Mais horas no dia. É o que todo mundo quer, só que é impossível conseguir. Mas e se você pudesse liberar um tempo significativo — talvez até 20% de seu dia de trabalho — para se concentrar nas responsabilidades que realmente importam?

Passamos os últimos três anos estudando como os trabalhadores do conhecimento podem se tornar mais produtivos e descobrimos que a resposta é simples: elimine ou delegue tarefas sem importância e as substitua por aquelas que agregam valor. Nossa pesquisa indica que trabalhadores do conhecimento gastam grande parte de seu tempo — em média, 41% — em atividades não essenciais que trazem pouca satisfação pessoal e podem ser feitas com competência por outras pessoas. Então, por que eles continuam a fazê-las? Porque se livrar de trabalho é mais fácil de dizer do que de fazer. Instintivamente, nós nos agarramos a tarefas que nos fazem sentir ocupados e, assim, importantes, enquanto nossos chefes, que lutam constantemente para fazer mais com menos, empilham sobre nós tantas responsabilidades quanto estivermos dispostos a aceitar.

Acreditamos, porém, que há uma saída. Trabalhadores do conhecimento podem ser mais produtivos pensando conscientemente sobre como gastam seu tempo, decidindo quais tarefas são mais importantes para eles e suas organizações e descartando ou terceirizando criativamente o resto. Nós fizemos esta experiência com 15 executivos em diferentes empresas e eles foram capazes de diminuir bastante seu envolvimento em tarefas de baixo valor: reduziram o chamado “trabalho de escrivaninha” em seis horas por semana e o tempo de reuniões em duas horas por semana, em média. E os benefícios foram evidentes. Por exemplo, quando Lotta Laitinen, uma gestora na corretora de seguros escandinava If, livrou-se de reuniões e tarefas administrativas para passar mais tempo apoiando sua equipe, isso levou a um aumento de 5% nas vendas feitas por sua unidade ao longo de um período de três semanas.

Embora nem todos em nosso estudo tenham tido tanto sucesso, os resultados ainda nos surpreenderam. Ao simplesmente pedir que trabalhadores do conhecimento repensassem e alterassem seu conjunto de atividades, pudemos ajudá-los a liberar quase um quinto de seu tempo — uma média de um dia inteiro por semana — e a aproveitar essas horas economizadas para se concentrar em tarefas que valiam mais a pena.

 

 

Por que é tão difícil

Trabalhadores do conhecimento são um desafio para gestores. O trabalho que eles fazem é difícil de observar (já que grande parte dele ocorre dentro de suas cabeças) e sua qualidade é frequentemente subjetiva.

Entrevistamos 45 trabalhadores do conhecimento em 39 empresas de oito setores industriais nos EUA e na Europa para ver como eles gastam seus dias. Descobrimos que mesmo os mais dedicados e de desempenho impressionante destinavam grande parte do tempo a atividades tediosas que não agregam valor, como o trabalho de escrivaninha e a “gestão transversal” pela empresa (por exemplo, reuniões com pessoas de outros departamentos). Essas são tarefas que os próprios trabalhadores do conhecimento consideram de pouca utilidade pessoal e de baixo valor para a companhia.

Há muitas razões pelas quais isso acontece. Nós nos sentimos, na maioria, enredados numa teia de compromissos da qual pode ser doloroso sair: tememos deixar nossos colegas ou empregados tristes se pararmos de fazer certas tarefas. “Quero parecer ocupado e produtivo — a empresa valoriza quem trabalha em equipe”, observou um participante do estudo. Além disso, os itens menos importantes em nossas listas de afazeres não são totalmente desprovidos de benefícios. Fazer progresso em uma tarefa — mesmo uma que não seja essencial — aumenta nossas sensações de engajamento e satisfação, mostrou a pesquisa. E, embora as reuniões sejam amplamente ridicularizadas como uma perda de tempo, elas oferecem oportunidades para socialização e integração com colegas. “Eu, na verdade, aguardo ansiosamente as reuniões cara a cara”, disse um dos entrevistados. “Um telefonema é mais eficiente, mas é um meio frio, sem vida.”

