TOMADA DE DECISÃO
A sabedoria da multidão (de especialistas)
Robert S. Duboff
Um método de prospecção criado meio século atrás, a técnica Delphi, vem recebendo nova atenção de importantes empresas graças a avanços recentes e à maior conectividade dos dias atuais.

Quando corretamente formuladas e comunicadas, suas amplas previsões podem ser convertidas em diretrizes estratégicas de grande utilidade.

Batizada em homenagem ao antigo oráculo de Delfos, a técnica é um meio de explorar o conhecimento de especialistas — que são reunidos em grupos de 20 indivíduos, digamos, para avaliar possíveis desdobramentos. Na prática, a técnica Delphi funciona assim: a equipe de pesquisa de uma empresa monta um painel de especialistas em campos apropriados (quanto maior o leque de conhecimentos relevantes, melhor); questiona cada um — por telefone, e-mail ou em pessoa — sobre o futuro de, digamos, uma inovação que vem despontando ou um mercado volátil; e, então, pede que cada panelista desses indique a probabilidade de materialização de distintas projeções surgidas durante discussões do grupo ou de hipóteses lançadas pela empresa. Para garantir o livre fluxo de idéias, a equipe de pesquisa não exige que os especialistas justifiquem suas projeções. Os resultados são, então, tabulados para o painel — e cada especialista volta a estimar a probabilidade de que se consumem. Em geral, é nesse ponto que a equipe discute os resultados com especialistas. O processo prossegue até que comece a crescer ou a diminuir o consenso. Certas empresas criam e tocam sozinhas o processo, mas a maioria o terceiriza e permanece anônima, para evitar que a identidade da empresa influencie os panelistas. Empresas que provaram a técnica a empregam para nortear decisões sobre grandes investimentos em novas tecnologias, por exemplo, e sobre a incursão em mercados pouco maduros ou indefinidos.

A técnica Delphi foi concebida pelo centro de estudos americano RAND Corporation para ajudar o governo dos Estados Unidos a vislumbrar eventuais desdobramentos na Europa na esteira da 2a Guerra Mundial. No começo, esse tipo de painel foi usado nas áreas de saúde, educação e outras empreitadas sem fins de lucro. Hoje, ferramentas de internet permitem a reunião virtual do painel, o que torna mais fácil e mais barato para uma empresa recrutar e casar a agenda de especialistas, criar vários painéis para incluir um amplo leque de conhecimentos, coletar e distribuir informações e conduzir a busca do consenso (embora muitas vezes seja bom reunir os panelistas em pessoa para a análise dos resultados).

Além disso, implementadores descobriram que manter vários painéis ao mesmo tempo pode somar grande insight. No caso de uma nova tecnologia, um painel adicional com indivíduos que já estão utilizando a novidade pode ser muito útil.

Na década de 1990, a técnica Delphi ajudou uma grande emissora de televisão a prever que a adoção da HDTV seria muito mais lenta do que comumente imaginado. Com isso, evitou um investimento desnecessário na pronta conversão de todos os equipamentos para o padrão digital. Uma multinacional da indústria farmacêutica está empregando a técnica para descobrir que tendências ou ocorrências associadas a problemas do coração poderiam induzir uma pessoa a tomar medidas preventivas como alterar a dieta e começar a tomar um remédio assim que o problema fosse identificado.

Uma grande empresa de serviços financeiros está começando a usar o método — reforçado por pesquisa com “principais usuários” (gente de negócios e indivíduos com alto potencial de ter sucesso financeiro com o tempo) — para determinar que serviços desenvolver, que mercados visar e como conquistar a confiança e a lealdade dos clientes a longo prazo.

Mas os resultados da Delphi, por si sós, não levam necessariamente a grandes decisões — não mais do que levaria uma boa pesquisa de mercado. As projeções resultantes do processo são mais úteis se convertidas em possíveis cenários — para que os responsáveis por decidir possam entender de modo mais pleno as implicações. Para uma empresa de saúde, por exemplo, a projeção, por um painel desses, de que a incidência do mal de Alzheimer vai crescer teria muito menos valor do que um cenário bem construído que mostrasse quem poderia ser afetado — pacientes, famílias, instituições de saúde — e quais seriam as conseqüências a longo prazo. Munida de cenários detalhados, uma empresa pode monitorar de perto o entorno e reagir imediatamente ao mais tênue sinal de que um desses cenários está se materializando.

Robert S. Duboff (rob.duboff@ hawkpartners.com) é fundador e presidente da HawkPartners, consultoria americana de marketing.
Reprint F0808A–P

F&A
Para fazer fusão render, aumente a receita
Juergen Rothenbuecher e Joerg Schrottke
Na esteira de uma fusão, a gerência deve ignorar o conselho típico de se concentrar na redução de custos para, com isso, melhorar os resultados financeiros. Em vez disso, a prioridade deve ser fortalecer vendas e marketing para poder sustentar um crescimento rentável da receita. Isso porque o crescimento da receita é necessário para o crescimento do lucro — motor mais confiável para impulsionar o retorno ao acionista a longo prazo.

