Uma sondagem de idéias, tendências, pessoas e práticas no horizonte de negócios

O CLIMA & A EMPRESA

NINGUÉM SABE, exatamente, como a mudança climática vai alterar o planeta. Duas coisas, porém, são certas.

Uma é que seu complexo impacto ambiental vai afetar diretamente empresas, ecossistemas e a sociedade.

Outra é que o poder público tentará mitigar esse impacto com uma regulamentação de vasto alcance. Até recentemente, a maioria das empresas emitia carbono sem restrições. Cada vez mais, no entanto, essa emissão terá um preço elevado, tanto monetário quanto social. Com isso, a empresa que seguir de braços cruzados fi cará em séria desvantagem em relação àquela que, nesse exato momento, formula estratégias para reduzir riscos e obter vantagem competitiva num planeta em aquecimento, no qual o controle de emissões é rígido.

Na seção Antevisão deste mês, reunimos nomes importantes do mundo empresarial e do meio acadêmico para ajudar o leitor a enfrentar o problema. Para tanto, é preciso traçar estratégias, reforçar a segurança, infl uir na regulamentação da questão, proteger a reputação da empresa e envolver clientes, trabalhadores e mercados na empreitada. Este especialtraz um exame realista de um cenário novo, difícil. Certas empresas triunfarão; outras, não. Quem acertar na estratégia encontrará amplas oportunidades não só de gerar lucro, mas de promover o bem social em escala global.
– Os editores

PARA PENSAR
Uma abordagem estratégica ao clima
Michael E. Porter and Forest L. Reinhardtt
Mudança climática é, hoje, um fato da vida política e exerce papel cada vez maior na disputa no mercado. A emissão de gases causadores do efeito estufa será cada vez mais fi scalizada, regulamentada e precifi cada. Embora cada gestor possa discordar sobre quão imediato e signifi cativo será o impacto da mudança climática, toda empresa precisa agir — e já.

Empresas que insistirem em tratar a mudança climática exclusivamente como questão de responsabilidade social empresarial — em vez de um problema de gestão — poderão sofrer as maiores conseqüências. Naturalmente, a política climática da empresa será afetada pelas expectativas das partes interessadas e por padrões de responsabilidade social.

Contudo, o impacto do clima nas operações da empresa é hoje tão certo e tangível que é melhor enfrentar a questão com o instrumental do estrategista, não o do fi lantropo.

Da efi cácia à estratégia Não há fórmula genérica para enfrentar a mudança climática. A abordagem de cada empresa vai depender da área em que atua e deve se fundir a sua estratégia maior.

Em cada caso, a abordagem deve incluir iniciativas para mitigar custos e riscos ligados ao clima em sua cadeia de valor.

Todo dirigente empresarial deve começar a tratar a emissão de carbono como algo oneroso — pois já é, ou em breve será. É preciso, ainda, avaliar e reduzir a vulnerabilidade da empresa a choques econômicos e ambientais ligados ao clima. Para garantir a efi cácia operacional, toda empresa deve dominar esse bê-á-bá.

1 Se emprega mais gente do que precisa no departamento de expedição e transporte, a empresa é operacionalmente ineficaz; seus gerentes estão jogando recursos fora e criando entraves ao bom desempenho. Se produz emissões em excesso em operações de transporte, a empresa também é operacionalmente inefi caz — está desperdiçando recursos e gerando custos desnecessários, que certamente subirão. Adotar melhores práticas na gestão de custos ligados ao clima é o mínimo exigido para manter a competitividade.

Além de compreender o custo de emissões, toda empresa deve avaliar a própria vulnerabilidade a fatores ligados ao clima, como alterações regionais na disponibilidade de energia e água, a confiabilidade da infra-estrutura e de cadeias de suprimento e a ocorrência de doenças infecciosas. Sua gestão deve avaliar sistematicamente tais riscos e determinar quais deles reduzir com a reformulação de operações, quais transferir a terceiros com a contratação de seguros ou hedging e quais assumir sozinha.

Em certas empresas (não todas), a abordagem à mudança climática pode ir além da efi cácia operacional e tornar-se estratégica. No processo de enfrentar a mudança climática, algumas toparão com oportunidades para acentuar ou ampliar o posicionamento competitivo com a criação de produtos (veículos híbridos, digamos) que explorem a demanda induzida pelo clima, com a reestruturação do setor para o enfrentamento mais efi caz de questões climáticas ou com a inovação em atividades afetadas pela mudança climática para produzir uma verdadeira vantagem competitiva. Uma resposta operacional à mudança climática na logística de saída ou no serviço pósvenda, por exemplo, seria o uso de motores mais efi cientes na frota de entrega e de serviço, ou um cronograma alterado para reduzir o tempo gasto em trânsito.

Abordagens estratégicas, em comparação, poderiam envolver a reconfi guração de toda a atividade: na logística de saída, uma idéia seria substituir guias ou manuais impressos por versões eletrônicas; no serviço pós-venda, trocar a visita de técnicos de carne e osso por programas de diagnóstico e manutenção remotos.

De dentro para fora, de fora para dentro Para defi nir a abordagem da empresa à mudança climática e avaliar a oportunidade estratégica seus dirigentes devem promover um exame “de dentro para fora” para entender o impacto das atividades da empresa no clima e outro, “de fora para dentro”, para defi nir o possível efeito da mudança no clima (em suas manifestações físicas e regulatórias) no mercado no qual a empresa compete.

2 Para entender o impacto de dentro para fora é preciso dissecar a cadeia de valor da empresa. Toda atividade nessa cadeia — logística de entrada, operações,logística de saída, marketing, vendas, pós-venda — pode gerar emissões.

A simples razão entre lucro e total de emissões na cadeia de valor pode ser um belo indicador do potencial impacto climático. Se novas normas estipularem um preço de US$ 10 por tonelada emitida, por exemplo, o lucro levaria uma bela mordida? Seria totalmente tragado? A vulnerabilidade da empresa sobe junto com o impacto do custo do carbono sobre o lucro. Assim como outros riscos, tal vulnerabilidade traz oportunidades, não só desafi os: no setor fl orestal, por exemplo, muitas empresas podem descobrir que retirar dióxido de carbono do ar com o plantio de árvores pode ser tão rentável quanto derrubar árvores para produzir papel ou compensados.

