PARA PENSAR
Líderes em negação
Richard S. Tedlow
Sigmund Freud descreveu a negação como o estado daquele que “sabe mas não sabe”. A distância entre o mundo tal como é e o mundo como o indivíduo gostaria que fosse é, simplesmente, grande demais, o que o paralisa. Freud enxergava a negação, nas palavras de seu principal biógrafo, Peter Gay, como “um estado de apreensão racional que não resulta em ação adequada”.

A negação é um problema para o leitor? É, sim. Se está no comando de uma empresa que lidera o respectivo setor, é hora de perguntar se o caminho tomado é o certo — pois a empresa pode estar rumando a toda para o esquecimento.

Não é por acaso que apenas uma companhia da versão original (1896) da Média Industrial Dow Jones até hoje esteja na lista. Segundo o economista Paul Ormerod, nos Estados Unidos mais de 10% de todas as empresas desaparece a cada ano, em média. A negação é um fator importante — talvez até o maior — desse constante insucesso.

A história traz lições sobre o papel na negação no declínio de empresas. A teimosa recusa da indústria automotiva americana de aceitar que a demanda do público muda é um dos melhores exemplos.

O Modelo T foi lançado em 1908. Nas duas décadas seguintes, a Ford Motor Company vendeu mais de 15 milhões de unidades do veículo. Em 1927, porém, as vendas tinham caído tanto que Henry Ford descontinuou a linha para preparar as fábricas para o sucessor, o Modelo A.

Para efetuar a mudança, Ford interrompeu a produção por meses, a um custo aproximado de US$ 250 milhões. Foi algo desastroso para a empresa, pois permitiu que o Plymouth, da Chrysler, ganhasse espaço — e que a General Motors conquistasse a liderança do mercado. Como explicar que Henry Ford, tão visionário nos primórdios do setor, não tenha percebido que o Modelo T tinha os dias contados e que uma transição suave para um novo veículo era essencial? Na época, havia indícios de sobra do declínio do carro-chefe da empresa.

Mas Ford fez pouco dos indicadores de vendas que mostravam a participação decrescente do Model T no mercado, pois desconfiava que eram manipulados por rivais. Num memorando detalhado, um alto executivo da empresa o alertou sobre a difícil situação. Foi demitido.

Ford não enxergou a realidade por acreditar que sabia o que o consumidor queria: transporte básico. Estava igualmente convencido de que esse desejo não mudaria nunca. Seu lema favorito para o Modelo T — “It takes you there and it brings you back”, algo como “um carro para ir e voltar” — expressava bem essa visão míope.

O que Ford não entendia é que todo produto ou serviço tem dois componentes: o básico (o propósito primário do produto) e o ampliado (funções e recursos adicionais). Em todo setor, a fronteira entre ambos inevitavelmente se desloca com o tempo (para outra perspectiva sobre produtos básicos e ampliados, veja A Imaginação de Marketing, de Theodore Levitt).

Em 1908, o automóvel era básico: levava a pessoa a algum lugar e a trazia de volta.

Na década de 1920, porém, o mundo estava mudando. Já o Modelo T, não.

O consumidor americano tinha mais dinheiro e mais tempo livre. O automóvel já não era uma mera máquina — era um símbolo de status também. Alfred P. Sloan Jr., presidente da GM, percebeu a mudança e respondeu com uma estratégia de produto ampliado. Os automóveis da GM vinham em várias cores e mudavam todo ano. Sloan lançou uma leva de produtos que alardeavam a posição de seu proprietário no mundo. Como colocou a revista Fortune, “Chevrolet para as massas… Pontiac… para o pobre mas altivo, Oldsmobile para o bem de vida mas discreto, Buick para quem está subindo, Cadillac para o rico”.

Em 1927, a divisão entre produto básico e ampliado mudara muito no caso do automóvel. Na esteira da 2a Guerra Mundial, mudou ainda mais. É como disse um executivo da Ford: “[Os Estados Unidos] são um país grande, com gente grande e cachorros grandes.

O americano quer um Gary Cooper sobre rodas, não um carrinho de bebê.

