NA ÍNTEGRA

 
PARA PENSAR
Quando incentivos econômicos atrapalham
Samuel Bowles
 
Organizações e sociedades recorrem a penalidades e recompensas para colocar o interesse pessoal do indivíduo a serviço do bem comum. O medo da multa mantém o motorista na linha, enquanto a promessa de um bônus inspira um desempenho elevado. Só que o estímulo pode ter o efeito oposto, coibindo o próprio comportamento que deveria incentivar.
 
Uma geração atrás, Richard Titmuss disse que pagar para que as pessoas doassem sangue reduzia a oferta. Economistas duvidaram, citando a falta de evidência empírica. De lá para cá, no entanto, novos dados e modelos promoveram uma mudança radical no modo como economistas encaram incentivos, mostrando, entre outras coisas, que Titmuss em geral estava certo — e que a empresa deveria, portanto, escutar o que dizia.
 
Economistas experimentais descobriram que oferecer dinheiro a mulheres pela doação de sangue reduz o número das que se dispõem a doar em quase metade, e que deixar que o pagamento seja canalizado para uma obra filantrópica reverte o efeito. Vejamos outro exemplo: quando seis jardins-de-infância em Haifa, Israel, passaram a multar os pais que atrasavam na hora de pegar os filhos, dobrou o número de atrasados. A multa parece ter diminuído seu dever ético de evitar transtornos aos educadores e feito com que encarassem o atraso como uma mera commodity a ser comprada.
 
Dezenas de experimentos recentes mostram que premiar o interesse próprio com incentivos econômicos pode atrapalhar quando o incentivo mina aquilo que Adam Smith chamou de “sentimentos morais”. A psicologia aqui escapou à compreensão de teóricos da economia, mas não surpreenderá quem trabalha em empresas: quando aceitamos um emprego ou compramos um carro, não estamos tentando apenas obter algo — estamos tentando, também, ser um certo tipo de pessoa. As pessoas querem ser queridas pelos outros e consideradas éticas e dignas. E não querem ser vistas como babacas. Pagar quem doa sangue pode atrapalhar porque sugere que o doador está menos interessado em ser altruísta do que em faturar uns trocados. Incentivos também dão errado quando indicam que a empresa não confia no empregado ou é gananciosa. Uma supervisão rígida do trabalhador, aliada à remuneração pelo desempenho, é um ensinamento básico da economia — e a receita para funcionários emburrados.
 
O mais importante de tudo talvez seja que um incentivo afeta aquilo que nossos atos indicam, seja quando agimos por interesse próprio ou por dever cívico, quando somos manipulados ou quando confiam em nós. E pode sugerir — às vezes incorretamente — qual nossa motivação. Multas ou censura pública que apelem a nossos sentimentos morais ao indicar a reprovação social (pense no ato de jogar lixo na rua) podem ser muito eficazes. Mas um incentivo dá errado quando fere ou diminui nossa sensibilidade ética.
 
Isso não significa que é impossível apelar para o interesse próprio e para a motivação ética ao mesmo tempo, mas só que a tentativa em geral falha. O ideal é que uma política apoie fins socialmente desejáveis não só ao explorar o interesse pessoal, mas também incentivando o espírito público. O pequeno imposto sobre sacolas de plástico adotado na Irlanda em 2002, e que resultou no virtual sumiço do artigo, parece ter tido tal efeito. Punia o infrator monetariamente e, ao mesmo tempo, transmitia uma mensagem moral. O uso de sacolas de plástico foi fazer companhia ao uso de casacos de pele na galeria dos anacronismos antissociais.
 
Entender por que o consumidor irlandês reagiu de forma positiva à multa, ao contrário dos pais em Haifa, é o próximo desafio. Criar incentivos comprovadamente sinergéticos será um grande tema para economistas comportamentais em anos vindouros. Até lá, quem formula políticas sociais e organizacionais faria bem em examinar seus sistemas de incentivos para ver se não está, sem querer, estimulando uma conduta oposta à desejada.
 
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Samuel Bowles (samuel.bowles@gmail.com) é diretor do programa Behavioral Sciences no Santa Fe Institute e professor de economia da University of Siena. É autor de Microeconomics: Behavior, Institutions, and Evolution (Princeton, 2004).
 
