RESUMO

Ouça o chamado da transparência
Sam Wilkin
Executivos da indústria de serviços financeiros, hoje às voltas com uma intensa vigilância, deveriam aprender com a experiência de empresas de petróleo, gás e mineração.
 
O desaparecimento do data center
Robert Plant
Substituir onerosos data centers por centros terceirizados ou fazendas de servidores portáteis e remotos permite à empresa alterar rapidamente a capacidade e garante flexibilidade, uma vantagem importante.
 
Um modelo novo para as energéticas
Peter Fox-Penner
O modelo de negócios de companhias de energia elétrica perdeu a validade. A solução? Começar a cobrar do público por serviços de energia, e não pelo consumo.
 
Seu parceiro global é saudável?
Josh Green
A indústria instalada em mercados emergentes está recebendo menos pedidos de multinacionais — que, por seu lado, estão surpresas com a quebra de muitos fornecedores. Os dois lados precisam avaliar potenciais parceiros com muito mais rigor.
 
Tratamento preferencial: a nova cara do protecionismo?
Regina M. Abrami
Com tratados de livre comércio entre países se popularizando, empresas que atuam em escala mundial enfrentam desafios estratégicos e operacionais espinhosos.

NA ÍNTEGRA
 
PARA PENSAR
Ouça o chamado da transparência
Sam Wilkin
 
Como consequência da crise mundial, executivos da indústria financeira já esperam vastas mudanças na regulamentação. Poucos, contudo, devem ter refletido sobre a melhor maneira de lidar com a intensa vigilância do setor, que virá de toda parte — da sociedade, de ONGs, de governos estrangeiros, da imprensa, de centros de estudos e de organizações como Banco Mundial e FMI.
 
Se a experiência das indústrias de petróleo, gás e mineração servir de guia, tal escrutínio será uma força de longo prazo. Em resposta a protestos contra o tráfico de diamantes e a corrupção em países produtores de petróleo e outros recursos naturais, uma coalizão de organizações manteve a atividade extrativa sob a lupa na última década, exigindo transparência e prestação de contas. Isso mexeu no modo como as empresas operam, levando muitas a tomar medidas como instalar gerentes de sustentabilidade no comitê executivo e realizar um exame profundo do impacto de suas operações na sociedade. A Anglo American, por exemplo, solta um longo “Relatório à Sociedade” detalhando seu impacto sobre povos indígenas e sua gestão do capital humano, entre várias outras coisas.
 
Com a Extractive Industries Transparency Initiative (que envolve o governo de uma série de países, ONGs e instituições internacionais) monitorando transações entre o poder público e empresas do setor extrativo, é cada vez mais raro que políticas ligadas a esses recursos sejam formuladas em discussões sigilosas entre autoridades e executivos. Aliás, muitas empresas de petróleo, gás e mineração chegaram à conclusão de que a maior transparência pode ser salutar para seus interesses, sobretudo em países corruptos ou instáveis, onde pedidos de propina podem ser corriqueiros.
 
Bancos e firmas de gestão de recursos estão fadados a ver pressão parecida no processo de definição das novas normas do setor. Alguns dos nomes mais influentes no movimento da boa governança, que expôs e enfrentou a corrupção na Rússia, na América Latina e no Sudeste Asiático, já questionam se a falta de transparência na concepção de normas financeiras contribuiu para a crise mundial. Simon Johnson, ex-economista-chefe do FMI, sustenta que o poder público precisa derrubar a “oligarquia financeira” que, a seu ver, está impedindo reformas essenciais. Daniel Kaufmann, da Brookings Institution (e autor de estudos sobre governança e corrupção), fez críticas à fraca regulamentação do setor bancário em países ricos. Segundo ele, quando o mundo entender que a “corrupção legal” (o uso de contribuições políticas legítimas para obter tratamento regulatório preferencial) esteve na raiz da crise financeira, será indispensável mais transparência. As nações do G20 deram um passo nesse sentido ao endossar um processo pelo qual membros do bloco avaliariam a estabilidade do sistema financeiro uns dos outros.
 