Quer um carro com peito peludo”. Em meados da década de 1950, as montadoras americanas produziam verdadeiros transatlânticos cromados ornados com barbatanas emprestadas do caça a jato.

Eram veículos perigosos, que bebiam combustível, pouco confiáveis. Podia até ser — mas toda a parafernália extra parecia valer a pena.

Mas os choques do petróleo e a estagflação da década de 1970 fizeram renascer no público americano o desejo original de transporte básico. As três grandes montadoras do país não podiam acreditar que a fronteira entre produto básico e ampliado se deslocava de novo.

Mas as japonesas, sim — e invadiram o país com aquilo que o americano agora queria: um veículo para ir e vir de modo confiável e barato.

Dessa vez, um setor inteiro chafurdava na lama da negação, incapaz de imaginar que uma banheira de oito cilindros não era a última palavra. Só que a história ensina que “última palavra” não existe. Seria a indústria automotiva — em sua incapacidade de captar a constante mudança na demanda — excepcional no tocante à negação? De modo nenhum.

Basta considerar a paralisação do crescimento em empresas como Kmart, Digital Equipment, Firestone e Bear Stearns, para não ir muito longe. E a negação envolve muito mais coisa — de ignorar forças externas como inovações tecnológicas e mudanças demográficas a superestimar capacidades e recursos da própria empresa.

O próprio Freud era vítima da negação que descrevia nos outros. Seguiu fumando charutos mesmo depois de diagnosticado com câncer de boca. Tanto Ford como Freud eram sujeitos inteligentes, de sucesso, que pagaram um preço terrível pela negação. Não deixe que ela devaste também sua empresa.

Richard S. Tedlow (rtedlow@hbs.edu) é MBA Class of 1949 Professor of Business Administration na Harvard Business School, em Boston. Seu novo livro, Denial: Why Business Leaders Fail to Look Facts in the Face, será publicado em 2009 pela Portfolio, selo da Penguin USA.
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GÊNERO
Homem sem máscara
Robin J. Ely e Debra Meyerson
O que um gerente instalado em terra firme pode aprender com petroleiros e operários de uma plataforma de petróleo? Que erradicar o comportamento de “macho” é vital para um desempenho elevado. Foi uma das principais conclusões de nosso estudo sobre a vida em duas plataformas — durante o qual passamos várias semanas de um total de 19 meses vivendo, comendo e trabalhando com operários em alto-mar.

Uma plataforma de petróleo é um local de trabalho sujo, perigoso e difícil — e que sempre estimulou exibições de força, ousadia e proeza técnica. Mas, nos últimos 15 anos, as plataformas que estudamos fizeram um esforço deliberado para substituir os rigores dessa cultura masculina por um ambiente no qual o homem possa admitir seus erros e refletir sobre o papel que a ansiedade, o estresse ou a falta de experiência possam ter tido na falha; expressar publicamente o apreço por colegas; e pedir e oferecer ajuda rotineiramente. O foco desses trabalhadores deixou de ser provar sua masculinidade — e passou a ser algo maior, mais instigante: maximizar a segurança e o bem-estar de todos e fazer bem o trabalho.

Essa mudança exigiu uma nova postura em relação ao trabalho — postura ditada pelos superiores. Se não puder expor erros e aprender com eles, pensou a gerência, o trabalhador será incapaz de trabalhar com segurança ou eficácia. O pessoal acabou aceitando que para melhorar a segurança e o desempenho num ambiente potencialmente letal seria preciso que todos estivessem abertos a informações novas, que desafiassem suas crenças e admitissem os próprios equívocos.

Essa nova postura revelou duas coisas: primeiro, que grande parte de seu comportamento de “macho” era não só desnecessário como prejudicial à execução do trabalho; e, segundo, que sua noção sobre o que constituía uma liderança forte teria de mudar. O pessoal descobriu que indivíduos que em geral chegavam ao topo — os mais machos dos machos, como disse um trabalhador — não eram, necessariamente, os que mais contribuíam para a segurança e a eficácia. Quem se destacava era, antes, aquele sujeito movido por uma missão, que se importava com os colegas, sabia ouvir e estava disposto a aprender.

