Esforços isolados e estrelas individuais são importantes na hora de decidir o resultado de uma partida de futebol. Nos anos 1970, 1980 e até 1990 dominaram jogadores legendários como Pelé, Franz Beckenbauer, e Diego Maradona, que, graças às suas habilidades e velocidade, encontravam espaços vazios no meio de campo criavam o ritmo para levar a bola até a área e então decidiam se faziam um passe ou chutavam para gol.

Até recentemente, em 2005, jogadores europeus conseguiam manter a bola nos pés por três segundos, em média, antes de passá-la adiante. Atualmente eles dominam a bola por menos de um segundo antes de serem acossados pelo adversário. Isso porque os jogadores de futebol atuais disputam os lances num ritmo frenético como jamais aconteceu. Se um centroavante perde a bola, ele imediatamente desafia a defesa do adversário para recuperar a posse de bola. Como resultado o espaço e o tempo disponíveis para os jogadores agora são menores, forçando-os a passar rapidamente a bola e manter uma marcação cerrada.

Há apenas duas Copas Mundiais, jogos eram vencidos — e perdidos — por passes oportunistas e ataques em bolas divididas que resultavam em muitos gols. Atualmente ataques bem planejados baseados numa série de passes, são executados com tanta rapidez e por tantos jogadores que a defesa de desorienta. Alguns dos melhores times do mundo — como Brasil, Colômbia, Alemanha e Holanda — trocaram o estilo tradicional de tocar a bola pelo estilo tiki-taka, que se caracteriza por passes curtos e rápidos e mudança contínua de posição.

Na verdade, essas equipes parecem usar a inteligência de enxame — ou inteligência coletiva — tomando decisões coletivamente e criando jogadas inovadoras que estão sempre mudando. Isso deixa menos espaço para esforços individuais e dá mais importância ao jogo coletivo. Se não fosse assim, os times não conseguiriam manter ataques contra defesas rápidas e complexas.

Esse novo estilo em futebol foi testado pela primeira vez por Laureano Ruiz, técnico do Futebol Clube Barcelona, que o chamou de carrossel, e entre 1988 e 1996, Johan Cruyff, holandês, baseou-se nele para desenvolver o conceito de futebol total. A ideia de Cruyff era simples e brilhante: todos os jogadores atacariam e todos defenderiam juntos, como um grupo.  Era comum ver zagueiros ou meio-campistas atacando ou centroavantes jogando em posições defensivas logo de início. Isso muitas vezes surpreendia os adversários. Os zagueiros de uma equipe não esperavam que zagueiros adversários tentassem marcar gols e seus centroavantes se assustavam ao serem desafiados pelos atacantes da outra equipe.

Então Josep “Pep” Guardiola-i-Sala, ex-jogador espanhol, atualmente diretor do Bayern de Munique, aprimorou ainda mais a ideia quando foi treinador do F.C. Barcelona entre 2008 e 2012. Sentindo que os movimentos perfeitamente coreografados que os jogadores tinham treinado durante anos não eram mais tão eficientes Guardiola e seus assistentes desenvolveram um estilo de jogo que incorporava complexas inovações na defesa. O jornalista esportivo, Andrés Montes, chamou esse estilo de jogo tiki-taka, estabelecendo um paralelo entre os sons dos passes rápidos e as batidas do popular brinquedo bolimbolacho.

O novo estilo tiki-taka emprega estratégias que mudam constantemente e combinações de passes que tornam praticamente impossível prever jogadas. Para a defesa, ficou mais difícil marcar os jogadores, com seus passes contínuos. Os jogadores interagem tocando a bola e usam cada passe para se comunicar intuitivamente com um companheiro — o “nós” substituiu o “eu”. Dessa forma, o estilo tiki-taka de inteligência coletiva tornou-se a resposta do ataque para a complexidade da defesa moderna. Como observou William Ross Ashby pioneiro da cibernética nos anos 1950, complexidade só pode ser combatida com complexidade.

Como as equipes de futebol, empresas também acreditam que o ambiente, assim como o ritmo, sofreram mudanças nos últimos tempos. Elas estão sendo forçadas a lançar novos produtos a intervalos cada vez menores. Nos anos 1970, a indústria automobilística lançava novos modelos a cada oito anos aproximadamente. Nos anos 1990, o ciclo de vida do produto já era de somente três anos e atualmente fabricantes de carros precisam lançar novos modelos a cada dois anos para continuar competindo.

