A tendência: o jeito de medir a performance está desatualizado — e, para muitos, a caminho do fim.

A Adobe, por exemplo, abandonou as tradicionais avaliações de desempenho utilizadas para avaliar seus 11 mil funcionários. Calculou que o processo anual exigia 80 mil horas de seus dois mil gestores, o equivalente a 40 funcionários em tempo integral. O esforço monumental produzia constantemente resultados desfavoráveis. E as pesquisas internas mostravam que a equipe se sentia menos inspirada e motivada após os episódios de avaliação.

Como alternativa, a empresa tem optado por frequentes “check-ins”, em que os gestores oferecem treinamento e aconselhamento. Estes momentos são planejados para comunicar simplesmente o que se espera da equipe e permite que gestores deem e recebam feedback e apoiem os empregados para que aprimorem o desempenho, orientando-os no crescimento e desenvolvimento. Este processo possibilita um retorno mais imediato e relevante do que a revisão, que é feita uma vez por ano e, em geral, é bastante temida. Nenhum formulário é preenchido durante os check-ins, nem existem quaisquer tecnologias empregadas para orientar os gestores na tarefa. No entanto, eles são treinados pela sutileza que exige a ação de dar e receber feedback por meio de aulas e ao interpretar situações realistas e, muitas vezes, difíceis.

A Adobe não está sozinha em seus esforços para abandonar a avaliação tradicional de desempenho. Outras têm aderido, em fase piloto ou de implantação, como a Accenture, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic, Microsoft e Sears. Embora eu defenda esta ideia há muito tempo, tenho algumas reservas: será que os CEOs têm deixado a equipe na mão e escolhido uma saída mais fácil?

Deixe-me fazer uma pergunta básica. Por que muitos empregados não gostam da forma tradicional de medir a performance? Afinal de contas, a maioria de nós se interessa em saber como temos nos saído em várias esferas da vida, em relação ao marido, à esposa, à filha, ao sócio e assim por diante. De fato, muitos de nós gostaríamos de receber mais feedback, desde que apresentado de forma construtiva e com base sólida. Então, por que não quando se trata de uma análise formal no trabalho?

A resposta é que as avaliações de desempenho se concentram em atividades, não em resultados. E isso pode ser embaraçoso.

Veja mais ou menos como funciona. Para elaborar esse tipo de análise, a prática comum é pedir ao departamento de Recursos Humanos a descrição do trabalho de determinada pessoa, o que serve para deixar claras as atividades que ela deve fazer. Se fizer bem, será avaliada de forma favorável; se fizer mal, será criticada. Tudo isso soa razoável até que você inicie a aplicação.

Quando se trata de um recepcionista, por exemplo, se não tiver cuidado, a análise tende a focar quantos telefonemas são feitos por dia — em outras palavras, as atividades. Em contraste, a visão do profissional em relação ao seu trabalho tem muito mais nuances, concentrando-se na satisfação dos clientes na hora do contato — nos resultados. Não é de admirar, então, que quando chega a época da revisão anual de desempenho, o recepcionista não se sinta contemplado.

Então, como podemos chegar a resultados? A resposta vem quando examinamos outra inconsistência.

Um CEO é avaliado com base no sucesso da organização em que atua. Se a British Airways, por exemplo, vai bem, o executivo ganha crédito e consegue manter o trabalho. Em outras palavras, o valor do CEO equivale ao desempenho da entidade gerida — a empresa. Estamos confortáveis com essa ideia. Por que então mudamos o quadro em outros contextos? Em relação ao gerente de produção, por exemplo, a análise foca a maneira como são executadas as atividades do cargo. O golpe duplo agora é 1) o indivíduo, não a entidade gerida, é avaliado e 2) a atividade, não o resultado, é investigado. Não é nenhuma surpresa que o gerente de produção possa se confundir com o processo de revisão.

Então, enquanto aplaudo a Adobe e outros por descartar análises desatualizadas, e torço para que os check-ins continuem, destaco que revisitar as avaliações de desempenho de uma organização é mais do que apenas eliminar as revisões anuais.

Primeiro, as empresas devem pensar em outro jeito de fazer essas medidas, através da lente dos “resultados”, equiparando o desempenho individual com o da entidade gerida. Por exemplo, o sucesso de um gerente de marketing deve estar relacionado com o desempenho do departamento.

Segundo, é preciso desenvolver medidas de performance com base na relação que cada equipe ou unidade tem com os principais interessados. Dessa forma, os resultados aparecem claramente. No caso do setor de produção, os stakeholders, em geral, são o CEO, os fornecedores, os clientes, outros departamentos internos e os funcionários da produção. Apenas na estrutura da empresa, a entidade gerida realmente coincide com o indivíduo, por exemplo, o representante de vendas. Aqui, novamente, os principais interessados formam a base para qualquer análise. No caso desse profissional, entram em cena o chefe, os colegas de equipe de vendas e os clientes.

Ao seguir esta abordagem, as avaliações podem realmente medir “o desempenho”. Isso permite que a equipe se sinta animada com o processo, em que a análise se concentra na performance macro da organização, em vez de minúcias da atividade de trabalho. Assim, a empresa pode ter uma imagem mais clara para onde caminha. Além disso, aumentam as chances de surgirem ligações entre os níveis de organização.

O autor

Graham Kenny é diretor da Strategic Factors, uma consultoria com sede em Sydney, Austrália, especializada em plano estratégico e medida de desempenho, e presidente da Reinvent Australia. Ele é autor do Crack Strategy’s Code (President Press, 2013) e Strategic Performance Measurement (Presidente Press, 2014).

Share with your friends









Submit