No período de 15 anos as mudanças em práticas de trabalho, normas, percepções e condutas foram implementadas em toda a empresa. O índice de acidentes caiu 84%, enquanto os de produtividade (número de barris produzidos), eficiência (custo por barril) e confiabilidade (tempo de produção sem interrupção) ultrapassaram o referencial anterior do setor.

Mas as mudanças também tiveram um efeito involuntário. A disposição do petroleiro a aceitar golpes à própria imagem — ao expor a própria incompetência ou debilidade quando necessário para fazer bem o trabalho, por exemplo — influenciou profundamente o que esse trabalhador sentia que era e poderia ser enquanto homem. Já que afirmar sua masculinidade não era mais o foco, esse indivíduo sentiu liberdade para agir de um jeito rechaçado por normas masculinas convencionais.

Se o homem no ambiente hipermasculino de uma plataforma de petróleo puder se desvencilhar do ideal do macho e melhorar seu desempenho, o homem no ambiente empresarial típico talvez possa fazer o mesmo. Uma série de estudos já examinou o custo de mostras de virilidade em áreas distintas — da aeronáutica à indústria manufatureira, passando pela alta tecnologia e o direito.

Resultados mostram que a tentativa do homem de provar sua masculinidade interfere no treinamento de recrutas, compromete a qualidade das decisões, marginaliza a mulher, gera violações de direitos civis e humanos e torna o homem menos consciente de sua saúde, de seus sentimentos e de relacionamentos com os outros. O esforço do homem para provar sua masculinidade tem um alto preço — pago tanto pelo indíviduo como pela organização.

O problema não está em atributos masculinos propriamente ditos — muitas atividades exigem agressividade, força ou desapego emocional —, mas na tentativa do homem de se provar nessas dimensões, seja no cenário perigoso de uma plataforma de petróleo ou no entorno elegante e protegido da ala executiva. Ao criar condições que façam o trabalhador se concentrar naquilo que o trabalho realmente exige — e não em estereótipos vistos como sinônimo de competência —, a organização pode deixar o indivíduo livre para dar o melhor de si.

Robin J. Ely (rely@hbs.edu) é professor de comportamento organizacional da Harvard Business School, em Boston.

Debra Meyerson (debram@stanford.edu) é professora associada de educação e (por cortesia) comportamento organizacional na Stanford University, na Califórnia.
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COLABORAÇÃO
Como fazer uma equipe engatar
Jeffrey T. Polzer
Uma equipe diversificada é propensa à disfunção, já que as diferenças que promovem a criatividade e o alto desempenho podem, também, impor barreiras à comunicação. Nesse caso, atividades convencionais de fortalecimento de equipes não costumam funcionar, pois sua abordagem genérica à promoção da coesão não computa vantagens e desvantagens específicas de cada membro da equipe — e como combinar isso tudo para tornar o todo maior do que a soma das partes. Buscar um feedback de 360 graus pode ajudar.

Minha pesquisa com Bill Swann, da University of Texas (Estados Unidos), e Laurie Milton, da University of Calgary (Canadá), estuda a compatibilidade entre integrantes da equipe e como otimizá-la.

“Compatibilidade”, segundo nossa definição, é a congruência interpessoal — a semelhança entre a avaliação que cada pessoa faz de si e o modo como é vista pelos outros em dimensões relevantes para o funcionamento da equipe. Um integrante que se julga um líder criativo, por exemplo, é visto da mesma forma pelos outros? Nosso estudo mostra que quanto maior a congruência, melhor o desempenho de equipes diversificadas.

Infelizmente, a maioria das pessoas oculta as próprias debilidades, revela com relutância o que pensa de si mesma (ou fica calada), se sente ameaçada quando outros questionam sua capacidade e adota uma postura defensiva frente a isso tudo. Ao mesmo tempo, pode formar rapidamente uma impressão preconceituosa dos outros, fundada em geral em estereótipos que ocultam talentos singulares.