Reprint F0903A–P
 
 
 
DATA POINT
Outro entrave ao crescimento na China
Antonio Fatás e Ilian Mihov
 
Por quanto tempo a economia chinesa vai seguir crescendo? A nosso ver, se o país não iniciar reformas estruturais profundas que melhorem suas instituições, não muito mais. É sabido que o desempenho econômico de um país está ligado à qualidade das instituições — qualidade medida por fatores como estabilidade política, eficiência do governo e grau de corrupção. Apesar da precariedade de suas instituições, a China cresceu a um ritmo forte nos últimos anos. É que a qualidade institucional tem peso relativamente menor em economias em desenvolvimento. Concluímos, no entanto, que, à medida que a renda sobe, um país desses precisa de boas instituições para atingir os níveis de renda de economias avançadas. O gráfico abaixo vincula a qualidade das instituições (indicada pela média de seis indicadores de governança produzidos pelo Banco Mundial) à renda per capita em 2007. Quando a renda per capita é inferior a US$ 10 mil, há apenas uma leve relação positiva entre as duas variáveis. Acima disso, a relação fica bem forte. Chamamos a barreira entre US$ 10 mil e US$ 12 mil de Grande Muralha. Sem reformas, o país esbarra nela e para de avançar.
 
Peguemos as nações do bloco soviético antes da década de 1980. Embora não houvesse instituições de apoio ao mercado, sua economia cresceu depressa por um tempo. Mas, quando a renda se aproximou da Grande Muralha, surgiram problemas econômicos. Aliás, o bloco soviético ruiu quando a renda chegou perto dos US$ 12 mil. Para produzir valor acima desse patamar, a economia precisa de uma organização complexa da produção, o que só é possível com boas instituições.
 
 
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Antonio Fatás (antonio.fatas@insead.edu) e Ilian Mihov (ilian.mihov@insead.edu) são professores de economia no Insead. Para mais detalhes sobre seu estudo, visite http://faculty.insead.edu/fatas/wall.
 
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MERCADOS
Pesquisa etnográfica: uma chave para a estratégia
Ken Anderson
 
A etnografia empresarial já não serve só para a inovação. É fundamental, também, para a empresa entender a fundo o cliente e o negócio em si. A pesquisa etnográfica em várias empresas — entre elas a Intel, onde trabalho — hoje embasa atividades como a concepção de estratégias e o planejamento a longo prazo.
 
A etnografia é o ramo da antropologia que busca entender como as pessoas vivem a vida. Diferentemente de profissionais da pesquisa tradicional de mercado, que lançam perguntas específicas e muito práticas, o antropólogo visita o consumidor na casa ou no trabalho para observar e ouvir sem qualquer intervenção. Nossa meta é observar a conduta do indivíduo nos termos dele, não nos nossos. Embora possa parecer pouco eficiente, esse método observacional nos dá informações sobre o contexto no qual o consumidor usaria um novo produto e o significado que esse produto teria em sua vida.
 
Na Intel, a pesquisa etnográfica se concentrou a princípio em novos mercados. A empresa só tinha produtos para o ambiente empresarial. Até que, em 1995, seus gerentes se perguntaram se o usuário em casa se tornaria um mercado distinto. A pesquisa etnográfica mostrou tanto potencial que a Intel criou uma divisão para se concentrar em processadores e plataformas de uso doméstico.
 
Há pouco, os etnógrafos da Intel se voltaram a questões estratégicas. Assim como muitas empresas de alta tecnologia, a Intel faz apostas de longo prazo nos rumos que o mercado tomará. A tecnologia do televisor e a do computador vão convergir? A geração do pós-guerra segue ligada ao micro e à TV à medida que envelhece ou está migrando na boa para novas mídias? O telefone inteligente vai assumir o grosso das funções do microcomputador?
 
A Intel pode analisar os últimos padrões de consumo e as últimas sondagens do consumidor em busca de dados úteis. Só que muitas vezes as pessoas não sabem dizer o que estão buscando num produto ou serviço. Ao entender como as pessoas vivem, o pesquisador descobre tendências até então ocultas para embasar estratégias futuras. No caso do telefone inteligente, por exemplo, podemos comparar a perspectiva tecnológica do adolescente, que usa o celular desde que entrou na escola, com a de gerações anteriores, que só chegaram ao celular quando já sabiam usar o computador. Como antropólogos, nossa função é entender a perspectiva de uma tribo, a de consumidores, e transmiti-la a outra, o pessoal na Intel. Nossa experiência em ambos os mundos permite tal tradução. A pesquisa etnográfica rendeu tantos frutos para a Intel que, hoje, a empresa tem mais de 20 antropólogos e outros indivíduos com qualificação etnográfica — provavelmente a maior equipe empresarial do gênero no mundo.
 