O impacto de emissões em atividades na cadeia de valor pode ser direto ou indireto.

É que a emissão pode decorrer de atividades sob controle direto da empresa ou por ela induzidas em atividades de fornecedores, canais, clientes. Uma empresa deve entender não só as emissões que gera por si só, mas aquelas que leva seus parceiros de negócios a gerar — ambas são importantes alvos para redução.

Cambiante, o impacto de dentro para fora tem implicações potencialmente cadeia — logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas, pós-venda — pode gerar emissões.

A simples razão entre lucro e total de emissões na cadeia de valor pode ser um belo indicador do potencial impacto climático. Se novas normas estipularem um preço de US$ 10 por tonelada emitida, por exemplo, o lucro levaria uma bela mordida? Seria totalmente tragado? A vulnerabilidade da empresa sobe junto com o impacto do custo do carbono sobre o lucro. Assim como outros riscos, tal vulnerabilidade traz oportunidades, não só desafi os: no setor fl orestal, por exemplo, muitas empresas podem descobrir que retirar dióxido de carbono do ar com o plantio de árvores pode ser tão rentável quanto derrubar árvores para produzir papel ou compensados.

O impacto de emissões em atividades na cadeia de valor pode ser direto ou indireto.

É que a emissão pode decorrer de atividades sob controle direto da empresa ou por ela induzidas em atividades de fornecedores, canais, clientes. Uma empresa deve entender não só as emissões que gera por si só, mas aquelas que leva seus parceiros de negócios a gerar — ambas são importantes alvos para redução.

Cambiante, o impacto de dentro para fora tem implicações potencialmente por rivais menores. A Wal-Mart parece estar fazendo a aposta estratégica de que será capaz de reduzir sua exposição ao carbono mais do que as concorrentes — e mantê-la menor.

Ao lado da análise de dentro para fora, um exame de fora para dentro pode revelar uma nova leva de oportunidades e ameaças. A mudança climática vai afetar o ambiente no qual a empresa opera de duas grandes formas: com a mudança da temperatura e de padrões climáticos e com uma regulamentação que aumenta o custo de emissões. Ambas podem afetar a disponibilidade de insumos; o volume, o crescimento e a natureza da demanda; o acesso a setores correlatos e de apoio; e normas e incentivos ligados à disputa no setor. Todo dirigente precisa avaliar como a mudança climática pode afetar cada aspecto desse contexto de competição.

Uma empresa de seguro patrimonial pode ter baixas emissões de carbono, por exemplo, mas ter alta vulnerabilidade se trabalhar com o seguro ou resseguro de imóveis em zonas costeiras ameaçadas pela elevação do nível do mar. Na mesma veia, a maioria das emissões de carbono associadas ao petróleo não vem de petrolíferas, mas de seus clientes. Restrições a emissões vão conter a demanda de produtos dessas empresas. Ou peguemos o multifacetado impacto de fora para dentro sobre uma empresa como a Nestlé. A mu – dança climática vai alterar a produtividade relativa de várias regiões nas quais a empresa adquire commodities agrícolas, afetando custos de insumos. Ao mesmo tempo, a resposta regulatória à mudança climática elevará o custo da energia gasta para manter o sorvete resfriado no varejo, o que afetará condições de demanda. E por aí vai.

Uma empresa pode lidar estrategicamente com efeitos de fora para dentro se puder administrá-los de um jeito longe do alcance imediato das concorrentes. A Nestlé evita a integração vertical; prefere terceirizar a produção da matéria-prima.

Isso deixa mais fl exível sua cadeia de suprimento, o que traria uma valiosa vantagem estratégica se a produtividade de certas regiões mudar e rivais da Nestlé fi carem de mãos atadas pela estrutura de suprimento mais rígida. Variedades de plantas resistentes à seca e vacinas e medicamentos para doenças transmitidas por insetos terão, também, cada vez mais valor (desde que seus criadores possam proteger sua propriedade intelectual).

De tempos em tempos, uma força nova vem alterar drasticamente o mundo dos negócios, como a globalização e a revolução da tecnologia da informação fi zeram nas últimas décadas. A mudança climática, em sua complexidade e potencial impacto, pode rivalizar ambas.

Embora muitas empresas sigam encarando o aquecimento global pela lente da responsabilidade social, cabe a seus líderes abordar a questão com a determinação aplicada a qualquer outra ameaça ou oportunidade estratégica.

Michael E. Porter é titular da cátedra Bishop William Lawrence University Professor da Harvard University; está lotado na Harvard Business School, em Boston. É um dos autores de Redefi ning Health Care:

Creating Value-Based Competition on Results (Harvard Business School Press, 2006).

Forest L. Reinhardt é titular da cátedra John D. Black Professor of Business Administration da Harvard Business School. É autor de Down to Earth: Applying Business Principles to Environmental Management (Harvard Business School Press, 1999).

1. Leia mais sobre efi cácia operacional e estratégia em “What Is Strategy?”, de Michael E. Porter (HBR November– December 1996).

2. Uma explicação detalhada da análise de dentro para fora/de fora para dentro é apresentada no artigo de Michael E. Porter e Mark R. Kramer “Estratégia e sociedade: o elo entre vantagem competitiva e responsabilidade social empresarial” (HBR Dezembro 2006 ).

RISCO
Hora de investir na segurança global
Peter Schwartz
A mudança climática pode ocorrer de modo abrupto e ter efeitos devastadores.

Medidas tomadas hoje por empresas globais nas regiões que talvez sofram os piores golpes vão afetar a viabilidade do mercado nessas áreas. Em vez de bater em retirada, é preciso ajudar a melhorar a resiliência dessas regiões no futuro. É questão tanto de estratégia quanto de responsabilidade social empresarial.

