RESUMO

Quando o indivíduo não importa
Michael J. Mauboussin
Muitos executivos exageram a importância do indivíduo para o comportamento coletivo. Mudanças no plano individual não ajudarão a atingir metas sistêmicas — e provavelmente terão consequências indesejadas.
 
Demissão em massa já não ofende tanto
Antigamente, um corte profundo na folha abalava seriamente a reputação da empresa. Segundo estudo recente nos EUA, isso não ocorre hoje.
 
A força do trabalho involuntário
Gardiner Morse
Um sem-fim de empresas está aproveitando a energia mental e física das pessoas na surdina para suprir eletricidade, digitalizar livros e outras coisas mais. Estão apenas aproveitando uma energia “jogada fora” ou obtendo um benefício pelo qual deveriam pagar?
 
Seu pessoal tem inteligência financeira?
Karen Berman e Joe Knight
Submetida a um teste básico de proficiência financeira, uma amostra representativa de administradores nos EUA acertou a média de apenas 38% das questões. É um péssimo sinal — para o indivíduo e para a organização.
 
O que o cliente realmente quer do atendimento
Dave Dougherty e Ajay Murthy
A maioria dos call centers usa o tempo em espera e a duração da chamada para medir a eficácia do atendimento. Estudos mostram que o que realmente importa é a porcentagem de problemas resolvidos já na primeira ligação.
 
Uma conversa com Yoshiko Shinohara
No começo da carreira, a empresária achava que acabaria na cadeia por ter fundado a agência japonesa de empregos temporários Tempstaff.
 
Como falar numa língua que o pessoal entenda
Neeli Bendapudi e Venkat Bendapudi
Para se comunicar de um jeito com o qual o pessoal se identifique, é preciso primeiro conhecer sua plateia.
 
Para motivar, adote estratégia verde
Andrew Winston
Tornar a empresa “verde”, e envolver todos no processo, pode servir para manter os trabalhadores motivados e ajudar a empresa a enfrentar a crise econômica.


NA ÍNTEGRA
 
PARA PENSAR
Quando o indivíduo não importa
Michael J. Mauboussin
 
“Quem parar para observar uma formiga tentando fazer algo ficará impressionado com sua incompetência”, afirmou a bióloga Deborah Gordon, da Stanford University, num artigo na National Geographic sobre a teoria dos enxames. “A formiga não é inteligente. A colônia, sim.” Se conhecer as teses por trás da sabedoria das multidões e da inteligência de enxames, o leitor provavelmente estará de acordo. Dadas as condições certas, uma coletividade — colônias de formigas, mercados, empresas — pode ser mais inteligente do que seus membros isoladamente. Nesses sistemas complexos e adaptativos, comportamentos difíceis de prever surgem da interação dos indivíduos.
 
Três erros comuns revelam que muitos executivos não sabem, de fato, como funciona um sistema desses. O que não entendem é que é impossível decifrar o comportamento de um sistema complexo, que dirá administrá-lo, com a análise de um punhado de indivíduos de papel crucial.
 
O primeiro erro é tentar explicar o comportamento coletivo pelo comportamento individual. No começo da carreira de analista de mercado em Wall Street, me disseram que a cotação das ações de uma empresa é ditada pelo lucro por ação (investidores, executivos e imprensa ainda acreditam nisso). Mas depois vi estudos de economistas financeiros que concluíam que o fluxo de caixa, e não o lucro, dita a cotação. O time do lucro dava atenção ao que se dizia dia após dia na comunidade investidora, na TV e nas páginas do Wall Street Journal. Já os economistas se guiavam pelo comportamento do mercado. Um lado olhava para os componentes, o outro para o agregado.
 
A segunda abordagem era a melhor. Estu
do
s em economia experimental mostram, por exemplo, que um mercado pode produzir preços bastante eficientes ainda que cada participante tenha informações limitadas. Assim como observar uma formiga não o ajudará a entender o comportamento da colônia, ouvir um só investidor pouco revelará sobre o mercado. Para o executivo, pode até ser nocivo se guiar pelo indivíduo, que normalmente olha o lucro, e não pela coletividade, que tende a apreciar o fluxo de caixa. Fiar-se no indivíduo pode custar considerável valor aos acionistas e ao próprio executivo. Uma sondagem de John R. Graham (Duke University) e colegas revela que, para atingir uma meta de lucro, 80% dos diretores financeiros estariam dispostos a cortar gastos que geram valor.
 