Até aqui, empresas de alta tecnologia empregaram o grosso dos etnógrafos empresariais. Creio, porém, que por ser tão valioso o estudo etnográfico terá ampla disseminação, ajudando empresas de todo setor a entender de verdade o público e a se adaptar a mercados em rápida transformação.
 
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Ken Anderson (ken.anderson@intel.com) é antropólogo da Intel Research e um dos fundadores da conferência EPIC (Ethnographic Praxis in Industry Conference).
 
Reprint F0903C–P
 
 
 
FEEDBACK 
Incentivando o desempenho em tempos difíceis
Timothy R. Hinkin e Chester A. Schriesheim
 
Quando a economia vai mal e há pouco dinheiro para premiar e melhorar o desempenho de trabalhadores, o elogio da boca de um chefe vira um recurso de altíssimo valor na empresa. Eis como empregá-lo da melhor maneira possível.
 
O gerente deve buscar tarefas nas quais o funcionário se destaca e responder com uma aprovação verbal específica, na hora certa, para energizar o indivíduo. Isso serve para reforçar o desempenho superior. Além disso, estudos sugerem que é provável que o trabalho da pessoa em áreas correlatas também melhore.
 
Na teoria do reforço, isso é chamado de moldar e vincular. Com o uso cuidadoso do feedback positivo, o gerente vai moldando o comportamento do funcionário para que se aproxime gradativamente do ideal e induz a pessoa a unir várias iniciativas boas numa cadeia rica e complexa de desempenho superior. Se o funcionário estiver preparando uma apresentação ao conselho, por exemplo, o gerente deve ir fazendo elogios cada vez maiores à medida que os principais elementos da iniciativa evoluem — da ideia inicial ao produto final desejado. A apresentação seria, então, montada a partir desses elementos. Embora soe simples, a tática, para nossa surpresa, é raramente aplicada.
 
Nossa pesquisa mostra que, para acertar em cheio no elogio que mais importa para o funcionário, o gerente precisa incentivar seus subordinados diretos a falarem sobre seus desejos e interesses. Ficariam animados com alguma missão desafiante? Ou por trabalhar com um certo cliente? Em resposta, um gerente devia dizer algo como “Você fez um excelente trabalho ao entregar esse projeto no prazo, acho que está quase pronto para cuidar sozinho de um par de contas”.
 
Há fartos indícios de que o comportamento de um funcionário é função de suas consequências. As pessoas fazem o que gera elogios e evitam o que não gera. E um bom desempenho provavelmente entrará em declínio se não for reconhecido.
 
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Timothy R. Hinkin (trh2@cornell.edu) é professor de administração da School of Hotel Administration (Cornell University), nos EUA. Chester A. Schriesheim (chet@miami.edu) é professor de administração da School of Business da University of Miami, também nos EUA.
 
Reprint F0903D–P
 
 
 
EM BUSCA DE CLAREZA
Lições dos herois
Jack Covert e Todd Sattersten
 
Assim como Hércules, Luke Skywalker e Jack Welch, todos enfrentamos cinco desafios recorrentes na vida pessoal e no trabalho: perambulamos sem saber para onde vamos, nos deixamos confundir por dados e circunstâncias, o medo nos impede de agir, a mudança nos paralisa e, apesar da melhor das intenções, falamos mais do que ouvimos.
 
Um exame da literatura administrativa dos últimos 30 anos mostra que esses desafios surgem reiteradamente — e as melhores obras trazem lições simples, mas profundas, para quem deseja superá-los: encontre um propósito claro, saiba que experiências anteriores e uma montanha de informações podem impedir uma decisão sábia, mantenha um viés para a ação, esteja aberto a mudanças e busque feedback.
 