Nas próximas décadas, a expectativa é que o nível do mar suba e que secas, tempestades e cheias sejam mais extremas. Para a empresa, isso tudo vira questão de segurança quando as pessoas são obrigadas a abandonar a região, a infra-estrutura é destruída, ecossistemas entram em colapso, a agricultura sofre distúrbios, a volatilidade econômica aumenta e certas regiões fi cam inabitáveis.

É sabido que eventos climáticos extremos podem destruir mercados prósperos, e até sociedades. O longo e monstruoso confl ito em Darfur é corretamente interpretado como um genocídio causado por uma disputa por recursos resultante de eventos como os que acompanharão a mudança climática. O furacão Katrina danifi cou de tal modo a infra-estrutura local que muitas empresas até hoje não se recuperaram. Pensemos no que ocorreria se, com uma elevação ainda que modesta no nível do mar, um lugar propenso a inundações como Bangladesh virar cenário de monções cada vez mais severas e acabar praticamente submerso: mais de 100 milhões de pessoas poderiam ser obrigadas a buscar abrigo na Índia ou na China, gerando graves pressões sociais e econômicas. Ou imaginemos uma seca no sul da China que reduza drasticamente o fl uxo do rio Mekong, que banha seis países da Ásia. Os confl itos que brotariam em torno do acesso à água — para irrigação, para consumo doméstico, para a indústria — poderiam abalar economias de crescimento acelerado da região.

Toda empresa deve tentar prever o impacto direto que a mudança climática teria sobre suas atividades, incluindo abalos na cadeia de suprimento, migração de trabalhadores, ocorrência maior de doenças ou até mesmo danos à reputação (multinacionais podem ser culpadas por problemas ambientais ligados ao clima).

Mas é preciso, ainda, avaliar os riscos de modo mais amplo, buscando determinar se o ambiente no qual opera é suscetível a distúrbios catastrófi cos, em cascata, de cunho climático. Para tanto, é preciso avaliar de modo sistemático a vulnerabilidade de cada ambiente a inundações, secas e tempestades, dando especial atenção a áreas com limitada capacidade de prever a mudança climática e a ela se ajustar. Os locais mais vulneráveis serão aqueles nos quais, por exemplo, o poder público tem pouco poder de reação, o ecossistema é frágil, a urbanização ganha velocidade e faltam serviços sociais, e onde a reserva de água já está no limite. O Haiti talvez seja o caso mais extremo, embora Índia, Filipinas e parte da América Central estejam, todos, sob risco. Num sistema desses, já tensionado, um distúrbio climático severo e prolongado poderia defl agrar uma crise de eventos interligados da qual seria impossível se recuperar.

Para ajudar regiões vulneráveis a se prepararem para a mudança climática a empresa deve reduzir os próprios riscos com investimentos proativos e apoio a iniciativas de regulamentação talvez até rechaçadas no passado, como padrões mais rígidos de qualidade do ar e da água. E, é claro, deve fi car preparada para prestar auxílio emergencial se alguns dos piores efeitos porventura se materializarem.

Com efeito, a vulnerabilidade de sistemas gerada pela mudança climática pode se converter em “oportunidades de sistemas” para que a empresa crie novas parcerias com governos, outros atores na cadeia de suprimento e até concorrentes tradicionais — na instalação, por exemplo, da infra-estrutura necessária para a recuperação pós-desastre. Ao liderar uma campanha para ajudar certas regiões a prever e a mitigar o risco da mudança climática, a empresa pode promover os próprios interesses e, ao mesmo tempo, angariar a simpatia de comunidades nas quais atua. A recémanunciada parceria da Coca-Cola com o World Wildlife Fund para ajudar a proteger recursos hídricos mundo afora e melhorar a própria gestão da água na empresa é um bom exemplo de iniciativa empresarial para abordar a mudança climática tanto diretamente, nas próprias operações, como na sociedade maior à qual serve. O gesto da Coca provavelmente ajudará a empresa e as comunidades locais, e melhorará a imagem da empresa ao redor do mundo.

01

Multinacionais preparadas para pensar a longo prazo podem evitar as piores conseqüências da mudança climática e, quem sabe, ajudar a empresa a conquistar uma reputação mais sólida de forte agente do bem-estar da sociedade.

Peter Schwartz (schwartz@gbn.com) é presidente e um dos fundadores da Global Business Network, consultoria de estratégia americana pertencente ao Monitor Group. Confi ra um relatório de sua autoria sobre o tema (“Impacts of Climate Change”) em www.gbn.com/climatechange.

TRANSPARÊNCIA
O que seus stakeholders exigem
Daniel C. Esty
Na corrida para lançar o inovador iPhone em junho de 2007, a Apple topou com um constrangedor obstáculo no caminho.

Um grupo ambiental, o Climate Counts, soltou um ranking do desempenho de grandes empresas no monitoramento, informe e redução de gases do efeito estufa. A Apple foi a última colocada entre colegas da indústria eletrônica, com nota 2 (de um total de 100). A notícia do lamentável currículo chegou instantaneamente à blogosfera e foi alardeada por MSNBC, Wall Street Journal Online, Reuters e outros grandes veículos de comunicação.

Steve Jobs devia fi car preocupado? Sem dúvida. Cada vez mais, clientes, funcionários e mercados de capitais — bem como governos e ONGs — esperam que empresas divulguem relatórios públicos sobre a emissão de gases do efeito estufa, registrem avanços em efi ciência energética e cumpram metas de redução de emissões. A incapacidade de satisfazer tais expectativas pode ter conseqüências potencialmente sérias para os negócios, por quatro grandes motivos.

Primeiro, um desempenho ambiental insatisfatório é, hoje, difícil de ocultar e ameaça a reputação da empresa. A nota dada à Apple pela Climate Counts foi apenas a mais recente de uma série de avaliações desabonadoras por organizações como o Carbon Disclosure Project.