Em vez de esperar que a pressão pública desapareça, bancos e firmas de gestão de recursos deviam acolher a transparência. Com isso, reergueriam sua reputação mais depressa. Com efeito, executivos de bancos, assim como os colegas na indústria extrativa, podem até concluir que sairiam ganhando com uma “Iniciativa para a Transparência no Setor Bancário” voltada à reforma da regulamentação de modo deliberativo, com a consulta a um amplo leque de interessados. Sem uma iniciativa dessas, a reforma pode se provar extrema ou de caráter populista. A última coisa que a indústria financeira precisa, afinal, é de uma legislação politizada, feita às pressas e no auge da revolta da sociedade.
 
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Sam Wilkin (swilkin@oxford-analytica.com) é consultor sênior da Oxford Analytica e coautor de The Kimchi Matters: Global Business and Local Politics in a Crisis-Driven World (Agate, 2003).
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COMPUTAÇÃO
O desaparecimento do data center
Robert Plant
 
Se deixar que a recessão varra do mapa seus data centers, a empresa pode se encontrar em boa posição para aumentar ou diminuir rapidamente a capacidade de computação — o que poderia trazer uma grande vantagem em tempos voláteis.
 
É raro o presidente da empresa visitar os próprios data centers — o que, para a TI, é provavelmente bom, já que a vista ali não é bonita. A típica central é um emaranhado de equipamentos novos e ultrapassados, que em geral custa caro operar e manter. Aliás, o custo dessas centrais de dados vem subindo mais depressa do que o orçamento de TI, segundo o Uptime Institute.
 
Para reduzir custos fixos na crise, certas empresas enxugaram os data centers (que empatam alto capital) e transferiram muitas operações críticas de informática para fornecedores remotos. A Juniper Networks é uma: economizou em equipamento, energia e segurança ao levar aplicações críticas para um data center da IBM no Colorado, EUA. Outras simplesmente reduziram operações internas de dados. Em vez de comprar aplicativos caros, muitas pagam a empresas como Salesforce.com ou Amazon pelo uso de software “on demand”. Um estudo da McKinsey sugere que a saída é especialmente boa para pequenas e médias empresas: uma licença para 200 usuários, por exemplo, pode diminuir em 30% o custo de implementar sistemas de gestão de relações com clientes.
 
Uma solução nova e original para o esquema remoto é o data center em “contêineres”. Com a ajuda de empresas como HP, Microsoft e Sun é possível montar uma central portátil: fazendas de servidores que podem ser levadas para um local onde, digamos, o custo de serviços básicos seja menor. As centrais são feitas de peças modulares parecidas com gigantescos blocos de Lego. São, basicamente, contêineres de carga que recebem os equipamentos de TI e, então, são levados a um terreno e ali dispostos lado a lado. Para muitas empresas, um data center desses é apenas uma instalação de backup, embora sua estrutura modular facilite o rápido acréscimo ou subtração de capacidade.
 
A capacidade de aumentar ou diminuir o poder de processamento e armazenagem com rapidez torna o data center em contêineres especialmente atraente quando a atividade da empresa flutua e fica difícil prever as necessidades de TI. Segundo pesquisas da IDC, um data center tradicional leva três anos e meio para ser montado. Já o modular pode estar operando em 8 a 12 semanas. Além disso, a abordagem modular custa um terço menos do que modernizar uma antiga central de dados.
 
Talvez seja hora de o presidente visitar o data center da empresa, determinar os verdadeiros custos operacionais e de capital e rever a lógica de ser dono do data center.
 
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Robert Plant (rplant@miami.edu) é professor associado de sistemas de informação computadorizados na University of Miami School of Business Administration, nos EUA.
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ENERGIA
Um modelo novo para as energéticas
Peter Fox-Penner
 
Há uma séria falha na premissa básica do modelo de negócios de companhias energéticas — e empresas de toda sorte devem sofrer as consequências.
 
As energéticas sempre acharam que a geração de energia seguiria crescendo, trazendo economias de escala e preços menores. Só que consumidores de eletricidade e gás — auxiliados pelas próprias concessionárias — estão gastando menos. A receita já começa a estagnar e tende a cair mais ainda à medida que o governo cria mais incentivos para o controle da emissão de gases do efeito estufa.
 