Na década de 1980, por exemplo, Vencendo a Crise, de Thomas Peters e Robert Waterman, mostrou como empresas exemplares cultivavam o viés da ação ao substituir relatórios, comitês e protocolos por conversas frequentes e testes constantes. Na década de 1990, A Estratégia em Ação — Balanced Scorecard, de Robert Kaplan e David Norton, mostrou como o bom uso de dados pode respaldar o faro do gestor. E, em 1999, O Lexus e a Oliveira, de Thomas Friedman, explicou como a mudança — na forma de globalização — pode libertar em vez de paralisar.
 
Essas cinco lições são todas interligadas. Clareza de propósito traz sabedoria na hora de decidir, o que influencia a ação, que por sua vez gera mudanças. Já o feedback faz tudo funcionar melhor. Além disso, encontram eco nos estágios da “jornada do heroi”, celebrizada pelo grande estudioso do mito Joseph Campbell. O arquétipo do heroi na mitologia e na cultura popular percorria mais ou menos a mesma trajetória que um Jack Welch.
 
É doloroso ver que muitas empresas ainda não aprenderam essas simples lições. A pergunta é: o que será preciso para que assimilemos as descobertas feitas por nossos herois?
 
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Jack Covert (jack@800ceoread.com) e Todd Sattersten (todd@800ceoread.com) dirigem a 800-CEO-Read, empresa especializada em vender livros de gestão. São autores de The 100 Best Business Books of All Time (Portfolio, 2009).
 
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CONVERSA
Para Julia A. Stewart, presidente da operadora americana de restaurantes DineEquity, o líder deve ser também professor
 
Fiz o ditado que “quem sabe, faz, e quem não sabe, ensina”. Mentira, diz Julia A. Stewart, presidente executiva e do conselho da operadora americana de restaurantes DineEquity (antiga IHOP). No último ano e meio a empresa comprou e integrou a Applebee’s International e migra, agora, para um modelo de franquia. Qual, então, a melhor maneira de obter um desempenho superior em mais de 3.300 restaurantes, sobretudo em tempos difíceis? Faça do local de trabalho uma sala de aula, diz Stewart, e a empresa verá os resultados na força de suas marcas.
 
Sua tese é que o líder deve ser um professor. De onde surgiu essa convicção?
Do melhor professor que tive, meu pai. Nasci em Visalia, uma cidadezinha no interior da Califórnia, um lugar muito simples. Meu pai era professor de educação cívica e história americana no colégio e ao longo da vida fui aprendendo com o exemplo dele, com a maneira como ensinava. Se estivesse dando uma aula sobre Abraham Lincoln, ele fazia um esforço imenso para achar um detalhe inusitado que humanizasse Lincoln e despertasse o interesse dos alunos. Não dava a mínima se a garotada decorava datas ou não. O que queria era motivar os alunos, despertar sua curiosidade, fazer com que pensassem sobre a estratégia e as escolhas de Lincoln. Ao topar com uma turma entediada da oitava série, meu pai ia logo soltando um dado — algo como “quando jovem, o Lincoln era um lutador famoso nas redondezas” — para tornar interessante a aula de história. Em minutos, a turma inteira estava atenta, fazendo perguntas. É esse tipo de participação do pessoal que a maioria dos gerentes está buscando.
 
Uma escola e uma empresa são lugares muito distintos. Como funciona essa abordagem no local de trabalho?
Se as coisas tivessem sido como meu pai queria, eu também teria virado professora. Ensinar, para ele, era a profissão mais nobre do mundo. Quando decidi ir trabalhar no setor de alimentação, ele achou o fim. Mas, anos mais tarde, quando já estava bem profissionalmente — era a vice-presidente da Taco Bell responsável por mil restaurantes —, consegui mostrar a ele que, como executiva, estava usando aquilo que ele me ensinara.
 
Um dia, eu e ele visitamos, juntos, seis ou sete lanchonetes no centro de Los Angeles. Ali, não era normal o pessoal ouvir muitos elogios nem obrigados. Em cada parada, ia para trás do balcão, observava o pessoal preparando a comida e, ao ver alguém fazendo algo do jeito certo, dizia algo como “Muito bem, é assim que se prepara um taco”. Em seguida, me dirigia à pessoa seguinte na linha e perguntava: “Você viu como isso foi bem feito?”. Ou, então, me postava no meio da cozinha e perguntava, em voz alta: “Quem abriu o restaurante e viu se estava tudo em ordem hoje cedo?”. A resposta era um silêncio. Até que alguém vinha e dizia: “Fui eu”. O que eu fazia era parabenizar essa pessoa pelo trabalho e pedir ao pessoal da cozinha que viesse até ali para ver o que tinha sido feito corretamente e o que podia ser melhorado da próxima vez. No final do dia, meu pai me convidou para um drinque e disse: “Julia, você também ensina e orienta — só que numa sala de aula diferente”.
 