Uma nota péssima no informe e na gestão do impacto climático vem colocando a reputação de empresa arrojada e descolada da Apple em risco. Pode soar absurdo, dado o sólido desempenho e o público fervoroso da empresa. Certas ONGs ambientais, no entanto, começaram a martelar na cabeça do consumidor a falta de empenho ambiental da Apple — sendo a mais notável delas o Greenpeace com a campanha “Green myApple”, que critica a empresa pelos dejetos (“iWaste”) gerados. Executivos da empresa, incluindo Steve Jobs, já manifestaram a portas fechadas o temor de uma revolta contra a Apple pelo fraco currículo ambiental. Numa carta de maio de 2007 lançada no website da empresa, Jobs reconheceu as críticas ao desempenho ambiental da empresa e se comprometeu em, dali em diante, discutir “abertamente (…) os planos para virar uma Apple mais verde”.

Segundo, a gestão inteligente de questões ambientais é hoje uma forma de influenciar de modo positivo a imagem da marca e atrair novos clientes. Até aqui, evidências nesse sentido são informais, sem rigor estatístico. Mas o crescente interesse público em empresas e produtos que não ferem o meio ambiente está levando muitas empresas consagradas a se lançar nesse caminho.

A gestão de emissões e relatórios de carbono viraram palco de uma batalha de relações públicas entre supermercados no Reino Unido, por exemplo. Depois de a Tesco ter prometido investir £ 100 milhões em tecnologias ambientais para reduzir o consumo de energia, a Marks & Spencer anunciou que iria “neutralizar o carbono”, lançando um plano de cem itens ligados à mudança climática e ao meio ambiente. Seu presidente, Stuart Rose, transmitiu um dramático senso de urgência ao observar: “Batizamos [a idéia] de ‘Plano A’, pois não existe ‘Plano B’”. Dias depois, a Tesco respondeu com a promessa de afi xar aos 70 mil itens vendidos na rede uma etiqueta com dados sobre o “rastro de carbono” de cada produto. Gestos altamente visíveis como esses revelam uma aguda compreensão da nova postura da clientela Terceiro, soltar relatórios indica a seriedade da empresa em relação à mudança climática e a quantas anda sua capacidade de monitorar e controlar emissões. Para muitos observadores, incluindo analistas de mercado, tal capacidade é indicador de uma boa gestão ambiental, que certos estudos vinculam a uma boa gestão em geral e a um desempenho superior nas bolsas a longo prazo. Um relatório é visto, igualmente, como indicador de credibilidade e de boa governança na empresa.

Quarto, o mercado fi nanceiro começa a entender que o descaso em relação a emissões de gases do efeito estufa pode, em breve, ter implicações reais para custos e riscos. No primeiro semestre do ano, mais de 50 investidores nos Estados Unidos (com um total combinado de US$ 4 trilhões sob sua gestão) pediram que o Congresso americano aprovasse leis para conter emissões de carbono.

Num comunicado, os signatários, incluindo fundos de investimento de sindicatos, fundos de pensão, seguradoras e grandes gestores de recursos, declararam:

“No imprevisível cenário atual da política climática do país, é extremamente difícil e arriscado, para empresas, avaliar e justifi car o investimento de capital de larga escala e longo prazo necessário para explorar oportunidades existentes e emergentes (…)”. Dezenas de fundos hoje avaliam empresas à luz de fatores ambientais e de sustentabilidade, incluindo relatórios de emissões, e excluem as de nota baixa. Em julho, por exemplo, o Citigroup derrubou a classifi cação de ações de todo o setor de carvão. Num relatório de análise de mercado, explicou que “a produtividade e as margens de empresas [de carvão] provavelmente serão abaladas estruturalmente com novas normas voltadas a um grupo visto como desfi gurador da paisagem natural e vilão do aquecimento global”. Paralelamente, o número de resoluções ambientais submetidas a acionistas na temporada de assembléias de 2007 nos EUA atingiu picos recordes, cortesia de petições para enfrentamento de riscos climáticos.

Agora que os EUA avançam rumo à regulamentação de emissões e a Europa já impõe limites a gases do efeito estufa, empresas grandes que calam sobre a questão são suspeitas de poluírem muito. Por esse raciocínio, estariam sujeitas a taxas porventura aplicadas a emissões de carbono, bem como ao elevado custo atual da energia — riscos que poderiam minar sua competitividade. Já empresas que monitoram de perto a emissão de gases do efeito estufa e divulgam os resultados parecem em melhor posição para empreender iniciativas sérias de controle de emissões e para minimizar as conseqüências de novas exigências regulamentares.

Com efeito, quando a KKR e o Texas Pacifi c Group fi zeram um acordo para comprar a TXU — grande concessionária de energia elétrica de Dallas —, os dois colossos do private equity mudaram pouca coisa além dos planos da empresa de erguer 11 usinas elétricas a carvão; o total caiu para três. As fi rmas de participações concluíram que fazia pouco sentido investir em carvão hoje, já que no futuro emitir carbono certamente custará caro. Aqui, uma tendência maior merece menção: em 2006 a cotação das ações da TXU caiu quando ativistas da Environmental Defense lançaram uma campanha contra as usinas a carvão, o que deixou a empresa vulnerável. A perspectiva de aquisição por poderosos grupos de private equity provavelmente imporá disciplina a qualquer empresa que deixar de calcular sua exposição ao carbono e ajustar sua estratégia nesse sentido.

02

Além de atender a pressões de partes interessadas, o monitoramento e o controle atentos de emissões preparam a empresa para administrar de modo sistemático desafi os impostos pela mudança climática. Quem não monitorar, divulgar e mitigar emissões terá de enfrentar a perspectiva de uma desvantagem competitiva cada vez maior.

Daniel C. Esty (daniel.esty@yale.edu) é titular da cátedra Hillhouse Professor da Yale University, em New Haven, Connecticut, e diretor do Center for Business and the Environment, na mesma instituição. É autor, com Andrew S. Winston, de Green to Gold:

How Smart Companies Use Environmental Strategy to Innovate, Create Value, and Build Competitive Advantage (Yale University Press, 2006).

REGULAMENTAÇÃO
Se não está na mesa, você está na mira
Andrew J. Hoffman
Em janeiro de 2007, quando a United States Climate Action Partnership (USCAP) — aliança composta de empresas como GE, Alcoa, DuPont e PG&E — lançou um apelo por normas federais de emissão de gases do efeito estufa nos Estados Unidos, o Wall Street Journal acusou a turma de “gigantes verdes” de estar agindo em interesse próprio ao defender um modelo regulatório “feito para premiar fi nanceiramente empresas que reduzirem emissões de CO e punir as que não reduzirem”. Buscar vantagem, contudo, é o que toda empresa faz.