Na maioria dos setores, é totalmente aceitável que empresas com modelo de negócios ultrapassado naufraguem e desapareçam. Mas não no setor de serviços públicos. Precisamos de companhias energéticas robustas para manter a economia funcionando e custear a transição para formas de energia limpa.
 
No momento, companhias de energia no mundo industrializado precisam de imensos volumes de capital para financiar essa transição, orçada em US$ 1,5 trilhão. Não é realista esperar que o poder público vá permitir mais e mais aumentos de tarifas. Com a receita caindo, as energéticas não conseguirão atrair suficiente capital. A recessão mundial agrava o problema e, por ser o grande foco da atenção de dirigentes empresariais e públicos, ameaça retardar qualquer solução real para a questão. Se as concessionárias de energia falharem, o poder público terá de entrar em cena e bancar a mudança para alternativas menos poluentes — perspectiva nada alentadora no momento em que vários países estão se endividando como podem para socorrer sua economia.
 
A solução, creio eu, está numa ideia lançada décadas atrás aqui mesmo na HBR. Durante mais de 30 anos estudei o setor energético, dei assessoria a companhias energéticas e ocupei postos na área no governo americano. Quando trabalhava num projeto para o Edison Electric Institute, li um artigo na HBR sobre serviços energéticos. O autor era Roger W. Sant, fundador da AES. Seu artigo partia de ideias originalmente lançadas por Amory Lovins. Sant, contudo, as colocava no contexto de um modelo de negócios. Depois de falar com vários presidentes e grandes estudiosos do setor, incluindo Jim Rogers, presidente da Duke Energy, cheguei à conclusão de que vender serviços, e não a eletricidade propriamente dita, seria a evolução lógica do modelo de negócios do setor.
 
Para sermos mais simples, o consumidor pagaria po

r lúmen de luz gerado, e não por watt de potência consumido. O setor de telefonia celular permite uma analogia bem básica: a operadora de celular cobra por minutos, mensagens de texto e download de vídeos, e não por bits por segundo, que é a commodity básica da atividade. No novo modelo, a companhia de luz cobraria pelo volume de luz usado, pelo tempo em que o computador ficou ligado, pela calefação ou pela refrigeração usada e por aí vai.

 
 
Seria uma mudança radical, com consequências vastíssimas: já que o uso desse tipo de serviço energético continuará a crescer num futuro próximo, seria possível esperar um aumento, em vez de queda, da receita. Além disso, empresas energéticas teriam fortes incentivos para criar e comercializar tecnologias novas, eficientes. Inevitavelmente, as energéticas passariam a vender ou alugar as novas tecnologias e a persuadir o público a usar eletrodomésticos de maior eficiência energética. Já o consumidor teria uma noção muito melhor de como emprega a energia e mais capacidade de reduzir seus custos e a emissão de carbono.
 
Essa ideia de serviços não vingou no passado em parte porque a tecnologia para implementá-la não estava madura. O recente surgimento da rede inteligente (formada por sensores que coletam um sem-fim de dados de clientes e computadores que interpretam essa informação) hoje torna possível e atraente o modelo de serviços de energia.
 
A transição será, sim, um desafio colossal. Mas a mudança já começou. Muitas empresas do setor estão testando versões do modelo de serviços de energia. A Duke Energy já pediu às autoridades, por exemplo, para fornecer equipamentos de menor consumo de energia ao consumidor. Em troca, quer ficar com boa parte da diferença nos custos da energia.
 
Líderes empresariais sempre defenderam um suprimento de energia robusto e de baixo custo — e ultimamente muitos adotaram a causa do controle da emissão de gases do efeito estufa. Fora isso, a comunidade empresarial não deu muita atenção ao setor energético. Só que a atual realidade econômica e ambiental exige que o empresariado se envolva de forma mais profunda nos desafios do setor elétrico. Executivos de empresas, afinal, entendem a evolução de modelos de negócios melhor do que a maioria dos reguladores e legisladores. Sua capacidade de entender e transmitir a necessidade de um modelo regulatório e de negócios que garanta estabilidade financeira para as energéticas — e, portanto, o abastecimento confiável de energia — será crucial nos próximos anos.
 