O segundo erro do executivo é não entender que, num sistema complexo, variações em um componente podem ter consequências indesejadas para o todo. A decisão do governo americano de deixar o Lehman Brothers quebrar em setembro de 2008 é um belo exemplo. A tese era a de que, por entender a precária situação financeira do banco, o mercado seria capaz de absorver o choque. Mas, como o rombo na instituição era maior do que o imaginado originalmente, o anúncio da quebra desestabilizou o mercado financeiro mundial, aumentando ainda mais a aversão ao risco. Até setores do mercado tidos como seguros, como o de fundos de money market, foram abalados.
 
O terceiro erro é a tendência a apostar demais num punhado de indivíduos de destaque e ignorar o quanto dependem do apoio de sistemas a seu redor. É comum, por exemplo, uma empresa, uma equipe esportiva ou um espetáculo artístico contratarem um astro para tentar melhorar rapidamente os resultados. Em geral, porém, essa estrela enxertada frustra as expectativas, pois foi separada das pessoas, das estruturas e das normas que contribuíam para seu brilho em primeiro lugar. Num estudo, professores da Harvard Business School acompanharam mais de mil renomados analistas de mercado por mais de uma década para ver o que acontecia com seu desempenho quando trocavam de firma. A triste conclusão? “Quando uma empresa contrata um astro, o desempenho do indivíduo despenca, o funcionamento do grupo ou equipe com o qual essa pessoa trabalha piora consideravelmente e o valor de mercado da empresa cai.”
 
A raiz desses erros é a mesma: cren­ças infundadas sobre a relevância de agentes isolados para o comportamento de um sistema adaptativo complexo. Se a meta for sistêmica, pense bem antes de promover mudanças no plano individual. Dificilmente terão o efeito desejado.
 
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Michael J. Mauboussin (mmauboussin@lmcm.com) é diretor de estratégia de investimento da Legg Mason Capital Management e professor-adjunto da Columbia Business School, nos EUA. É autor de Think Twice: Harnessing the Power of Counterintuition (Harvard Business Press, 2009).
Reprint F0910A–P
 
 
CORTE NA FOLHA
Demissão em massa já não ofende tanto
 
Quando grandes empresas botavam muita gente na rua, sua reputação sofria um sério golpe. Mas, segundo E. Geoffrey Love e Matthew Kraatz (University of Illinois), a cultura empresarial americana sofreu uma mudança gradativa entre 1985 a 1994, quando novas ideias sobre a geração de valor ao acionista ganharam força entre executivos e conselhos.
 
No começo daquela década, informam os pesquisadores na publicação Academy of Management Journal, um corte profundo na folha prejudicava muito a posição da empresa no ranking das mais admiradas da revista Fortune, resultado da sondagem de milhares de executivos e analistas de mercado (o ranking inclui as dez maiores empresas de cada setor). Lá atrás, no entanto, demissões em massa eram relativamente raras. Em 1994, quando já eram algo normal, o dano à reputação da empresa era praticamente nulo.
 
 
Andrew O’Connell
Reprint F0910B–P
 
 
 
ENERGIA
A força do trabalho involuntário
Gardiner Morse
 
Hoje em dia, uma empresa sabe muito bem como fazer o cliente trabalhar de graça — abastecendo o próprio tanque, pagando sozinho pelas compras, preenchendo formulários na internet. Em cada caso desses, a vantagem mútua é clara e o cliente tacitamente aceita uma troca de benefícios: “Preencho eu mesmo o formulário se ganhar um desconto”. Mas certas empresas estão achando maneiras de explorar a energia mental e física das pessoas na surdina, ganhando um pouquinho mais com isso. Defensores da tática dizem estar aproveitando uma energia “jogada fora”. Já seus detratores alegam que nada na vida é de graça.
 
Passos poderosos
Dizem que Thomas Edison, ao receber uma visita, fazia a pessoa passar por uma roleta que bombeava água para uma caixa no telhado (reza a lenda que Edison abria o jogo sobre o mecanismo quando questionado). O mesmo princípio, mas em maior escala, está por trás de uma série de projetos que coletam a energia gerada pelo movimento humano para fins diversos — ideia batizada por dois alunos do MIT, Thaddeus Jusczyk e James Graham, de crowd farming.
 