Usar o feedback de 360 graus para partilhar com os outros um exame honesto de si mesmo e dos colegas pode ajudar os integrantes da equipe a atingir congruência interpessoal. Quando produzida e trocada com ponderação, essa informação pode abrir linhas de comunicação em assuntos em geral vedados — justamente por serem desagradáveis.

Com isso, a pessoa pode corrigir impressões equivocadas de colegas, descobrir como seu próprio juízo dos outros pode estar distorcido e ajustar tanto a própria conduta como a avaliação que faz de si mesma.

Vejamos o caso de uma equipe de gestão que estudei em Bangalore, na Índia. Ashok Kumar — que em 2003 era diretor do Design Center da National Semiconductor na Índia — sabia que os integrantes da equipe transfuncional de gestão sob seu comando precisavam colaborar de um jeito melhor. Com o apoio de Kumar, Sonali De Sarker, gerente de RH em Bangalore, e Joe Neipp, treinador de RH em Santa Clara, na Califórnia, foram colher feedback de 360 graus sobre Kumar e cada integrante dos próprios membros da equipe, seus subordinados e colegas.

Quando foi a Bangalore facilitar as sessões individuais de feedback, Neipp e Kumar resolveram ir além e promover uma reunião da equipe inteira para a discussão dos comentários. Kumar tomou a iniciativa de revelar coisas importantes que descobrira sobre si mesmo com o feedback. Aos poucos, outros membros da equipe foram se abrindo e sugerindo em que poderiam mudar para ajudar a equipe a ser mais eficaz. Sanjay Sood, gerente de finanças, descobriu, por exemplo, que tinha a fama de inflexível — e que todos tentavam resolver problemas de orçamento sem passar por ele. Já ele se julgava bastante flexível — considerando as limitações de seu cargo.

Para fechar esse vão de percepções, o executivo pediu que todos o procurassem quando tivessem um problema de orçamento. Com isso, os outros começaram a sentir que ele era mais flexível — e, juntos, passaram a colaborar melhor para a alocação de verbas para os distintos projetos da equipe. A discussão do feedback pela equipe toda aumentou a confiança de cada um nos colegas e permitiu que todos tocassem em temas potencialmente incômodos em relação a percepções e desempenho. Depois do feedback de 360 graus, a comunicação e a resolução de problemas na equipe melhoraram muito. Seus integrantes passaram a falar diretamente com os colegas — sem a intermediação do chefe — e assumiram maior responsabilidade pelas soluções da equipe, o que levou a uma implementação mais tranqüila.

Antes de provar essa abordagem, o gerente deve determinar se a equipe está pronta para tal intervenção e se conta com as ferramentas certas. A experiência de receber e dar feedback de 360 graus pode ser maravilhosa e produtiva. Já se mal feita pode abrir novas feridas e aumentar os problemas que pretendia solucionar. É mais provável que a equipe se beneficie desse tipo de crítica quando o líder do grupo é aberto ao feedback e mostra, com sua própria conduta, como reagir adequadamente a ele; quando os integrantes da equipe têm um mínimo de respeito e confiança uns pelos outros e se sentem motivados a melhorar para atingir uma meta comum; quando os dados são coletados por métodos estabelecidos e usados para desenvolvimento, e não avaliação; e quando um facilitador qualificado, de confiança, orienta a discussão da equipe e a ajuda a conceber medidas posteriores para aprimoramento. Jeffrey T. Polzer (jpolzer@hbs.edu) é titular da cátedra UPS Foundation Professor of Human Resource Management na Harvard Business School, em Boston.
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Quando a virtude é um vício
Anat Keinan e Ran Kivetz
Embora todo mundo tenha seus prazeres proibidos, nossas decisões cotidianas costumam ser regidas pelo profundo senso de que, a longo prazo, sairemos ganhando se priorizarmos o trabalho, não a diversão, a necessidade, não o luxo, e a poupança, não o gasto impulsivo. E mais felizes, seríamos?

Nossa pesquisa mostra que abrir mão de algo desejado hoje pode causar sério arrependimento mais tarde — e que o remorso imediato trazido pela auto-indulgência diminui drasticamente com o tempo. Essas respostas são tão fortes que bastou pedirmos às pessoas que pensassem em seu arrependimento no longo prazo para que seu comportamento de consumo no presente fosse influenciado.