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Peter Fox-Penner (peter.fox-penner@brattle.com) é diretor e presidente emérito da consultoria internacional Brattle Group. Seu livro The Future of Power tem lançamento marcado para fevereiro de 2010 pela Island Press. Leia mais sobre o tema no www.brattle.com/return_of_the_energy_services_model_2009.
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OFFSHORING
Seu parceiro global é saudável?
Josh Green
 
Multinacionais e seus parceiros de produção em mercados emergentes precisam repensar o modo como administram a relação à luz da crise mundial.
 
Empresas em economias avançadas levaram um susto ao ver fornecedores na Ásia e em outros lugares simplesmente sumirem com a queda de pedidos do exterior. Na China, segundo dados oficiais, cerca de 67 mil fábricas quebraram no primeiro semestre de 2008 — antes mesmo que a crise financeira nos Estados Unidos jogasse a economia mundial na lona. A indústria em mercados emergentes ficou igualmente chocada com a súbita e aguda queda em pedidos de multinacionais. Só de janeiro a fevereiro de 2009, por exemplo, o total de fornecedores estrangeiros que despachavam mercadorias para os EUA caiu 10%. Os dois lados foram pegos de surpresa e muitos executivos juraram nunca mais cometer erro parecido. Fabricantes e compradores não vão mais tolerar a escassez de informação sobre parceiros que durante décadas caracterizou o offshoring.
 
 
Na interação de minha empresa com compradores, indústrias e organizações de comércio, ouvi diversos relatos recentes de multinacionais que buscavam informações detalhadas sobre a saúde futura de fabricantes estrangeiros. Também ouvi fornecedores exigindo, pela primeira vez, mais informações sobre finanças, mercados e projeções de vendas de empresas compradoras. Escaldada pelo calote dado por um cliente americano, uma fornecedora indiana simplesmente deixou de fazer negócios com empresas dos EUA.
 
Quando a recessão acabar e o comércio mundial se recuperar, compradores e fornecedores terão de ser mais rigorosos ao avaliar potenciais parceiros de negócios. Terão, especificamente, de fazer o seguinte:
 
• solicitar rotineiramente projeções de vendas do parceiro;
• pedir um atestado independente da saúde financeira do parceiro e de seu histórico operacional ou de vendas;
• pedir referências de outros parceiros, ou parceiros anteriores;
• criar processos contínuos para monitorar riscos do parceiro (comprador, por exemplo, deveria traçar um mapa da cadeia de suprimento do parceiro);
• contar com um backup para cada parceiro importante;
• preparar-se para dar mais informações do que nunca a parceiros;
• aprender a demonstrar a estabilidade da empresa e a solidez de sua receita a longo prazo para conquistar potenciais parceiros.
 
Essas práticas darão aos dois lados uma garantia maior de que a crise não vai varrer do mapa seu parceiro comercial e obrigar a empresa a sair às pressas atrás de um substituto.
 
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Josh Green (josh@panjiva.com) é cofundador e presidente da Panjiva, prestadora de informações para empresas que realizam negócios em escala internacional.
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ACORDOS COMERCIAIS
Tratamento preferencial: a nova cara do protecionismo?
Regina M. Abrami
 
A era pós-recessão será inebriante para países em desenvolvimento, que estarão sendo cortejados não só por seus recursos naturais e mão de obra, mas também (cada vez mais) por seus consumidores. É provável que toda essa atenção produza mais tratados de livre comércio (TLC), nos quais os países reduzem ou eliminam tarifas de certos produtos para os parceiros. Tal cenário tem implicações para a estratégia e as operações de empresas globais.
 
O TLC, que vem proliferando desde a década de 1990, é uma saída popular e politicamente aceitável para que o país dê vantagens a suas empresas — e isso numa hora em que o termo “protecionismo” é tido por todos como palavrão. Hoje, protecionismo não é algo prático; todo país depende de bens importados e mercados estrangeiros. Mas, com o Estado socorrendo empresas e soltando pacotes de estímulo, dirigentes políticos em países desenvolvidos não podem fazer uma defesa veemente do livre comércio, volta e meia culpado pela perda de empregos e pela queda da competitividade em casa. O TLC permite ao país ser “preferencialista” em vez de meramente protecionista.
 