Se a empresa infl ui na regulamentação de emissões de carbono por vislumbrar nisso oportunidades de negócios, seus gestores estão praticando aquilo que se espera que pratiquem: o capitalismo.

Uma empresa que assiste das arquibancadas a formulação de novas diretrizes está agindo como irresponsável espectadora de mudanças consideráveis em seu mercado. Normas de emissões de carbono vão pesar mais sobre certas empresas, indústrias e setores. Tampouco haverá uma distribuição homogênea das vantagens. A política regulatória definirá as regras que ditarão como esse peso e essas vantagens serão distribuídos. É hora de defi nir como sua empresa reagirá.

Toda empresa deve, no mínimo, saber qual é seu rastro de carbono — qual a fonte e o volume de suas emissões (talvez seja preciso determinar, também, qual o rastro de fornecedores). No nível seguinte, pode tomar medidas para reduzir emissões e estimar o custo, por tonelada, de promover a redução. Graças a essa experiência, as empresas mais avançadas assumem um papel consultivo junto ao poder público, conquistando um lugar à mesa na qual é traçada a regulamentação.

BP e Shell, por exemplo, ganharam tarimba na negociação de créditos de carbono antes de qualquer exigência nesse sentido — e com isso passaram a assessorar legisladores na União Européia.

Empresas interessadas em participar da defi nição das normas devem descobrir duas coisas: primeiro, o que está na mesa (que questões regulatórias estão em jogo?); segundo, onde está a mesa (onde estão sendo traçadas as normas?).

O que está na mesa? Para moldar as diretrizes segundo os interesses da empresa, o primeiro passo é monitorar a regulamentação pendente e entender que impacto teria sobre os objetivos da empresa. Para tanto, é preciso conhecer o vocabulário e os temas relevantes. Eis um teste:

Você sabe como funciona um sistema de cap-and-trade ou como seriam aplicadas taxas sobre emissões? Sabe qual dos possíveis programas em discussão seria mais vantajoso para sua empresa?

Você possui informações corretas sobre como serão alocados os certifi cados autorizando emissões de carbono, se haverá padrões gerais ou distintos para cada setor, se haverá expectativa de redução maior em atividades upstream ou downstream, se haverá uma “válvula de segurança” para conter a alta do preço de emissões — e que emissões serão computadas (diretas, indiretas ou ambas)? Você sabe a diferença entre créditos de energia renovável, redução verificada de emissões, redução certifi cada de emissões, unidades de redução de emissões e permissões da União Européia? Sabe fechar acordos à luz do Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (MDL) e da Implementação Conjunta?

Se não sabe as respostas, sua empresa provavelmente está despreparada para participar da concepção de diretrizes e está deixando de explorar o mercado de créditos de carbono, que cresce a passos largos — foi de US$ 11 bilhões no mundo todo em 2005 para US$ 30 bilhões em 2006.

Onde está a mesa? Normas relacionadas ao clima vêm sendo defi nidas nas esferas estadual, nacional e internacional.

Que padrão prevalecerá? Se responder a essa pergunta, a empresa saberá em que mesa se sentar. Antes de decidir, porém, terá de considerar toda uma série de possibilidades.

Uma empresa na Nova Inglaterra, região dos EUA, poderia, por exemplo, tentar influir em diretrizes locais no curto prazo e aderir à Regional Greenhouse Gas Initiative, uma campanha de estados do nordeste do país. Já na costa oeste dos EUA seria possível tentar infl uenciar o California Air Resources Board, comitê que formula normas para o informe obrigatório de emissões. Uma empresa dos EUA poderia, ainda, fazer lobby nos 47 estados que, segundo relatório de julho de 2007, tinham começado a inventariar emissões, defi nido níveis de uso de energia renovável e planos de ação climática ou se comprometido com um sistema de cap-and-trade. Num raciocínio mais amplo, poderia defender, na esfera federal, um dos mais de cem projetos de lei sobre a matéria hoje em discussão. No nível internacional, e pensando a longo prazo, a empresa poderia tomar parte na United Nations Framework Convention on Climate Change, que discute regras a serem adotadas quando o Protocolo de Kyoto vencer, em 2012.

Estabelecer uma presença em cada mesa dessas exigiria tremendos recursos.

Uma alternativa efi caz é aderir a um de vários grupos setoriais ou de ativistas — ou a associações de empresas — que buscam dar sua contribuição a esse sem-fi m de negociações, como a Chicago Climate Exchange, a USCAP, o Business Environmental Leadership Council do Pew Center, a Global Roundtable on Climate Change ou o World Business Council for Sustainable Development.

A adesão a essas organizações pode manter sua empresa informada sobre desdobramentos na regulamentação e fornecer instrumentos para ajudá-la a infl uir nas normas.

Andrew J. Hoffman (ajhoff@umich.edu) é titular da cátedra Holcim (US) Professor of Sustainable Enterprise e diretor associado do Erb Institute na University of Michigan em Ann Arbor. É autor, com John Woody, de Climate Change: What’s Your Business Strategy? (Harvard Business School Press, 2008, no prelo).

REPUTAÇÃO
Nem todo verde faz bem
Auden Schendler
Nos últimos dois anos esquentou a disputa entre empresas para ver quem fazia compras mais vultosas de certifi cados que simbolizam eletricidade “verde” produzida pelo vento, pela energia solar e por outros meios que não emitem carbono nem afetam o clima. O problema é que a corrida às compras, feita para polir as credenciais ambientais da empresa, pode acabar manchando sua reputação.

Passemos aos fatos. Em janeiro de 2006, a americana Whole Foods anunciou a compra de certifi cados de energia renovável (CERs) que representavam a produção de 458 mil megawatts-hora (MWh) de eletricidade verde. Logo depois era superada pelo banco Wells Fargo, que comprou um total de 550 mil. Até que, em abril, a Pepsi saltou à frente, com a compra sem precedentes de CERs equivalentes a 1,1 milhão de MWh. Ao alardear os gestos, todas disseram que a compra compensava ou, na prática, neutralizava parte de suas emissões de carbono. Dei declarações similares quando minha empresa comprou CERs.