Um de nossos estudos — publicado no Journal of Consumer Research — explorou o pesar sentido por universitários em relação a sua conduta em férias recentes e por gente há muito formada ao se recordar de férias ocorridas 40 anos atrás. O arrependimento da pessoa por não ter gastado ou viajado mais durante as férias crescia com o tempo. Já o remorso por não ter trabalhado, estudado ou economizado dinheiro durante a folga ia diminuindo. Padrão semelhante foi observado num estudo sobre escolhas entre trabalho e diversão feitas no passado por executivos. Com o tempo, quem tinha “aproveitado” mais a vida sentia cada vez menos culpa em relação a suas decisões, enquanto aqueles que haviam colocado o dever antes de tudo sentiam uma sensação cada vez maior de que haviam aberto mão dos prazeres da vida.

Quem se priva desmedidamente de prazeres sofre de hiperopia — é a cautela excessiva, o contrário de problemas típicos de autocontrole.

Em vez de ceder à tentação, essa pessoa se concentra em adquirir necessidades e em agir de forma responsável, e considera qualquer mimo como um desperdício — algo irresponsável, imoral até. Diante disso, essa pessoa acaba evitando justamente os produtos e as experiências que mais desfruta. Ao inibir o consumo, a hiperopia pode prejudicar tanto o bem-estar do consumidor quanto a saúde financeira de quem vende. Não estamos sugerindo que de modo imprudente, é claro, mas que o marketing ajude a pessoa a tomar decisões adequadas nessa arena — decisões que não lhe tragam pesar a longo prazo.

Em outro de nossos estudos, que sairá no Journal of Marketing Research, 57 consumidores tiveram de considerar duas possibilidades antes de partir para uma visita a um shopping center: comprar uma peça de roupa cara, que os deixaria felizes, ou comprar uma alternativa mais barata e gastar o resto do dinheiro em coisas mais úteis. Metade do grupo teve de prever qual das duas decisões causaria o maior arrependimento no dia seguinte, enquanto a outra metade foi instruída a pensar no arrependimento que poderia sentir em relação a cada decisão vários anos depois.

Ao fim das compras, fomos ver o que cada consumidor tinha adquirido.

Conforme esperávamos, aqueles que tinham previsto que se arrependeriam no dia seguinte compraram, em geral, artigos mais práticos; já aqueles que haviam pensado no arrependimento lá no futuro compraram aquilo que mais lhes dava prazer. Em outras palavras, pensar sobre o remorso no curto prazo faz o consumidor ser virtuoso. Já pensar no arrependimento a longo prazo o torna extravagante.

Nossas descobertas sugerem que, para quem trabalha com artigos de luxo ou serviços de lazer, uma boa tática seria instar o consumidor a prever como se sentiria no futuro se abrisse mão de prazeres hoje. Uma agência de turismo, por exemplo, de modo imprudente, é claro, mas que o marketing ajude a pessoa a tomar decisões adequadas nessa arena — decisões que não lhe tragam pesar a longo prazo.

Em outro de nossos estudos, que sairá no Journal of Marketing Research, 57 consumidores tiveram de considerar duas possibilidades antes de partir para uma visita a um shopping center: comprar uma peça de roupa cara, que os deixaria felizes, ou comprar uma alternativa mais barata e gastar o resto do dinheiro em coisas mais úteis. Metade do grupo teve de prever qual das duas decisões causaria o maior arrependimento no dia seguinte, enquanto a outra metade foi instruída a pensar no arrependimento que poderia sentir em relação a cada decisão vários anos depois. poderia pedir que o consumidor pensasse em como se sentiria por ter deixado de sair de férias com a família lá na frente, quando o ninho já estiver vazio. Para o consumidor, um lembrete desses também pode ser bom.

É como disse o senador americano Paul Tsongas, já falecido: “Ninguém nunca disse, no leito de morte, que gostaria de ter passado mais tempo no trabalho”.