Muitas iniciativas do gênero se valem do efeito piezoelétrico, fenômeno pelo qual certos materiais geram eletricidade ao sofrer pressão ou passar por deformação. Uma empresa de trens japonesa, a East Japan Railway Company, instalou pisos especiais na estação Tóquio para coletar a pequena energia gerada pelos passos dos milhares de passageiros que atravessam certas catracas. A meta da companhia de trens é usar essa energia para abastecer portões e painéis de avisos, embora isso vá exigir considerável aumen

to de eficiência e escala: em testes iniciais, a eletricidade gerada por toda essa gente só deu para acender, por alguns minutos, uma lâmpada de 100 watts.

 
 
Transcrição gratuita
Quem já comprou ingressos pela internet, abriu uma conta de e-mail ou criou uma página no Facebook certamente topou com um Captcha como este (Captcha é a sigla de Completely Automated Public Turing test to tell Computers and Humans Apart). Quando uma pessoa decifra uma palavra distorcida, algo que um computador não faz, o teste confirma que ela é de carne e osso e bloqueia programas de distribuição automática de spam e afins.
 
O que muita gente não sabe é que sua resposta à charada também tem outra finalidade. Graças a um programa criado por Luis von Ahn e colegas da Carnegie Mellon University, nos EUA, palavras que confundem leitores óticos empregados na digitalização de livros antigos são usadas como Captcha para serem decifradas por seres humanos. Quando acerta uma palavra que um computador é incapaz de ler, a pessoa está contribuindo para a digitalização. Essa gente toda está ajudando a transcrever o equivalente a quase 150 mil livros por ano — trabalho que exigiria 37.500 trabalhadores em tempo integral.
 
 
Estacionamento elétrico
Em junho, um supermercado da rede Sainsbury’s em Gloucester, na Inglaterra, inaugurou o primeiro estacionamento coletor de energia da Europa. A circulação de veículos sobre as placas cinéticas criadas pela empresa Highway Energy Systems deve gerar eletricidade suficiente para abastecer os caixas do estabelecimento. Este e outros sistemas similares retiram uma pequena quantidade de energia do movimento do veículo. Como o carro já está reduzindo a marcha, a energia teria sido gasta de qualquer jeito na frenagem.
 
 
Perguntas gratuitas
A maioria dos estudantes que fazem um exame padronizado como o americano SAT nem suspeita que muitas das perguntas não valem ponto e só foram incluídas para ajudar os elaboradores do teste. Já que não há como saber que perguntas são válidas e quais não, quem se submete à prova tem de dar igual atenção a todos os problemas — mesmo sem obter nenhum benefício direto por quebrar a cabeça com as perguntas “falsas”.
 
Dos 225 minutos que alguém leva para concluir o SAT, 25 são gastos com questões que não valem ponto — questões que ajudam os examinadores a elaborar provas futuras e a garantir que versões distintas da prova atual tenham o mesmo grau de dificuldade. Ou seja, mais de 10% do tempo dos examinados vai para um trabalho compulsório, mas não remunerado.
 
 
Giratória e renovável
Quando alguém passa pela porta giratória da estação de trem Driebergen-Zeist, na Holanda, um gerador recolhe parte da energia produzida para acender as luzes do ambiente. Ali, o público é avisado da função dupla da porta. Até a Boon Edam, a empresa que fabrica a estrutura, concorda que seu papel é mais o de conscientização ambiental do que o de produtora de eletricidade. Apesar disso, empresas como a nova-iorquina Fluxxlab estão investindo em ideias parecidas — sempre com portas giratórias — para aproveitar o que esta última chama de “energia humana desperdiçada”.
 
Reprint F0910C–P
 
 
FINANÇAS
Seu pessoal tem inteligência financeira?
Karen Berman e Joe Knight
 
A cúpula da empresa está sempre repassando e discutindo dados financeiros com diretores de marketing, chefes de operações e outros subordinados diretos. Mas até que ponto essa gente entende de finanças? Há pouco tentamos achar a resposta — e o resultado não foi alentador.
 