Sempre que o apetite fi ca assim, voraz, é preciso saber o que desperta tamanho desejo. Por que as empresas estariam se atropelando para comprar esses papéis? Emitidos por produtores de energia toda vez que é gerada eletricidade limpa — e vendidos, então, a empresas famintas —, os CERs apenas simbolizam energia verde (para detalhes, veja o quadro “Como funcionam certifi – cados de energia renovável?”).

A maioria das empresas dirá que compra CERs porque se importa com o meio ambiente e a mudança climática.

Pode até ser. Para muitas, porém, comprar CERs é um jeito relativamente barato de posicionar a marca com uma declaração forte. De um golpe só a empresa é revestida do manto ambiental, de origem aparentemente legítima e preço acessível, sem precisar fazer nada — por vias diretas e onerosas — para reduzir emissões de carbono. A reputação de muita empresa sem dúvida foi favorecida por grandes compras de CERs.

O perigo em comprar CERs é que a grande imprensa começa a questionar seu propalado valor ambiental. Publicações como BusinessWeek e Financial Times já observaram, em reportagens, que a maioria dos CERs na realidade não compensa emissões. O ceticismo se alastra agora pela internet. Com efeito, a maioria desses certifi cados não leva à geração de eletricidade limpa — tal eletricidade teria sido gerada de qualquer maneira, com ou sem a emissão do CER. Com o público cada vez mais capaz de avaliar o currículo ambiental de empresas, aquela que alardear demais a compra de CERs pode acabar acusada de “maquiagem verde”.

Um relatório divulgado em 2006 pela organização ambiental Clean Air–Cool Planet foi um dos primeiros a examinar rigorosamente o impacto ambiental de CERs.

O documento constatou que a maioria dos certifi cados não gera redução em emissões de carbono. Mas uma minoria, sim — pois contribui diretamente para, digamos, fi nanciar a construção de uma nova fazenda eólica. Quem compra CERs e não quer ser acusado de ser verde apenas na fachada deve buscar certifi cados de qualidade (e custo) maior, cuja compra ajuda de modo direto e demonstrável a reduzir emissões de carbono.

Segundo seus defensores, CERs criam um mecanismo de mercado que incentiva o surgimento de novas usinas de energia solar, eólica — ou de outras fontes de eletricidade limpa. À medida que a demanda de CERs cresce, seu preço vai subir, estimulando a construção de mais usinas de energia renovável capazes de gerar renda da venda cada vez mais rentável de certifi cados. Infelizmente, devido ao excesso de CERs baratos no mercado — e à difi culdade de distinguir entre certifi cados de alta e baixa qualidade —, esse mecanismo segue, em geral, inativo. Se empresas preocupadas com a reputação rejeitarem CERs inferiores e começarem a exigir papéis de qualidade, a produção de eletricidade renovável poderia receber novo impulso e, de fato, reduzir emissões de carbono. O escrutínio e o ativismo de empresas poderiam, até, promover o surgimento de um instrumento em séria falta — instrumento que poderia, de um golpe só, botar ordem em toda a indústria de CERs: um selo de qualidade independente para os certifi cados.

Auden Schendler (aschendler@aspen snowmass.com) é diretor executivo de responsabilidade comunitária e ambiental da Aspen Skiing, no Colorado, EUA.

MERCADOS
Investidor quer energia limpa
Theodore Roosevelt IV e John Llewellyn
Cresce a procura de investidores, tanto profi ssionais como individuais, por idéias de negócios que tirem proveito da evolução da visão e da regulamentação sobre gases do efeito estufa. Como não há, hoje, volume sufi ciente de projetos bons o bastante nos quais investir, tal apetite está longe de ser saciado.

Nos últimos anos, o investidor veio desper tando para oportunidades na nova era ambiental. Entre os primeiros a colocar dinheiro em empresas de energia sustentável estiveram certas instituições.

Ultimamente, fundos de hedge — que, em certos casos, já aplicavam no setor — intensificaram gressivamente a aposta em investimentos ambientais. Foi registrada, ainda, gigantesca demanda de fundos de private equity e de indivíduos de patrimônio elevado.

No mundo todo, o investimento em energia sustentável (incluindo energia eólica, solar e hídrica) mais do que dobrou de 2004 a 2006, chegando a US$ 70,9 bilhões, segundo relatório de 2007 do Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente e da fi rma New Energy Finance.

Em 2006, investimentos de private equity e capital de risco em energia sustentável aumentaram 60%, para US$ 8,6 bilhões.

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Praticamente toda empresa, em todo setor, pode colher frutos do crescente interesse do investidor na mudança climática.

Empresas que fabricam ou fornecem tecnologia energética, veículos híbridos, produtos para isolamento ou outro dos milhares de bens e serviços ligados ao clima contam com óbvia vantagem na hora de atrair capital verde. Contudo, operações de empresas quase sempre geram gases do efeito estufa, e o investidor supõe que inevitavelmente será aplicado um preço a tais emissões. Se a empresa puder provar que diversifi cou sua matriz energética — nela incluindo fontes que geram pouca ou nenhuma emissão — e que reduziu o consumo de energia por trabalhador, o mercado de capitais responderá favoravelmente.

Outra maneira de atrair o investimento verde é adquirir ou assumir uma participação em empresas especializadas em tecnologias limpas. Firmas de Wall Street adotaram tal abordagem, investindo em empresas de energia renovável.

A maioria dos investidores, no entanto, ainda não achou iniciativas verdes adequadas.

Uma sondagem recente revelou que menos de 20% dos investidores tinha dinheiro aplicado em projetos de energia alternativa, apesar do forte interesse na área. A nosso ver, isso sugere a falta de investimentos verdes que atendam aos requisitos do investidor.

No caso do investimento verde, a demanda supera a oferta por vários motivos. Muitos dos investidores mais interessados na mudança climática não querem diluir seu investimento com a aplicação em empresas diversifi cadas — querem que seu capital vá diretamente para tecnologias ou estratégias verdes.