As organizações têm parte da culpa pela produtividade abaixo da ideal. A redução de custos tem prevalecido ao longo da última década, e trabalhadores do conhecimento, assim como a maioria dos empregados, têm assumido algumas tarefas de baixo valor — como a de organizar viagens — que os distraem do trabalho mais importante. Apesar de estar sendo recuperada a confiança nos negócios, muitas empresas hesitam em voltar a fornecer mais recursos, principalmente os administrativos. Para piorar, ambientes regulatórios cada vez mais complicados e sistemas de controle mais rígidos em muitas indústrias têm contribuído para culturas corporativas de aversão ao risco, que desencorajam funcionários seniores a ceder trabalho a colegas menos experientes. As consequências são previsíveis: “Minha equipe é insuficiente e pouco qualificada, por isso meu cronograma é um pesadelo e tenho de participar de muito mais reuniões do que deveria”, afirmou um participante do estudo. Outro comentou: “Eu me defronto com a restrição da capacidade de trabalho das pessoas a quem delego tarefas”.

 

 

Algumas empresas tentam ajudar seus trabalhadores do conhecimento a se concentrar nas partes de seu trabalho que agregam valor. Por exemplo, um de nós (Jordan Cohen) ajudou a Pfizer a criar um serviço chamado pfizerWorks, que permite que os empregados terceirizem tarefas menos importantes. Também temos visto iniciativas corporativas que banem o e-mail nas sextas-feiras, impõem limites de tempo para reuniões e proíbem apresentações internas em PowerPoint. Mas é muito difícil mudar normas institucionais, e quando trabalhadores do conhecimento não encampam diretrizes de cima para baixo como essas, eles encontram formas criativas para resistir ou para burlar o sistema, o que só piora as coisas. Nós propomos um meio-termo: intervenções criteriosas e autodirigidas, apoiadas pelos gestores, que auxiliem os trabalhadores do conhecimento a ajudar a si mesmos. 

O que os trabalhadores podem fazer

Nosso processo, uma variante do clássico exercício de Iniciar/Parar/Continuar, visa a ajudá-lo a fazer pequenas, mas significativas, mudanças em seu cronograma diário de trabalho. Nós entregamos esse exercício aos 15 executivos já mencionados e eles obtiveram alguns resultados notáveis.

Identifique tarefas de baixo valor. Usando nosso quadro de autoavaliação (na página anterior), examine todas as suas atividades diárias e decida quais (a) não são tão importantes para você ou sua empresa e quais (b) são relativamente fáceis de eliminar, delegar ou terceir
iz
ar. Nossa pesquisa indica que pelo menos um quarto das atividades de um típico trabalhador do conhecimento se enquadra nas duas categorias. Portanto, você deve tentar liberar até dez horas por semana. Os participantes de nosso estudo apontaram uma série de tarefas dispensáveis. Lotta Laitinen, da If, rapidamente identificou várias reuniões e tarefas administrativas de rotina das quais poderia prescindir. Shantanu Kumar, CEO de uma pequena companhia de tecnologia em Londres, percebeu que estava muito envolvido em detalhes de planejamento de projeto, enquanto Vincent Bryant, um gestor na GDF SUEZ Energy Services, ficou surpreso ao ver quanto tempo estava desperdiçando na classificação de documentos.

Decida se descarta, delega ou redesenha. Classifique as tarefas de baixo valor em três categorias: eliminação rápida (coisas que você pode parar agora de fazer sem causar nenhum efeito negativo), oportunidades de descarga (tarefas que podem ser delegadas com um mínimo de esforço) e redesenho de longo prazo (trabalho que precisa ser reestruturado ou reformulado). Os participantes do estudo descobriram que esse passo os forçou a refletir cuidadosamente sobre suas contribuições reais a suas respectivas organizações. “Dei um passo atrás e me perguntei: antes de mais nada, será que eu deveria estar fazendo isto? Será que meu subordinado pode fazer? Ele está preparado?”, lembra Johann Barchechath, um gestor no BNP Paribas. “Isso me ajudou a descobrir o que era valioso para o banco e o que era valioso para mim — e o que nós simplesmente não deveríamos estar fazendo de jeito nenhum.” Outro participante assinalou: “Percebi que a grande mudança que eu deveria fazer era dizer não para as tarefas de baixo valor e, antes de mais nada, não me comprometer a fazê-las”.