Submetida a um teste básico de proficiência financeira — teste que qualquer presidente ou jovem profissional de finanças devia tirar de letra —, uma amostra representativa de administradores nos EUA (de altos executivos a supervisores) acertou a média de apenas 38% das questões. A maioria não sabia distinguir lucro de caixa. Muitos não sabiam a diferença entre demonstração de resultados e balanço patrimonial. Cerca de 70% não acertou a definição de “fluxo de caixa livre”, hoje o indicador preferido de muitos investidores em Wall Street, por exemplo (veja abaixo algumas das questões).
 
Essa falta de conhecimento financeiro importa? Do ponto de vista de um administrador, é óbvio que sim. Quem não fala o idioma dos negócios será incapaz de participar plenamente de uma discussão sobre o desempenho e dificilmente subirá na hierarquia. Pode ser pego de surpresa por malandragens financeiras, como ocorreu com muitos na Enron. Será incapaz de determinar a saúde de um potencial empregador. Um dos autores, Joe Knight, é diretor financeiro de uma pequena empresa americana. Quando avalia candidatos para uma vaga de engenharia, é comum perguntar se o indivíduo gostaria de conferir os informes financeiros da empresa dos dois anos anteriores. Até hoje ninguém disse sim — talvez por saber que não entenderia nada dos relatórios.
 
A ignorância financeira de administradores também pode prejudicar muito a organização. Imagine uma empresa que esteja tentando aumentar o fluxo de caixa operacional, como muitas estão no momento. Até executivos experientes, acostumados a lidar com uma conta de resultados, podem desconhecer as várias saídas contidas no balanço para influenciar o caixa, como diminuir estoques ou encurtar prazos de pagamento dados a clientes.
 
Há pouco trabalhamos com uma empresa de saúde interessada em aumentar as margens brutas. A primeira coisa que tivemos de fazer foi ajudar a força de vendas a entender a diferença entre vender e vender com lucro. Infelizment

e, é um problema comum. Quase dois terços dos executivos que fizeram nosso teste achavam que o desconto dado por representantes de vendas não tinha nenhum efeito sobre a margem bruta. Se não souber o que entra no cálculo de um número, o executivo dificilmente saberá como melhorá-lo.

 
Por que ninguém diz ao chefe que não entende o idioma financeiro? Porque nenhum ser humano gosta de admitir a própria ignorância. Numa pesquisa com outra amostra de administradores, perguntamos o que acontecia numa reunião quando as pessoas não entendiam algum dado financeiro. A maior parte optou por respostas que refletem essa relutância, como “A maioria das pessoas não pede esclarecimentos porque não quer parecer ignorante na frente de chefes ou colegas”.
 
Teste do QI financeiro
Elaboramos um exame com 21 questões (o Teste do QI Financeiro) com a ajuda de colegas da faculdade americana Marshall Goldsmith School of Management. A prova foi aplicada a uma amostra aleatória de mais de 300 gestores nos EUA. Confira abaixo três questões do exame, juntamente com as respostas dadas pelos participantes (o tamanho de cada fatia é proporcional ao total de pessoas que escolheu cada resposta).
 
 
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Karen Berman (kberman@business-literacy.com) e Joe Knight (jknight@business-literacy.com) são diretores do Business Literacy Institute e autores (com John Case) de Inteligência Financeira na Empresa: Desmistificando Conceitos Financeiros e Contábeis (Campus, 2007).
Reprint F0910D–P
 
 
 
CALL CENTER
O que o cliente realmente quer do atendimento
Dave Dougherty e Ajay Murthy
 
Um atendimento superior ao cliente pode ser fonte essencial de vantagem para a empresa quando a crise acabar. Todo gerente precisa saber, no entanto, que o mercado de consumo em certos países mudou muito. A combinação de marcas mais fracas, fácil acesso do consumidor a informações sobre empresas e redução de entraves à migração de um produto ou serviço para outro fizeram surgir um cenário muito mais difícil para o atendimento, tanto o terceirizado como o prestado pela própria empresa.
 
Já há indícios de que o cliente não vai mais tolerar o atendimento típico — inconveniente, afobado. O que quer, hoje, é uma experiência que satisfaça. A empresa que atender a esse desejo terá sua lealdade.
 