A competição também se tornou mais complexa. Cada vez mais as empresas adquirem produtos e serviços de fornecedores externos ou os produzem globalmente, enfrentando rivais tecnologicamente mais bem capacitados que tentam perturbar o andamento dos negócios e contratar gigantes emergentes que dispõem de recursos inesperados de vantagem competitiva. Numa pesquisa recente da KPMG, 7% dos participantes admitiram que o maior desafio que enfrentaram foi o aumento de complexidade, e 94% concordaram que a capacidade de administrar questões complexas tornou-se um importante fator competitivo de sucesso.

No entanto, nosso trabalho com várias corporações europeias mostra que muitas empresas não conseguem entender as demandas dinâmicas, multifacetadas e interconectadas que enfrentam. Em vez de se adaptarem ao mundo complexo e de mudanças rápidas, insistem na mesma tecla, distribuindo slogans para elevar o moral em reuniões e exortam a equipe a preparar-se para a crise e a trabalhar cada vez mais com afinco. Elas adotaram uma mentalidade compartimentada de autointeresse departamental, mantendo hierarquias rígidas de cima para abaixo que agem como uma barreira à participação corporativa e promovem uma dependência dos executivos.

Num ambiente como esse, os funcionários se perdem num frenesi de atividades: em vez de parar e refletir como uma equipe para encontrar novas formas de resolver problemas complexos, eles estão cada vez mais atribulados, presos à rotina em vez de abraçar a inovação. As consequências dessas estratégias podem ser notadas na incidência crescente de casos de doenças e depressão. Muitas empresas não percebem que o aumento de complexidade não é um fenômeno temporário. A complexidade é a única constante nos dias atuais. E as empresas têm muito a aprender com os grandes times de futebol do mundo sobre como usar a inteligência coletiva para enfrentar a complexidade.

 

A importância da inteligência do enxame

De acordo com o biólogo comportamental Jeans Kraus, a inteligência do enxame, que evoca a imagem de uma colmeia de abelhas trabalhando em conjunto, requer que as pessoas captem informação independentemente, que deve ser processada e combinada em interações sociais e usada para resolver problemas cognitivos. A inteligência coletiva tem uma vantagem sobre outros sistemas: as pessoas têm a oportunidade de liderar o enxame e interferir no que ele executa. Além disso, como as pessoas agem coletivamente estão mais aptas a considerar mais fatores, propor mais soluções e tomar melhores decisões.

Para sobreviver na economia extremamente competitiva atual, as empresas precisam se esforçar para manter-se continuamente um passo adiante das concorrentes. E isso não se consegue usando somente os recursos de seus líderes. Elas precisam aproveitar toda a inteligência coletiva disponível. A alemã BMW, por exemplo, aproveita a sabedoria popular em seu laboratório de cocriação, para o qual qualquer pessoa pode contribuir.  Entre outras coisas, a BMW solicitou sugestões sobre o futuro dos transportes, discutindo mais de 300 ideias incluindo novas abordagens
para veículos elétricos, estacionamentos e sistemas de comunicação entre veículos.

Para se beneficiar da inteligência coletiva, as empresas devem começar por sua fonte de recursos mais óbvia e maior: os funcionários. Elas precisam tentar usar a inteligência coletiva de todos os funcionários para melhorar produtos, serviços e processos. Softwares colaborativos (wikis) e outras plataformas eletrônicas podem ser ótimos locais para a troca de ideias, mas a inteligência coletiva não pode ficar confinada a mídias digitais ou projetos baseados em nuvem. Na verdade, os executivos deveriam parar de ver a inteligência de enxame simplesmente como uma forma de cooperação online. Eles precisam enfatizar mais o gerenciamento de funcionários para extrair deles o melhor e utilizar sua inteligência coletiva para solucionar desafios estratégicos complexos.

 

Aprendendo inteligência coletiva com futebol tiki-taka

Executivos podem aprender cinco lições sobre inteligência coletiva com times de futebol que aplicam o estilo tiki-taka.