Essas constatações vieram de um estudo recente de 270 fusões numa série de países e regiões. Descobrimos que, na maioria dos casos, o crescimento das vendas havia diminuído drasticamente depois da fusão — caíra, em média, seis pontos porcentuais (as cifras neste artigo são médias ponderadas já ajustadas à luz de tendências em cada setor e se referem ao intervalo de três anos antes ou depois da fusão). Esse declínio levou a uma redução de 9,4 pontos porcentuais no ritmo de crescimento dos lucros e a uma conseqüente redução na geração de valor: o crescimento no valor de mercado das empresas caiu 2,5 pontos porcentuais.

Uma leva de artigos e livros sustenta que a sinergia é a chave para uma fusão financeiramente bem-sucedida — e muitos executivos parecem levar o conselho a sério. Com efeito, na maioria das fusões que estudamos, sinergias de custo decorrentes da consolidação de instalações de produção e da centralização de funções administrativas aumentaram, sim, a rentabilidade. Mas nada disso gerou, por si só, crescimento — e não criou, por conseguinte, um valor real.

Peguemos a fusão, em 2000, de duas empresas americanas de transporte de carga e logística, EGL e Circle: a margem de lucro operacional da companhia resultante ficou maior do que a média ponderada das margens de lucro das duas empresas antes da fusão. Já o crescimento do valor de mercado passou de positivo para negativo, caindo mais de 62 pontos porcentuais. Na mesma veia, depois que a fabricante americana de bebidas Constellation Brands comprou a australiana BRL Hardy, em 2003, a margem de lucro melhorou, mas o valor de mercado caiu.

Nossos dados mostram que o crescimento do lucro tem forte impacto na geração de valor — impacto que se torna mais pronunciado em períodos mais longos de tempo. Logo, na esteira da fusão, a empresa deve fazer o possível para impedir ou compensar a perda de clientes que costuma se seguir a uma fusão (em geral, resultado da queda na confiança).

Seus gerentes devem dedicar recursos suficientes à retenção da clientela atual e à conquista de novos clientes. Para tanto, é preciso melhorar a experiência do cliente, o que significa, em geral, otimizar processos; criar mensagens de marketing consistentes sobre como a fusão irá melhorar produtos ou serviços oferecidos; minimizar mudanças em gerentes de contas de clientes; garantir que as empresas, até então distintas, apresentem uma cara única para o cliente; e dar atenção a coisas que, embora soem triviais, são importantes — como garantir que a força de vendas conjunta tenha o nome correto de cada contato.

Uma série de empresas já provou que táticas como essas podem ajudar até a melhorar o crescimento pós-fusão — independentemente de sinergias contribuírem ou não para a queda nos custos. A fusão de duas grandes empresas de equipamentos de construção, por exemplo, fez cair a margem de lucro operacional — mas o crescimento da receita subiu mais de 18 pontos porcentuais. E a fusão, em 2003, de duas empresas da Espanha — a processadora de alimentos SOS Cuétara e a produtora de óleo vegetal Koipe — derrubou a margem de lucro operacional, mas turbinou em 23 pontos porcentuais o crescimento da receita.

Para tanto, essas empresas se concentraram basicamente no cliente — e não na integração ou em sinergias — após as respectivas fusões.

Sinergias podem ser benéficas de várias maneiras. Uma estrutura de custos mais leve pode permitir à empresa deslocar a ênfase para um segmento de mercado menos sensível a preços, por exemplo, o que abriria novas fontes de receita. O ideal, porém, é que os gerentes comecem a buscar sinergias somente depois de um foco diligente em vendas e marketing, pois a tentativa de eliminar redundâncias e reduzir custos poderia desviar sua atenção de mercados e clientes — que é onde reside o verdadeiro valor.

Juergen Rothenbuecher (juergen.rothenbuecher@atkearney.com) é vicepresidente da consultoria de estratégia A.T. Kearney, onde lidera a equipe EU Merger Strategies Competence Team. Joerg Schrottke (joerg.schrottke@atkearney.com) é diretor da A.T. Kearney e integrante da EU Merger Strategies Competence Team. Ambos são radicados em Munique.
Reprint F0808B–P

RECURSOS HUMANOS
Como frear êxodo depois de cortes
A dolorosa decisão de demitir pessoal em geral fica um pouquinho mais palatável quando se acredita, ao menos, que servirá a um propósito: a empresa poupará dinheiro, quem sabe até melhorará o desempenho. Um novo estudo revela, no entanto, que demissões derrubam o moral de quem sobreviveu ao corte — e que esses sobreviventes muitas vezes acabam pedindo demissão. Inesperada, a falta de pessoal resultante pode prejudicar a eficiência. Já a empresa enfrenta custos para localizar e treinar gente nova. Como se essa ironia não fosse suficientemente dolorosa, programas de desenvolvimento da carreira, voltados em parte a melhorar a retenção, parecem ter o infeliz efeito de piorar a evasão de profissionais após cortes.