A China será um dos países mais interessados em TLCs. Embora até há pouco o país apostasse pesado no fortalecimento de laços comerciais com Estados Unidos e Europa, a recessão mundial foi um duro despertar. O colapso de pedidos do mundo desenvolvido e o baque na indústria doméstica deixaram claro para o governo chinês que o país era perigosamente dependente dos mercados americano e europeu. No último Natal, estoques encalhados inundaram o mercado chinês a preços de liquidação, mas o consumidor interno não tinha como solucionar o dilema da crise chinesa. Milhões de chineses foram demitidos, o que semeou o medo até nas dinâmicas economias de Pequim e Xangai. Autoridades na China precisam achar novos mercados para a produção chinesa — não só para televisores Haier e tênis Li Ning, mas também para ligas da Baosteel e polímeros da Sinochem.
 
A China já tem um punhado de tratados de livre comércio. Há mais a caminho. Um TLC permite à China incentivar a importação em setores que respaldem as metas de desenvolvimento nacional sem enfraquecer empresas domésticas em setores que o governo quer dominar, como o petroquímico e o de telecomunicações. Um tratado desses também cimenta a posição da China como ator crucial no palco econômico mundial.
 
Nem todo mundo é tão partidário de TLCs, no entanto. Jagdish Bhagwati, economista da Columbia University, nos EUA, e defensor do livre comércio, compara um TLC a um cupim que corrói os princípios não discriminatórios dos quais a Organização Mundial do Comércio depende. Outros questionam se um TLC, ao dar tratamento preferencial a bens fabricados em certos países, contribuiria mais para multinacionais versadas no tema tarifário do que para fomentar o desenvolvimento local.
 
Além disso, um TLC às vezes impõe sérios desafios estratégicos a executivos de empresas. Um tratado desses pode garantir que os bens de uma empresa entrem sem pagar muito no Chile, digamos, mas conquistar clientes ali pode exigir estratégias de marketing distintas, ou até mudanças organizacionais. Executivos às voltas com oportunidades novas, sujeitas a baixas tarifas, também precisam garantir que o ganho potencial supere o custo de seguir rígidas normas sobre a origem dos componentes de produtos. E se o TLC de outro país tiver normas mais lenientes sobre essa origem e, portanto, uma vantagem de custo para um concorrente no exterior, a empresa precisa pesar os prós e os contras de transferir a produção para tal país para obter esses benefícios. Nesse cenário em constante transformação, o desafio já não é ter acesso a mercados estrangeiros; é saber como atuar neles de forma sábia.
 
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Regina M. Abrami (rabrami@hbs.edu) é fellow sênior e presidente do Immersion Experience Program da Harvard Business School.
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China muda as normas
 
É provável que tratados de livre comércio da China sejam distintos de tratados americanos e europeus num aspecto muito importante para países em desenvolvimento: princípios e valores.
 
Na última década, países ricos vêm incluindo em TLCs e outros acordos comerciais cláusulas que vinculam o acesso a seu mercado ao respeito a certos padrões em direitos do trabalhador, por exemplo, ou a restrições ao comércio de armas. O Acordo Têxtil Bilateral EUA-Camboja, por exemplo, garantiu acesso preferencial maior ao mercado nos EUA em troca de melhores condições de trabalho na indústria do vestuário do Camboja.
 
Essas cláusulas, execradas por defensores tanto do livre mercado como do mundo em desenvolvimento, raramente recebem muit

o peso em pactos de livre comércio com a China (se é que são incluídas). É o caso do TLC China-Chile. Não há nada específico sobre condições de trabalho, embora haja a promessa de melhorar “a comunicação e a cooperação” sobre o tema. Já o TLC EUA-Chile estabelece mecanismos elaborados para garantir que cada país faça cumprir suas leis trabalhistas.

 
Com a China oferecendo uma alternativa sem maiores exigências, nações em desenvolvimento podem adquirir a rara capacidade de exigir condições mais brandas dos EUA e de outros países desenvolvidos.
 
– R.M.A.
 
 
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