Tarefas de descarga. Ouvimos de muitos participantes que delegar trabalho foi inicialmente a parte mais desafiadora — mas acabou sendo muito gratificante. Um deles disse que não conseguia parar de se preocupar com as tarefas que havia redistribuído. Barchechath observou: “Eu aprendi sobre a importância do momento de delegar algo — é possível delegar muito cedo”.

A maioria dos participantes acabou superando aqueles obstáculos. Eles delegaram de 2% a 20% de seu trabalho sem que a sua produtividade ou de sua equipe tenha caído. “No início eu superestimei a capacidade de minha subordinada, mas depois de um tempo ficou mais fácil, e conseguir que uma tarefa fosse ao menos parcialmente realizada me dava energia”, disse Barchechath. Um bônus foi que funcionários juniores se beneficiaram por ser mais envolvidos. “(Minha subordinada) me disse várias vezes que realmente gostou disso”, acrescentou Barchechath. Vincent Bryant decidiu entregar tarefas a um assistente pessoal virtual e diz que, embora estivesse preocupado quanto à velocidade do serviço, “foi perfeito”.

Distribua o tempo liberado. O objetivo, claro, é ser não apenas competente, mas também eficaz. Por isso, o próximo passo é determinar como usar melhor o tempo que você economizou. Anote duas ou três coisas que você deveria estar fazendo e não está, e mantenha um registro para avaliar se está usando seu tempo de forma mais eficaz. Alguns participantes do estudo foram capazes de voltar para casa um pouco mais cedo para desfrutar de suas famílias (o que provavelmente os tornou mais felizes e mais produtivos no dia seguinte). Alguns, infelizmente, relataram que seu tempo foi imediatamente engolido por acontecimentos imprevistos.

Mas mais de 50% aproveitaram as horas economizadas para fazer um trabalho melhor. “Para mim, o mais útil foi identificar as coisas importantes para as quais eu geralmente não tinha tempo”, disse Kumar. “Eu parei de gastar tempo com minha ferramenta de planejamento de projeto e me concentrei em atividades estratégicas, como o mapa de produto.” Laitinen, por sua vez, aproveitou para ouvir telefonemas de clientes, observar seus melhores vendedores e instruir seus funcionários um por um. O resultado foi aquele impressionante salto de 5% nas vendas em três semanas. E os maiores aumentos vieram de funcionários que tinham até então um desempenho abaixo da média. Um questionário mostrou que as reações dos empregados à experiência foram positivas e Laitinen descobriu que não perdia nada se livrando de parte de seu trabalho. “A primeira semana foi realmente estressante, porque tive de fazer muito planejamento, mas na metade do período de teste eu já estava mais relaxada e voltava para casa satisfeita todos os dias.”

Comprometa-se com seu plano. Embora este processo seja totalmente autodirigido, é fundamental compartilhar seu plano com um chefe, colega ou mentor. Explique quais atividades você está deixando de fazer e por quê. E concorde em discutir o que você conseguiu em um período de poucas semanas. Sem este passo, é muito fácil escorregar de volta para os maus hábitos. Muitos participantes do estudo descobriram que seus gestores foram úteis e lhes deram apoio.

COM RELATIVAMENTE pouco esforço e nenhuma diretriz de gestão, a pequena intervenção que propomos pode aumentar significativamente a produtividade entre os trabalhadores do conhecimento. Tais mudanças nem sempre são fáceis, é claro. “É difícil fazer essas alterações sem alguém impor uma disciplina sobre você”, assinalou um dos participantes. Mas todos concordaram que o exercício foi um útil “mecanismo de arranque” para ajudá-los a ser empregados e gestores mais competentes, eficazes e engajados. Para fazer o mesmo, você só precisa fazer as perguntas certas e agir com base nas respostas. Afinal, se você é um trabalhador do conhecimento, não é para usar seu discernimento que você foi contratado? 

 

Julian Birkinshaw é professor de estratégia e empreendedorismo na London Business School e autor de Becoming a Better Boss. Jordan Cohen é um especialista em produtividade no PA Consulting Group e recebeu o grande prêmio de 2010 do Management Innovation eXchange (MIX) por seu trabalho anterior na Pfizer.

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