Por outro lado, empresas diversifi cadas que operam bons negócios verdes, como divisões de energia solar, muitas vezes não querem se desfazer desses negócios, pois desejam usufruir de todo o ganho potencial vislumbrado nessas operações.

O desejo pelo investimento verde é tão intenso, e a oferta hoje tão limitada, que se o investidor não for disciplinado o excesso de demanda pode provocar, no futuro, uma bolha. Se uma bolha dessas se formasse e, eventualmente, estourasse, o mercado poderia concluir, erroneamente, que investir em iniciativas ligadas ao clima não é boa idéia. Por ora, não é o que se vê.

Nossa interação com gestores de fundos indica que bons fundos de hedge e firmas de private equity estão fazendo o que sempre fi zeram ao cogitar um investimento: examinando a fundo os detalhes e conduzindo a devida análise preliminar.

É por isso que, ao tentar atrair o capital verde, a empresa precisa agir do modo certo — pois mesmo nessa era de conscientização sobre a questão climática o investidor sério segue aplicando as velhas regras: empresas nas quais investe devem ter boa gestão, executar bem suas iniciativas e ser capazes de dar lucro.

A atribuição de um preço a emissões de gases do efeito estufa produzirá uma transformação econômica de primeira ordem, com potencial para ser algo maior ainda do que a globalização. Hoje, o investidor reconhece que o impacto econômico — em cada país e no mundo todo — será enorme. Na hora de atrair capital verde, terão vantagem empresas que partilharem da opinião do investidor sobre a importância dessa mudança. O investidor não vai exigir que toda empresa vire uma especialista em climatologia, mas esperará que a empresa enxergue e entenda uma tendência dessa magnitude e faça de tudo para não fi car para trás.

Theodore Roosevelt IV é diretor-gerente da Lehman Brothers e presidente de um comitê da fi rma, o Council on Climate Change. É radicado em Nova York. John Llewellyn é diretor-gerente da Lehman Brothers e consultor sênior em política econômica da fi rma. É autor do relatório “The Business of Climate Change: Issues Arising”. É radicado em Londres.

BUSINESS-TO-BUSINESS
À frente da mudança na América Latina
Maria Emilia Correa
Para empresas de países em desenvolvimento, pode ser tentador buscar crescimento e lucro antes de sequer começar a pensar na mudança climática.

Nossa organização, contudo, está descobrindo que sustentabilidade sempre traz vantagem competitiva. Na Masisa, empresa chilena de produtos fl orestais e de madeira com receita de US$ 866 milhões (na qual dirijo a área de responsabilidade social e ambiental), um aspecto crucial da estratégia é envolver clientes empresariais na campanha para fi carmos mais “verdes”. Já que a indústria fl orestal é alvo de crescentes críticas na América Latina e no resto do mundo devido ao impacto ambiental, faz sentido para a Masisa, do ponto de vista estratégico, se diferenciar no mercado não só com a redução de seu rastro de carbono, mas colaborando para a redução do rastro de terceiros. Daí estarmos fazendo o seguinte experimento com a clientela B2B: informamos esses clientes de medidas que estamos tomando para enfrentar a mudança climática e damos orientação sobre suas iniciativas, com a dupla meta de posicionar a Masisa como líder na redução de emissões e de capitalizar esse avanço em nossa reputação.

Segundo pesquisas de mercado, na hora de comprar o consumidor fi nal de nossos produtos — gente que está reformando a cozinha ou comprando móveis novos — coloca o impacto ambiental da empresa em segundo lugar na lista de prioridades, atrás do design e da durabilidade do produto (três anos atrás, essa preocupação não estava nem na lista das dez mais). Faz sentido, portanto, que empresas voltadas diretamente a esse público queiram estabelecer — e alardear — relações sólidas com fornecedores comprometidos com metas ambiciosas de redução de emissões de carbono.

Para indicar a seriedade com que encaramos tal redução, entramos para a Chicago Climate Exchange, o que nos impõe uma meta de redução de 6% até 2010 (a partir da linha-base estabelecida de 1998 a 2001). Entre as medidas que estamos tomando para atingir a meta está o plantio de espécies de crescimento acelerado (pinheiro, eucalipto) em nossas propriedades para capturar dióxido de carbono da atmosfera, a queima de biomassa (serragem e cavacos resultantes do corte e do processamento de madeira) para gerar dois terços da energia que usamos, o emprego, como combustível, de gases de combustão de usinas térmicas e caldeiras e, ainda, a otimização de distâncias entre maquinário e áreas de trabalho para reduzir o consumo geral de energia.

A Masisa vende suas chapas de madeira na rede de franquias Placacentros, onde o profi ssional compra o que precisa para a produção de móveis e obras mais extensas em instalações residenciais e comerciais. Há cerca de 300 lojas Placacentros na América Latina, e a Masisa está incentivando seus parceiros comerciais, operadores das franquias, a ajudar a melhorar o rastro de carbono de sua cadeia de valor. O primeiro passo é dar a todos orientação básica — em geral, workshops de introdução à questão da mudança climática. Em seguida sugerimos maneiras de identifi car fontes de emissões e damos idéias para seu monitoramento e redução. Mostramos, ainda, que certas melhorias — como clarabóias e equipamentos de alta efi ciência energética — reduzirão custos. A idéia, agora, é dar à rede de Placacentros material de marketing para distribuição a sua clientela; ali, iremos expor os benefícios da madeira em relação, por exemplo, ao cimento e ao aço — produtos não-renováveis, cuja produção requer mais energia.

Embora seja cedo demais para dizer qual o impacto direto do experimento com a clientela B2B sobre nosso faturamento, já há sinais de que a campanha está aumentando a lealdade dos clientes. Este ano, ao renegociar contratos de franquia, muitos de nossos parceiros conferiram à Masisa status de fornecedor preferencial.

Segundo eles, é prova do valor que atribuem ao apoio que a Masisa dá à redução de seu rastro de carbono e a outras áreas nas quais possam ter difi culdades. Significa, ainda, que querem ser vinculados a uma marca reconhecida pela responsabilidade ambiental, bem como pela qualidade e pelo design de seus produtos.