 

1. Crie uma visão comum.  Até recentemente, times de futebol olhavam com desprezo a ideia de visão, considerando-a ilusória demais, mas a predisposição para o conceito vem crescendo. Atualmente os técnicos reúnem-se com os jogadores no início da temporada e decidem o que pretendem realizar, geralmente formulando objetivos em termos emocionais: como eles querem se sentir no fim da temporada, o quê os deixaria orgulhosos, etc.. A meta não é só ganhar, mas jogar um futebol atraente que empolgue os fãs, que os qualifique para o campeonato nacional, que permita enviar o maior número possível de jogadores para a Copa Mundial, e que faça cada criança se orgulhar de seu time. Certamente a missão dos clubes inclui conceitos como orgulho, entusiasmo e desenvolvimento do jogador.

Se você for chefe de departamento de uma empresa, talvez do tamanho de um clube de futebol moderno, certamente não será tão difícil desenvolver em sua equipe uma visão comum. No entanto estudos mostram que menos de 10% dos chefes de departamento desenvolvem visões para orientar suas equipes. Geralmente argumentam que caberia à empresa apresentar uma visão abrangente e difundi-la entre os funcionários. É muito importante que todos falem a mesma língua, mas ter uma visão de departamento confere aos funcionários um senso de propósito e direção e também os torna mais propensos a produzir uma inteligência coletiva.

 

2. Proponha funções flexíveis.  Durante décadas, times de futebol usaram uma formação bem definida: goleiro, defesa, meio de campo e ataque. Muitos times ainda mantêm esse esquema, mas nos últimos cinco anos formações variáveis tem sido comuns, com zagueiros geralmente iniciando ataques e centroavantes na primeira linha de defesa. Jogadores também mudam de posição com muita frequência: um lateral direito de repente passa para a lateral esquerda, ou um zagueiro experiente pode se deslocar pelo meio de campo em alguns momentos. Esses sistemas variáveis de jogo aberto permitem que as equipes interajam de forma a permanecer em constante transição e dificultar que o adversário preveja seus movimentos.

  No mundo corporativo, porém, há pouca abertura e cooperação. Sob a pressão constante da competição, as empresas olham mais para si mesmas que para fora, engajam-se em ações de interesse próprio e estão sempre apontando o dedo para os outros. Os departamentos de produção e projeto queixam-se que os departamentos de marketing e vendas não estão sendo eficientes na venda de seus produtos de alta qualidade e vice-versa. Essa mentalidade egocêntrica ainda está presente no futebol, mas é menos prevalente, e nenhum técnico conceituado a aprovaria. Executivos corporativos também precisam perceber que seus concorrentes são outras empresas e não colegas que encontram pelos corredores.

 

3. Seja um professor, não um chefe. Geralmente, os técnicos de futebol eram como Felix Magath e Louis van Gaal, que acreditavam na ordem e obediência. Eles sempre sabiam o que devia ser feito e como fazê-lo, e qualquer coisa que se assemelhasse a um relacionamento pessoal era um obstáculo. Esse estilo de liderança é eficiente, desde que você esteja sempre um passo à frente dos rivais, e saiba o que é melhor para sua equipe. Pode ser adequado, em períodos de crise, mas num ambiente complexo cada vez mais competitivo e em rápida mudança, os jogadores devem ser capazes de pensar por si próprios.

Os melhores treinadores atuais são como líderes de expedição, engajados numa viagem educacional e mutuamente incentivadora de exploração com os jogadores. Os expoentes dessa escola incluem Pep Guardiola, Jürgen Klopp, e Thomas Tuchel. Todos acreditam que o esforço do time é tudo o que importa. Guardiola, atualmente no Bayern de Munique, está sempre reforçando o orgulho que sente de sua equipe. Jürgen Klopp, do Borússia-Dortmund prometeu apoiar os jogadores como jamais tinham sido apoiados. E Jens Keller do F.C.Schalke afirma que adora ver seus jogadores se desenvolverem diante de seus olhos.

Infelizmente, no mundo corporativo, a velha guarda ainda está viva e bem. Um estilo de administração mecanicista baseia-se numa abordagem de incentivos e punições e as empresas levam muito tempo para perceber que os funcionários não reagem bem a ele. O futebol profissional aprendeu essa lição há muito tempo, até porque muitos jogadores são jovens. CEOs devem olhar para o espelho e se perguntar: “Meu estilo é o do Magath, ou do Guardiola?”

