as complexas operações internacionais.

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Priorizar é fundamental. É importante avaliar onde esses investimentos em tecnologia terão o maior impacto. Isso deve ser feito de acordo com objetivos e prioridades estratégicos específicos da empresa.

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Aumentando as decisões do Brasil “nas pontas”

Os modelos tradicionais de administração brasileiros são considerados rígidos e hierárquicos, com alto grau de controle no topo da organização. No entanto, esse modelo, como Fleury & Fleury notaram, é “compatível com um mercado doméstico protegido e dependente de ações governamentais”. A fim de obter sucesso numa economia globalmente integrada, as multinacionais brasileiras mais bem-sucedidas já perceberam a importância de relaxar as tendências hierárquicas e adotaram um estilo de gestão mais flexível e adaptável (ver quadro “Descentralizando as principais áreas de negócio”).

Isso sugere que muitas empresas poderiam gerar valor significativo implementando tecnologias que deem poder efetivo a unidades distantes da matriz. A meta pode ser aumentar o valor e a precisão de decisões que são tomadas “nas pontas” do negócio. Empresas estão usando combinações de recursos como mobilidade, sensores mecânicos e soluções de analytics para fazer isso.

A GE Transportation, por exemplo, está projetando uma tecnologia que permitirá que operadores de trens monitorem continuamente seus equipamentos, determinem horários e planejem a manutenção de locomotivas graças a sensores que monitoram cerca de 250 variáveis. Dessa forma, os operadores de trens terão a capacidade de implementar decisões rápidas que respondam aos últimos acontecimentos, e poderão economizar tempo e diminuir custos. De maneira semelhante, a rede internacional de lojas de conveniência 7-Eleven descentralizou a responsabilidade pelas tomadas de decisão da empresa. Terminais nos pontos de venda transmitem informações para um repositório de dados em tempo real. Isso permite uma transformação nos processos de gestão de estoque, com gerentes de loja em milhares de localidades assumindo a responsabilidade pelas decisões de gestão de estoque que antes cabiam aos executivos-sênior da empresa.

Liderando com confiança

Alguns executivos brasileiros já começaram a aceitar que precisam de uma mentalidade global para ser bem-sucedidos nos mercados internacionais de amanhã.  Porém, muitos ainda se prendem a percepções desatualizadas que têm dificultado a tarefa de se internacionalizar com confiança. Como eles podem construir a confiança necessária para desenvolver as capacidades certas, expandir-se para mercados com os quais não estão familiarizados, forjar novos tipos de parceria e resolver as inevitáveis complexidades de operações internacionais? Como um primeiro passo, avaliar com honestidade suas percepções e abrir a mente para as novas realidades da concorrência internacional. Compreendendo essas realidades e adaptando suas práticas de negócios a elas, os executivos brasileiros poderão combinar o melhor do país com o melhor que o resto do mundo tem a oferecer.

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