Maria Emilia Correa (info@masisa.com) é diretora de responsabilidade social e ambiental na Masisa, fabricante de madeira e produtos fl orestais de Santiago, Chile.

OPINIÃO
Aposte suas fichas no futuro que deseja
Forest L. Reinhardt
Agora que o poder público e a iniciativa privada começam a levar a sério a mudança climática, que empresas sairão ganhando? E perdendo? O balanço de empresas dá um punhado de pistas: à medida que a emissão de gases do efeito estufa fi ca mais cara, o valor relativo de ativos como o gás natural — cuja queima produz menos dióxido de carbono do que o carvão — vai subir.

Há pistas, ainda, em campanhas de empresas para reduzir emissões: a capacidade de uma empresa de analisar prós e contras inerentes a iniciativas como a edução geral de distâncias de transporte terá altíssimo valor num mundo no qual o direito de emitir gases causadores do efeito estufa é limitado.

Em última instância, porém, o sucesso num mundo de contenção de emissões será determinado não pelo impacto de curto prazo no balanço ou por iniciativas de promoção da efi ciência — mas pela inovação, pela gestão sagaz e pela liderança.

Empresas que souberam explorar grandes oportunidades em cenários econômicos em mutação tinham uma visão ousada do futuro; não eram, necessariamente, aquelas cujos recursos físicos pareciam garantir o sucesso. Peguemos a Toyota e a Wal-Mart. Ninguém podia ter dito, do mero exame do balanço da Toyota em 1940 ou do da Wal-Mart em 1960, que essas duas empresas saberiam explorar tão bem a globalização.

Quando emitir carbono começar a custar dinheiro, sairão à frente empresas que estão tomando medidas ousadas hoje, redirecionando a estratégia e as operações para abraçar oportunidades e se esquivar do perigo trazido pela perspectiva da mudança climática. Ser ousado, aqui, não signifi ca apostar apenas em soluções nas quais todos ganham, como investimentos de rápido retorno em efi ciência energética. Medidas do gênero são obviamente necessárias, mas não são, por si só, sufi cientes. É preciso ir além da retórica do “bom para todos” e encarar o difícil terreno das concessões Boa parte do investimento ambiental ao alcance de uma empresa não se pagará enquanto outra empresa não estiver fazendo investimentos complementares.

Veículos movidos a combustível alternativo precisam de uma rede de abastecimento. Instalações especiais de liquefação de gás natural para transporte transoceânico só têm valor se houver terminais para desembarcar e reconverter o produto em gás na outra ponta. E muitos investimentos de redução de emissões de carbono não trarão ganho ao investidor enquanto o poder público não tornar cara essa emissão.

Durante séculos, o bacalhau pescado no Atlântico Norte alimentou milhões de pessoas. Como o acesso à população de peixes no mar não era controlado, quem pescava não considerava escasso o recurso.

No começo da década de 1990, a população do peixe desabou. De lá para cá, o poder público instituiu sistemas de licenças comercializáveis de pesca que, tudo indica, poderão impedir o colapso de outras espécies. Aparentemente, era tarde demais para reverter a situação do bacalhau. A capacidade da atmosfera de absorver emissões é, hoje, igualmente limitada, justamente porque achávamos que isso jamais ocorreria. Um sistema no qual fazemos de conta que emitir carbono não custa nada subsidia, à custa de nossos fi lhos, todo produtor e consumidor de energia hoje. Para sermos efi cientes, é preciso acabar com subsídios. Isso signifi ca cobrar de quem polui.

Dirigentes empresariais devem ter coragem para apostar no futuro de longo prazo que trará os maiores benefícios para a empresa — ou seja, num futuro no qual o poder público limita, de modo transparente e razoável, o impacto humano no clima. Empresas podem investir hoje e participar de sistemas volun tários de negociação entre companhias para adquirir tarimba na matéria e mostrar às autoridades e à comunidade empresarial quão robusto um sistema desses pode ser. Podem, ainda, pressionar governos para adotar sistemas sensatos que taxem emissões de carbono ou estipulem tetos a emissões e estimulem a troca de créditos de carbono. Ao apostar no futuro que deseja, a corporação tornará mais provável tal futuro. Um executivo prudente pode não gostar da idéia de arriscar o próprio pescoço e, em certos casos, agir de forma unilateral na questão climática. Só que seu pescoço já está exposto. O status quo não vai durar. Inércia e incrementalismo também correspondem a grandes (e arriscadas) apostas — apostas de que o futuro não será muito diferente do presente.

Na esteira da 2 Guerra Mundial os americanos aconselharam empresas japonesas a se ater a produtos de baixo valor e uso intensivo de mão-de-obra, nos quais o Japão supostamente teria vantagem. Em vez disso, os japoneses investiram em bens de demanda elástica cuja produção exigia alto capital, como automóveis e aparelhos eletrônicos, na crença de que uma massa crítica de consumidores a certo ponto teria renda sufi ciente para comprar isso tudo. Se a aposta estivesse errada, a estratégia teria naufragado. Mas, se as empresas não tivessem dado passos ousados rumo ao futuro que queriam, o Japão teria seguido pobre, fosse qual fosse a evolução da economia mundial.

Empresas que possam se benefi ciar a curto prazo de subsídios — ao etanol extraído do milho, por exemplo, ou à eletricidade de fonte eólica — serão tentadas a fazer pressão nesse sentido. Já o poder público sem dúvida achará politicamente mais fácil criar subsídio atrás de subsídio, em vez de taxar emissões ou instituir um sistema cap-and-trade coerente.

Mas subsídios não vão resolver o problema climático e qualquer empresa cujo lucro dependa de subsídios não é saudável ou sustentável. Líderes empresariais fortes deveriam defender um sistema transparente que atribua preços ao direito de gerar emissões de carbono (como se faz com qualquer outro recurso escasso) e deixe as empresas livres para competir.

Forest L. Reinhardt é titular da cátedra John D. Black Professor of Business Administration da Harvard Business School, em Boston.

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