Anat Keinan (akeinan@hbs.edu) é professora assistente de administração de empresas na Harvard Business School, em Boston. Ran Kivetz (rk566@columbia.edu) é professor de marketing na Columbia Business School, em Nova York.
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Consumidor quer dever
Katherine L. Milkman
É cada vez maior o número de empresas voltadas a atender nosso eu ideal. Basta pensar em academias de ginástica, lojas de alimentos naturais e outros provedores de produtos e serviços saudáveis, nutrientes, educativos e edificantes — coisas que todo mundo sabe que deveria consumir ou prestigiar. Mas essas empresas têm muito a aprender sobre como satisfazer os desejos mais nobres do público consumidor. Novas pesquisas me levam a crer que uma chave para o sucesso pode ser a oferta de algo virtuoso como parte de um pacote. Aliás, creio que muitos consumidores agarrariam com tudo a oportunidade de condicionar seu acesso a produtos prazerosos ao consumo futuro de artigos saudáveis ou educativos.

Pesquisas em contextos distintos mostraram que é maior a probabilidade de que as pessoas optem por algo prazeroso, que querem, se as conseqüências forem imediatas, e por algo que devem (algo bom para elas) se as conseqüências forem futuras.

Num estudo do aluguel de DVDs via internet, por exemplo, descobri que quando pede um filme cabeça (dever) antes de um filme fácil (querer) — decisão tomada dias antes do consumo — o indivíduo devolve (e supostamente assiste) os filmes em ordem inversa com mais freqüência do que quando aluga primeiro o filme mais leve.

Conforme indicam esses resultados, ainda que as pessoas pretendam agir de modo virtuoso no futuro, o querer não raro atropela o dever quando chega o amanhã. Indivíduos autoconscientes sabem que isso ocorre. É por isso que esses “sofisticados”, segundo o jargão dos pesquisadores, há muito se mostram dispostos a comprar “dispositivos de compromisso” — algo que ajuda a pessoa a se comprometer, no presente, a optar pelo dever e não pelo querer no futuro (entre os exemplos clássicos desse tipo de dispositivo estão o cofrinho para moedas e spas de dieta).

Os pacotes que tenho em mente seriam criados com base nas duas teses: primeiro, a de que o indivíduo prefere no presente aquilo que quer e no futuro aquilo que deve e, segundo, que os sofisticados estão dispostos a pagar hoje para que seu futuro tenha mais incentivos para agir do modo como deve. A título de ilustração, imagine um plano de aluguel de filmes que inclua, grátis, um balde de pipoca a cada documentário alugado. Um plano desses poderia atrair os sofisticados, pois daria um incentivo para que alugassem os filmes difíceis que são de seu gosto. E poderia ser mais atraente do que um plano que desse, por exemplo, desconto sobre o aluguel futuro de documentários mediante o pagamento antecipado — pois estudos psicológicos mostram que força de vontade é um recurso limitado. Logo, receber a pipoca (em vez de evitar sua tentação) pode ajudar o consumidor a exercer sua vontade e a alugar o filme cabeça.

Na mesma veia, imagine uma academia de ginástica que permitisse que os sócios recebessem uma revista que assinam na recepção.

Um usuário poderia, com isso, garantir que se quisesse conferir o último número da publicação teria de rumar para a academia. Além disso, a leitura da revista poderia fazer o tempo passar mais depressa durante o exercício, aumentando o incentivo do indivíduo a optar pela academia, e não por um atividade menos saudável. Uma academia dessas poderia atrair sócios novos, sofisticados, ao incentivar todos a usarem as instalações com freqüência e, com isso, aumentarem o valor da mensalidade. Em minha pesquisa atual, investigo a demanda de dispositivos de compromisso aglutinados como esses e busco saber até onde ajudam o consumidor a ampliar o número de condutas ideais de sua parte. Katherine L. Milkman (kmilkman@hbs.edu) é candidata ao doutorado na Harvard Business School, em Boston, e no departamento de ciência da computação da Harvard University.
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INOVAÇÃO
Como administrar redes sociais na empresa
Adam M. Kleinbaum e Michael L. Tushman
Grandes empresas sabem inovar bem dentro de silos, mas são péssimas na hora de combinar a energia criativa de divisões distintas para erguer novos negócios. Como bem perguntou em certa ocasião a analista Jessica Cohen, da Merrill Lynch, como é possível que sendo dona da Warner Music e da AOL a Time Warner não tenha criado algo como o iTunes? O problema, a nosso ver, é estrutural: fronteiras entre divisões da empresa existem justamente porque criam estruturas eficientes para a execução da estratégia. Só que o foco unidimensional e a eficiênca implacável acabam prejudicando a colaboração entre divisões — o que leva certas oportunidades de inovação a serem ou mal executadas, ou simplesmente ignoradas. A solução, acreditamos, não está na reorganização, mas na comunicação informal através de redes sociais que existem por toda a empresa.