Até hoje esse comentário me inspira, e penso nele quando lido com funcionários, sejam trabalhadores dos restaurantes, sejam altos gerentes. Se estou num avião com uma alta executiva nossa, faço uma série de perguntas sobre seu trabalho, peço sua opinião sobre um problema e me esforço para que cheguemos juntas a uma solução. Em outras palavras, dou coaching — que é uma forma de ensinar.
 
Você espera que, no fundo, seus subordinados diretos também sejam professores?
Não exijo que todo gerente tenha uma filosofia igual à mi­nha, mas espero, sim, que trate com respeito o pessoal dos restaurantes. Não contrato um candidato a um posto elevado enquanto não tivermos saído para jantar, para que eu possa ver como esse indivíduo interage com a pessoa que nos atende. Quem é simpático e parece sinceramente interessado nos outros tem a capacidade de se tornar um grande professor e coach. Já quem é rude não tem — e não é contratado.
 
Qual o impacto dessa abordagem sobre os negócios?
Quando sente que está aprendendo, um funcionário — do escritório ou da cozinha — fica mais empolgado com o trabalho, e isso é passado para o cliente de mil maneiras distintas. Nossa empresa depende da força de seu pessoal e de suas marcas e, sobretudo em um momento econômico como o atual, essas marcas — e nossa gente — precisam dar tudo de si.
 
– Daisy Wademan Dowling
Reprint F0903F–P
 
 
 
CONTENÇÃO DE CUSTOS
A verdade sobre custos de TI
 
O orçamento de tecnologia da informação pode parecer tão complicado, tão vital para as operações centrais e tão essencial para iniciativas importantes de mudança que, mesmo durante crises econômicas, é comum permanecer intato. Mas um exame atento se faz necessário, pois esse orçamento costuma conter excessos.
 
Em geral, uma empresa gasta demais com tecnologia da informação por não querer dizer não a gerentes na linha de frente. Mas executivos — e líderes tanto de TI como de divisões — precisam encarar certas verdades sobre aquilo que faz subirem os custos de TI. Há 30 anos atuando na área, identifiquei sete verdades dessas — por meio de entrevistas que fiz em seis empresas e da análise de opiniões expressadas em “Does IT Matter? An HBR Debate” (web exclusive, June 2003).
 
Administrar essas verdades é complicado. O braço de TI não pode agir sozinho, pois simplesmente dizer não a parceiros de negócios prejudica a relação com eles. Esse pessoal precisa do apoio de gente hierarquia acima. A única saída para haver progresso de verdade é exigir que altos líderes de TI e de divisões examinem como — e não se — as sete verdades se aplicam a sua organização, para poder enfrentá-las sem rodeios.
 
A disciplina adquirida agora vai gerar grandes frutos lá na frente. Uma crise pode levá-lo a começar a administrar a TI de forma mais criteriosa, mas fazer investimentos melhores e alavancar o capital investido é algo que nunca sai de moda.
 
 
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Susan Cramm (susan@valuedance.com) é fundadora e presidente da Valuedance, consultoria americana especializada no desenvolvimento de dirigentes de TI. É, também, coach de executivos. .
 
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FRONTEIRAS
Genes dão lições de inovação
Todd Golub
 
Você acaba de ser diagnosticado com uma leucemia “incurável”. É uma sentença de morte? Talvez não, sugere nossa pesquisa no Broad Institute. É que o tratamento para um infarto ou algum outro medicamento inesperado pode, um dia, salvar sua vida. Chegamos a essa conclusão ao examinar como certos fármacos interagem com os genes de células enfermas — um método de identificação de padrões que traz pistas sobre práticas de inovação em geral.
 