Uma sondagem que fizemos recentemente revela que, ao ligar para o atendimento de uma empresa, o cliente fica atento sobretudo a duas coisas: se o funcionário do outro lado da linha domina o assunto e se o problema é resolvido no primeiro contato. Muitas vezes, no entanto, esses fatores nem sequer estão no radar de gerentes de centrais de atendimento. A maioria dessas centrais segue monitorando o tempo de espera e a duração da chamada — como faz há décadas. Esses indicadores incentivam o funcionário a correr para encerrar a ligação, produzindo justamente a experiência que o cliente abomina.
 
Mais de metade dos clientes que ouvimos em diversos setores disse ter vivido uma experiência de atendimento desagradável, e parcela quase idêntica acredita que muitas das empresas com as quais interage não entendem sua situação ou não se importam com ela. Em média, 40% dos clientes que passam por uma experiência negativa dessas deixam de prestigiar a empresa que se portou mal.
 
Para entender o que é estar na pele do cliente, o gerente pode recorrer a uma série de fontes de informação, incluindo pesquisas de satisfação do cliente, dados de comportamento colhidos em canais de autoatendimento e gravação de conversas entre clientes e atendentes. Além disso, a empresa deve rever seus processos para dar ao pessoal liberdade e poder para atender às solicitações de clientes e garantir uma experiência positiva, satisfatória.
 
Ao avaliar o atendimento, é preciso computar, em todos os canais, a parcela de problemas resolvidos já no primeiro contato feito pelo cliente, determinar qual a causa de problemas que não são solucionados de cara e fazer mudanças necessárias. Outra meta é garantir que toda interação entre clientes e funcionários do atendimento seja de alta qualidade. Pode parecer algo caro, mas sistemas de gestão do conhecimento e tecnologias como reconhecimento de voz para atendimento automático podem ajudar a reduzir bastante o custo.
 
Certos executivos acham que o cliente irritado vai perdoar a empresa e voltar no futuro. Nossa pesquisa indica o contrário: o cliente contrariado normalmente desaparece sem o menor aviso. No dia em que a crise acabar, muitas empresas verão que essa silenciosa debandada representa um manancial de oportunidades perdidas para vendas no futuro e boca a boca positivo.
 
Uma e única
Quando perguntamos que aspectos do atendimento o cliente julgava mais importante, as principais respostas dos entrevistados nos EUA foram pessoal de atendimento que domina o assunto e resolução do problema na primeira chamada. A maioria definiu “domínio do assunto” como a capacidade do atendente de “responder a perguntas sem me deixar esperando na linha, sem buscar ajuda ou sem me transferir para outra pessoa”.
 
 
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Dave Dougherty (dfd@convergys.com) é presidente e Ajay Murthy (ajay.murthy@convergys.com) é vice-presidente de marketing corporativo da Convergys, empresa americana de gestão de relações com clientes.
Reprint F0910E–P
 
 
 
CONVERSA
Yoshiko Shinohara conta o que fez para tornar o trabalho temporário um grande negócio no Japão
 
Aos 74 anos, Yoshiko Shinohara é uma figura de destaque no meio empresarial japonês. Graças à agência de trabalho temporário que fundou e à pressão que exerceu para derrubar leis que emperravam a atividade, a empresária abriu um sem-fim de oportunidades de emprego no país, incluindo para a mulher. Hoje a Tempstaff tem cerca de 3.300 funcionários e capital aberto. Há nove anos Shinohara está na lista Fortune das 50 executivas mais poderosas do mundo. A Anthony J. Mayo e Mayuka Yamazaki, da Harvard Business School, Shinohara disse que tudo começou com uma decisão pessoal que tomou ainda jovem.
 
O que a levou a enveredar pelos negócios?
Pouco depois de casar, percebi que não queria estar casada, que aquela não era a pessoa certa para mim. Decidi que seria melhor me divorciar o mais rápido possível, decisão que deixou minha mãe e meu irmão furiosos. Depois do divórcio, senti que precisava dar um rumo a minha vida. Na época, a maioria das mulheres no Japão era relegada a trabalhos chatos, como servir chá — e, diferentemente da minha mãe, que era parteira, eu não tinha nenhuma habilidade especial, não tinha uma profissão. Vi que teria de deixar o Japão. Fui para a Europa e para a Austrália, onde vi muitas mulheres em empregos temporários. Foi aí que descobri esse tipo de atividade. Erros são um mar de oportunidades.
 