Essas redes devem ser moldadas e cultivadas para a busca e a exploração eficientes de inovações. Naturalmente, redes sociais surgem e evoluem de modo orgânico na organização.

E podem promover a fortuita combinação de talentos e idéias que propele a inovação. Mas, tendo examinado o que se publicou sobre redes organizacionais durante 30 anos e conduzido extensas pesquisas em grandes firmas de serviços de TI sobre o impacto de redes na inovação, concluímos que, quando deixada ao deus-dará, uma rede informal tende mais freqüentemente a inibir a inovação do que a viabilizá-la. Os mesmos fatores favoráveis à inovação na fase da exploração podem impedir seu progresso na fase de implementação — e vice-versa. Logo, executivos da empresa não devem esperar que redes interdivisionais informais gerem inovações de forma espontânea — é preciso, de sua parte, uma gestão consciente da estrutura dessas redes para promover a inovação em todas as suas diversas fases.

Nosso trabalho sugere que idéias para a colaboração produtiva provavelmente virão de“corretores de idéias”. Trata-se de gente que possui amplas redes de contatos por toda a organização e que tem, portanto, capacidade singular de fazer conexões entre — e de reconhecer oportunidades colaborativas em — tecnologias, mercados ou indivíduos que, sem isso, talvez jamais entrassem em contato.

Embora esteja em ótima posição para descobrir novas oportunidades, um corretor de idéias raramente é capaz, por si só, de reunir o apoio e os recursos organizacionais necessários para a execução. Assim como uma abelha, sua especialidade é a polinização cruzada.

Por passar um tempinho num monte de lugares, esse indivíduo adquire uma perspectiva única, pandivisonal, sobre a inovação. Mas o resultado é que, em geral, não estabelece relações profundas o bastante para reunir as várias divisões que precisam colaborar. A estrutura ideal de rede para promover a eficaz combinação de recursos e garantir a participação de gente cujos incentivos podem variar muito é caracterizada não pela intermediação, mas por densas teias de fortes relações interpessoais. Esse tipo de relacionamento permite a troca de informações tácitas detalhadas, ajuda os envolvidos a percorrerem o território desconhecido das divisões parceiras e permite que surja, na rede, uma coesão que aumenta a confiança e reduz a rivalidade entre grupos.

Se um tipo de rede ajuda o indivíduo a reconhecer oportunidades e a outra a implementá-las, qual a saída para o executivo? Sugerimos uma abordagem dupla.

Primeiro, invista tanto em corretores de idéias quanto em fortes vínculos entre divisões. Para estimular corretores, uma saída é promover de forma sistemática encontros fortuitos entre gente de partes distintas da organização em conferências, eventos externos e programas de treinamento. Parafraseando Louis Pasteur, a sorte favorece a organização preparada. Já para promover vínculos a empresa pode submeter executivos a um rodízio, ampliando a experiência dos mais jovens com o estabelecimento de vínculos novos e a exploração de contatos antigos em novos contextos.

Segundo, ganhe tarimba na utilização e na supervisão de redes informais.

Não basta ter os dois tipos de rede — o executivo precisa administrar de modo proativo a transição entre a descoberta de uma oportunidade colaborativa e a execução de um projeto que inclua várias divisões. Para tanto, uma saída é destacar gente para postos importantes não só com base em sua qualificação e experiência anterior — mas também na natureza de suas redes sociais.