A medicina sempre classificou doenças por seus sintomas. Mas, ao decifrar o código genético de células doentes, pesquisadores estão descobrindo que genes de doenças distintas — leucemia e problemas cardíacos, digamos — podem ter as mesmas raízes básicas. Criamos um “mapa de conectividade” que classifica cada medicamento segundo os genes que ativa, e não a doença que trata. Para identificar a raiz genética comum de células enfermas, fomos ver que genes são ativados ou desativados por quais medicamentos em cada tipo de célula e, em seguida, comparamos o perfil de ativação do gene com milhares de outros num banco de dados. Para encerrar, rodamos um programa que busca casar o perfil de determinado tipo de célula doente com o de medicamentos diversos. Quando o programa encontra uma equivalência, nossa hipótese é que o remédio possa ser usado como possível tratamento para o mal em questão — ainda que, até então, nada indicasse que pudesse haver tal ligação. Hoje, há um medicamento desses em testes clínicos para o tratamento de leucemia reincidente.
 
Assim como investigamos semelhanças inesperadas entre células em busca de novos tratamentos, uma empresa pode descobrir abordagens melhores a seus problemas se buscar novas relações entre produtos ou soluções radicalmente distintos. O potencial de nosso mapa deveria apontar, mesmo para os descrentes, o valor da busca de maneiras novas e imparciais de examinar velhos dados, projetos e até estratégias.
 
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Todd Golub (golub@broad.harvard.edu) é diretor do programa de câncer do Broad Institute (Harvard/MIT), nos EUA.
 
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SALÁRIO DE EXECUTIVOS
Empresas seguem dispostas a pagar alto por talentos
 
Ainda que o leitor consiga manter o cargo executivo durante a crise, o que vai acontecer com seu salário? Apesar do discurso exaltado ouvido desde o início da crise financeira, a sociedade americana, por exemplo, exibe uma notável tolerância pelos contracheques polpudos da ala executiva. Crises anteriores reduziram os salários apenas temporariamente.
 
Durante a Grande Depressão o Congresso americano, assustado, obrigou grandes empresas a divulgarem pela primeira vez o salário de executivos. Em várias delas, acionistas processaram a diretoria devido aos bônus e salários pagos antes da quebra da bolsa. Já no fim da década de 1930, no entanto, a maioria das grandes companhias voltava a pagar altas somas a seus executivos — boa parte de forma diferida, para que o indivíduo pudesse fugir aos novos limites que o governo impunha a salários. Até uma empresa de controle familiar como a DuPont retomou a política de pagar altos salários aos executivos, fosse qual fosse o desempenho, para garantir o entusiasmo de seus líderes.
 
A brecha entre o salário de executivos e o de trabalhadores nos Estados Unidos encolheu entre 1945 e 1974, mas só porque os últimos ganharam poder com a ascensão dos sindicatos. O movimento sindical se beneficiou não só da proteção federal, mas também do fim da imigração em massa, que tornou o trabalhador escasso na comparação com altos gerentes. Com essa pressão diminuindo na década de 1970 e a desregulamentação abrindo oportunidades para uma gestão agressiva, a empresa ficou livre para aumentar drasticamente a remuneração de executivos em relação à de trabalhadores. De 1978 a 1989, o salário dos presidentes das maiores empresas dos EUA subiu do equivalente a 35 vezes o salário do trabalhador médio para 71 vezes. Disparou para o equivalente a 300 vezes ao final dos anos 1990, a década da liderança heroica, quando a imprensa transformou o presidente em superastro. Com opções de ações, era muito fácil para a empresa turbinar a remuneração.
 
O teste seguinte veio em 2000. O estouro da bolha da internet, seguido de uma recuperação sem geração de emprego, reacendeu a ira popular. O Congresso limitou o total do salário de executivos a ser abatido do imposto de renda e fez pressão sobre empresas para a contabilização do valor de opções de ações concedidas. A imprensa especializada passou a frisar uma nova história de sucesso empresarial por delegação de poderes e trabalho em equipe, e não só liderança. A crescente disparidade de renda virou uma preocupação nacional.
 
Mas os salários descomunais logo voltaram — até em firmas de private equity, que se gabavam de controlar executivos com rédea curta. A liderança executiva segue sendo um recurso escasso comparado com o capital e o trabalho, e até investidores de maior cacife aceitam pagar alto por esse talento — ainda que o desempenho seja ruim. A menos que a nova crise traga um ressurgimento dos sindicatos ou um dramático bloqueio de fronteiras, o provável é que essa atitude siga firme.
 
– John T. Landry
Reprint F0903J–P
 
 
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
 
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