E por que criar uma agência de trabalho temporário?
Quando voltei ao Japão, em 1973, nenhuma possibilidade de emprego me atraía. Lembrei do trabalho temporário que conhecera na Austrália e decidi abrir meu próprio negócio. No começo, não levava a empresa muito a sério. Mas logo comecei a ter problemas com o Ministério do Trabalho. Já que no Japão a norma era o emprego para toda a vida e contratar temporários era legalmente proibido, cansei de ser intimada pelas autoridades. Não conseguia entender por que era ilegal arranjar trabalhadores temporários para empresas que precisavam desesperadamente deles. Costumava me perguntar como seria ir para a cadeia, se as celas eram grandes, se havia banheiro ou janela. No final, depois de anos de lobby ao lado de outras agências de emprego temporário, a lei acabou mudando.
 
Sua empresa só tinha mulheres. Por que começar a contratar homens?
O crescimento da receita estava caindo. A Tempstaff era uma empresa de mulheres porque, lá atrás, todo trabalhador temporário era mulher, e era dessa força de trabalho que vinham nossas gerentes. A executiva japonesa mudou um pouco hoje, mas naquele tempo a mulher nem sempre tinha disposição para sair e buscar novos negócios. Tinha uma postura mais defensiva, de proteger os ganhos da empresa em vez de avançar. Não é algo saudável.
 
Foi por isso que, em 1988, disse: “Que tal contratarmos um punhado de homens?”. As gerentes disseram: “Agradecemos, mas não precisamos dessas criaturas”. Mas precisávamos, sim. Uma filial contratou um homem como temporário, e as vendas deram um salto! Foi um divisor de águas. O segredo foi chegar à combinação certa de homens e mulheres. Hoje, 60% do pessoal é mulher. Mas queria que houvesse mais mulheres em cargos importantes. Faltam creches no Japão e, por isso, a mulher com filhos precisa ficar em casa. Assim, fica difícil mudar a proporção.
 
Os obstáculos para criar uma empresa eram maiores porque a senhora é mulher?
Sempre me perguntam isso. Minha resposta é: “Como vou saber? Nunca fui homem”. Criar uma empresa sempre é difícil.
 
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Anthony J. Mayo (tmayo@hbs.edu) é titular da cátedra Thomas S. Murphy Distinguished Research Fellow e diretor da Leadership Initiative na Harvard Business School, nos EUA. Mayuka Yamazaki (myamazaki@hbs.edu) é pesquisadora na HBS.
Reprint F0910F–P
 
 
 
LIDERANÇA
Como falar numa lingual que o pessoal entenda
Neeli Bendapudi e Venkat Bendapudi
 
Não é só o que o líder diz que importa; o modo como se expressa também pesa.
 
Foi o que descobrimos ao estudar executivos que incutiram um forte senso de propósito nos outros, lançaram marcas de alto impacto ou lideraram bem em tempos turbulentos. Em geral, esses indivíduos usam termos e metáforas com os quais o pessoal se identifica.
 
Walt Havenstein, presidente da empresa de tecnologia e equipamentos de defesa BAE Systems, adota símbolos da ciência na comunicação escrita com os engenheiros. Para dizer que a integração de empresas adquiridas pela BAE produz um resultado maior do que a soma das partes, Havenstein usa a expressão ∫ > ∑. O pessoal da área técnica capta a mensagem. Para que o pessoal esteja sempre pensando na segurança dos militares que usam os produtos da empresa, Havenstein usa um vocabulário militar: as reuniões anuais de estratégia, nas quais os gerentes analisam objetivos da missão, são chamadas por ele de “orientação do comando”, por exemplo.
 