Adam M. Kleinbaum (akleinbaum@hbs.edu) faz pesquisa de pós-doutorado na Harvard Business School, em Boston. Michael L. Tushman (mtushman@hbs.edu) é titular da cátedra Paul R. Lawrence MBA Class of 1942 Professor of Business Administration na mesma instituição.
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CULTURA EMPRESARIAL
Ajude o funcionário a doar parte do bônus
Michael I. Norton e Elizabeth W. Dunn
Quando uma empresa concede um bônus, uma das intenções é deixar contente o trabalhador premiado. Nosso estudo mostra, porém, que o que realmente determina a felicidade é o modo como a pessoa gasta o dinheiro do bônus. Constatamos que ninguém fica muito mais feliz por usar o dinheiro para comprar roupas, por exemplo.

Nem TVs, nem iPods. Mas tende, sim, a se sentir melhor se gastar ainda que uma pequena parte da gratificação com os outros.

Uma implicação disso é que a empresa deveria pensar em incentivar o pessoal a compartilhar uma parcela maior de seu bônus com outros indivíduos, fomentando o que chamamos de local de trabalho pró-social.

Conduzimos nossa pesquisa de três maneiras (em colaboração com Lara Aknin, aluna de pós-graduação da University of British Columbia): primeiro, entrevistamos mais de 600 americanos e descobrimos que, quanto mais a pessoa gastava pró-socialmente (em presentes para os outros e em doações a entidades beneficentes), maior a probabilidade de que dissesse estar feliz com a vida em geral. Segundo, fizemos um experimento no qual 16 funcionários de uma empresa de Boston tinham de informar seu grau de felicidade logo após receberem um bônus (por participação nos lucros) de US$ 3 mil a US$ 8 mil — e, de novo, de seis a oito semanas mais tarde. Descobrimos que esses indivíduos haviam gastado uma parcela maior do bônus consigo do que com os outros (cerca de cinco vezes mais) — mas que apenas a pequena parcela dedicada aos outros tinha causado maior felicidade. Além disso, o tamanho do bônus não tinha nenhum impacto — o que importava era como era gasto.

Terceiro, para descobrir se o gasto pró-social realmente causava a felicidade das pessoas, demos a 46 voluntários US$ 5 ou US$ 20 certa manhã e aleatoriamente orientamos metade deles a gastar o dinheiro consigo mesmos e metade a gastá-lo com alguma outra pessoa ao longo do dia. O grau de felicidade relatado à noite por quem gastara o dinheiro com outros era consideravelmente maior, fosse qual fosse a quantia recebida.

Isso tudo sugere que alterações muito pequenas naquilo que alguém gasta — US$ 5, não mais — podem ser suficientes para produzir um ganho na felicidade no dia em questão. Mas outros aspectos de nossa pesquisa mostram que a maioria das pessoas não está ciente dos benefícios do gasto pró-social e crê que gastar consigo mesma é o caminho da felicidade. A gerência talvez devesse dar ao pessoal a oportunidade de ajudar também os outros — algo que a Google fez para os clientes da AdSense durante a temporada natalina de 2007: a empresa deu a cada um uma memória USB de 2 gigabytes e um vale-presente de US$ 100 da DonorsChoose.org, a ser doado a um programa de educação escolhido pela pessoa. Outra idéia seria deixar de doar grandes somas em dinheiro a entidades beneficentes e, em vez disso, dividir o dinheiro entre os trabalhadores para que cada um decidisse a que causa doá-lo.

Incentivar o funcionário a doar parte do bônus recebido — e, com isso, criar um ambiente de trabalho pró-social — pode garantir que até uma gratificação modesta dê verdadeiro impulso à felicidade do pessoal.

Michael I. Norton (mnorton@hbs.edu) é professor assistente da Harvard Business School, em Boston. Elizabeth W. Dunn (edunn@psych.ubc.ca) é professora assistente de psicologia na University of British Columbia, em Vancouver.
Reprint F0807H–P

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