 

4. Defina objetivos coletivos. Houve época em que os jogadores de futebol ganhavam bônus para marcar gols, mas essa prática foi abandonada quando os técnicos perceberam que isso era um incentivo ao chute — independentemente da distância e da posição. As equipes agora definem objetivos coletivos que valem para todos os jogadores, como por exemplo, marcar o maior número possível de gols, evitar ao máximo sofrer gols, e quantos quilômetros os jogadores percorrem durante o jogo. Além disso, os bônus são concedidos para a equipe. Jogadores ganham juntos e perdem juntos, por isso recebem os mesmos incentivos. Alguns técnicos, como Pep Guardiola, não focam tanto nos títulos conquistados ou nos gols marcados, mas principalmente na perfeição do ataque ou da defesa — metas de aprendizagem que motivam e contribuem para o desempenho o geral.

As empresas, no entanto, ainda adotam o exasperante ritual de avaliações de desempenho, no qual executivos estabelecem metas para seus subordinados diretos. O objetivo é criar um senso de responsabilidade, para que as pessoas sejam motivadas por metas e sejam recompensadas ao atingi-las. Isso faz com que altos executivos sintam-se no controle de uma máquina bem azeitada, mas essa prática tem gerado muito descontentamento. Num ambiente cada vez mais complexo e volátil, torna-se mais difícil definir metas claras e decidir quando foram atingidas. Os funcionários também deliberadamente se subestimam, definindo para si próprios, metas pouco ambiciosas. Por isso não existe mais qualquer estímulo para desempenho acima e além do que o dever impõe. Como resultado as empresas operam abaixo de seu potencial.

Executivos devem ter coragem de administrar de forma menos compartimentada, afas
tando-se de metas individuais e abraçando metas coletivas. Os funcionários podem identificar os aproveitadores e motivar uns aos outros para cumprir metas comuns, e para isso os executivos devem pensar além da próxima etapa e decidir que aspectos do negócio realmente desejam administrar. Dessa forma, rapidamente alcançarão os objetivos de aprendizagem e abrirão novos horizontes para o seu pessoal.

 

5. Seja líder em tempo integral. Bons técnicos são líderes o tempo todo. Eles não participam do jogo em campo. Eles dedicam toda a sua energia para extrair o máximo de seus 40 ou 50 jogadores, passam o dia todo inspirando, ensinando, desenvolvendo e orientando suas equipes, resolvendo conflitos, realizando reuniões diárias, e falando para dezenas de pessoas. Esta é a verdadeira tarefa da liderança.

O executivo médio, por sua vez, dedica somente 20% do tempo à liderança. O resto é gasto respondendo e-mails, tratando de questões financeiras, negociando com fornecedores, ou resolvendo problemas de clientes. Preocupação com os funcionários está no fim de sua lista de prioridades. Podemos compará-lo a jogadores-treinadores, que fazem malabarismos nas duas tarefas simultaneamente e eram comuns no futebol de 20 anos atrás. No entanto, já se constatou que essa prática não é eficaz. Um líder experiente totalmente focado na equipe atinge melhores resultados e goza de maior credibilidade.

Vários altos executivos, com quem conversamos, admitiram não passar tempo suficiente como líderes, mas alegam que se o fizerem, suas outras responsabilidades seriam prejudicadas. Nem todos precisam ser líderes em tempo integral, mas dispor de um pode significar melhorar o rendimento da equipe, aproveitar melhor o tempo do líder, e gerar altos dividendos em termos de realização pessoal e comprometimento.

Empresas podem ser maiores e mais complexas que equipes de futebol e exigir mais orientação que a exigida por organizações onde o chefe tem contato diário com todos os funcionários, mas nossas descobertas se aplicam a organizações de todos os tipos e tamanhos. A inteligência coletiva tem muito a oferecer a corporações pressionadas por forças e complexidade crescentes, e os líderes empresariais desempenham papel fundamental — na verdade, uma responsabilidade — em promovê-la.

Este artigo foi publicado pela primeira vez na edição de julho 2014 da Harvard Business Manager, edição alemã da Harvard Business Review.

 

Wolfgang Jenewein é professor de administração e negócios e diretor do Centro de Insights de Clientes da Faculdade Executiva da Universidade St. Gallen, Suíça.

Thomas Kochanek é assistente de pesquisa da Faculdade Executiva da Universidade St. Gallen, na Suíça.

Marcus Heidbrink é conferencista em habilidades sociais, comunicação e liderança na Faculdade Executiva, Universidade St. Gallen, Suíça.

Christian Schimmelpfennig é chefe de treinamento do Instituto de Empreendedorismo da Universidade de Liechtenstein.

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