Les Wexner, presidente da americana Limited Brands e criador de lojas como Victoria’s Secret e Bath and Body Works, faz uma analogia muito distinta — com

o cinema — para atingir tanto o pessoal de operações como o de criação. Citando um livro do diretor de cinema Sidney Lumet (Fazendo Filmes), Wexner observa que um filme só dá certo se todo mundo, do maquinista ao ator principal, tiver uma noção comum sobre como deve ser e soar o produto final. Para explicar o que significa “integridade da marca” ao pessoal que define o visual das lojas e o que é vendido ali, Wexner mostra imagens dos vários atores que já foram James Bond nas telas — todos pedindo um “martini batido, não mexido”.

 
É claro que, para repercutir, a mensagem tem de ser dada de modo condizente com a plateia. O improviso, por exemplo, é bom na comunicação com certos grupos. Robert P. Kelly, presidente do Bank of New York Mellon, não usa roteiros na hora de falar em público, pois acha que no clima atual o pessoal — sobretudo a geração jovem que ocupa muitos dos postos na linha de frente do banco — vê com suspeita declarações ensaiadas do líder. Kelly considera o eventual tropeção verbal um preço pequeno a pagar pela comunicação autêntica.
 
Para seguir o exemplo desses comunicadores altamente eficazes, o gerente precisa primeiro parar e pensar sobre a plateia. São funcionários da área técnica? Artística? Seu trabalho faz com que pensem sobre problemas de um modo específico? Qual sua postura em relação aos líderes? Só então o leitor aprenderá a usar a linguagem de um jeito credível e instigante para seu público.
 
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Neeli Bendapudi (bendapudi.1@osu.edu) é professora e Venkat Bendapudi (bendapudi.3@osu.edu) é conferencista da Fisher College of Business (Ohio State University), nos EUA.
Reprint F0910G–P
 
 
 
ENVOLVIMENTO DO TRABALHADOR
Para motivar, adote estratégia verde
Andrew Winston
 
EM TEMPOS de alta tensão econômica e cortes na folha, talvez seja difícil manter intato o moral do pessoal. Tornar a empresa “verde”, e envolver todos no processo, pode servir para manter os trabalhadores motivados e ajudar a empresa a enfrentar a tormenta. A iniciativa irá entusiasmar ainda mais se a organização estiver mudando com o propósito duplo de poupar o planeta e lucrar. E o melhor de tudo, considerando a gravidade da crise, é que deixar o pessoal mais empolgado e alterar comportamentos pode custar muito pouco.
 
Sugiro que essa campanha se dê em três planos. Primeiro, é preciso apoiar iniciativas do pessoal em casa. Um projeto do Walmart (o Personal Sustainability Project) permitiu que mais de 500 mil funcionários assumissem e mantivessem compromissos com o planeta e com a própria saúde (consumindo menos água ou indo de bicicleta para o trabalho, por exemplo). O segundo passo seria montar “equipes verdes” para explorar preocupações ambientais e enfrentar o problema do lixo no trabalho (abolindo o uso de garrafas de plástico descartáveis, digamos). Terceiro, e mais importante, seria incentivar o pessoal a ir além da conscientização básica e concentrar sua energia no core business. A meta final, sobretudo durante uma crise, é usar a estratégia verde para melhorar o desempenho e a posição competitiva da empresa.
 
Despertar o interesse do pessoal por maneiras novas (e baratas) de operar — ou pela criação de produtos e serviços que ajudem o cliente a reduzir seu impacto ambiental — vai produzir uma força de trabalho extremamente fiel. Melhor ainda, trabalhadores energizados vão deixar a organização pronta para se recuperar mais rápido finda a crise. Segundo Ray Anderson, fundador da líder em sustentabilidade Interface, iniciativas de ecoeficiência dos funcionários na década de 1990 ajudaram a salvar a fabricante de carpetes na última crise imobiliária (alimentada pelo colapso das pontocom). Mas a campanha de sustentabilidade fez mais do que eliminar milhões e milhões de dólares da estrutura de custos da Interface. Serviu, ainda, para manter o pessoal engajado durante uma fase econômica difícil. “Em meus 52 anos de carreira”, diz Anderson, “nunca vi um assunto galvanizar tanto o pessoal de uma empresa como a sustentabilidade.”
 
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Andrew Winston (andrew@eco-strategies.com) é fundador da Winston Eco-Strategies e coautor de Green to Gold (Yale University Press, 2006). Este artigo foi adaptado do livro Green Recovery (Harvard Business Press, 2009).
Reprint F0910H–P
 
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