Dois acadêmicos da University of Wisconsin-Madison — o professor associado Charlie O. Trevor e o candidato a doutorado Anthony J. Nyberg — chegaram a essa conclusão depois de estudar dois anos de dados compilados por empresas candidatas à inclusão num ranking anual da revista americana Fortune, o “100 Best Companies to Work For”. A dupla achou uma relação positiva — e válida para diversos setores — entre demissões e a posterior saída voluntária de funcionários. A associação entre programas de desenvolvimento da carreira e uma evasão maior de profissionais na esteira de demissões, teorizam Trevor e Nyberg, se deve ao fato de que esse tipo de programa desperta a atenção dos funcionários para oportunidades no mercado e torna os participantes mais atraentes para outras empresas.

Segundo o estudo, publicado na edição de abril de 2008 do Academy of Management Journal, em geral, quanto maior o número de demitidos, maior a saída voluntária de pessoal — embora o corte na folha não tenha de ser profundo para que os sobreviventes rumem correndo para a saída. Um corte que pegou apenas 1% da força de trabalho, por exemplo, precedeu um aumento na evasão de 31%, em média. Segundo os pesquisadores, estatísticas como essas indicam que a “mera transição [de empresa] que não enxuga a folha para [empresa] que enxuga” é suficiente para causar abalos entre os funcionários que ficaram e levar muitos a buscar outro emprego.

Mas nem tudo é má notícia. Certas práticas do RH tinham relação com índices menores de saída voluntária do pessoal na esteira de demissões. Estamos falando de práticas que dão ao funcionário a sensação de que a empresa é justa (processos para registro de queixas ou recursos, canais confidenciais para solução de problemas) e que ajudam o indivíduo a estabelecer um vínculo com a empresa (planos de aposentadoria, creche, horários flexíveis). Implementar ou fortalecer esse tipo de prática antes dos cortes pode ajudar a empresa a mitigar a fuga de profissionais na esteira do corte, dizem os pesquisadores.
Reprint F0808C–P

TRANSIÇÃO DE PRODUTOS
Cuidado com último suspiro de uma tecnologia
Daniel C. Snow
Quando surge uma tecnologia superior, as mais velhas não saem simplesmente de cena. Na verdade, é comum seu desempenho dar um salto repentino, o que prolonga sua existência e retarda a adoção da nova tecnologia. Foi o que ocorreu com embarcações a vela quando surgiu a propulsão a vapor. Exemplos mais recentes daquilo que chamo de “último suspiro” incluem a briga da tipografia manual com a eletrônica, a da arquitetura CISC (microprocessadores) com a RISC, a de quadros de bicicleta de aço com os de alumínio, a de carburadores de veículos com sistemas de injeção eletrônica e a da cirurgia de ponte de safena com a angioplastia.

Durante décadas, a explicação convencional para esse fenômeno foi comportamental: diante do risco de extinção, empresas envolvidas com a tecnologia antiga se empenhavam mais em achar maneiras de evitar o fim. Quando iniciei minha pesquisa sobre últimos suspiros, no entanto, descobri algo intrigante sobre essa explicação. A maioria das tecnologias que viveram um último suspiro vinha sendo comercializada em mercados onde a disputa era intensa mesmo antes da chegada da nova tecnologia. Ou seja, essas empresas já pareciam estar fazendo tudo o que podiam para melhorar a velha tecnologia — o que punha em questão as velhas premissas. Quando aprofundei minha investigação, descobri que havia dois mecanismos em ação, ambos ignorados:

Retirada para terreno defensável. Na maioria dos casos, a transição para a nova tecnologia é gradual. A princípio, a tecnologia anterior é expulsa de segmentos do mercado (ou aplicações) para os quais é relativamente inadequada, cedendo o espaço para aquelas com maior capacidade de competir.

Em certos casos, o resultado é uma melhora no desempenho que pouco deve a mudanças na tecnologia propriamente dita. Embarcações a vela rapidamente cederam as linhas de cabotagem para os barcos a vapor, mas continuaram a operar nas rotas mais longas — no final das contas, isso significava que passariam menos tempo numa atividade para a qual eram inadequadas (manobras em baías, com seu espaço reduzido e condições variáveis de vento) e mais naquilo em que se destacavam (navegar em mar aberto, sem necessidade de carregar combustível). Como resultado, seu desempenho — medido pela velocidade média e custo por tonelada de carga transportada — deu um salto.

Em outros casos, concentrar a atenção num segmento específico do mercado provoca, sim, avanços na velha tecnologia. Minha pesquisa com Robert Huckman, da Harvard Business School, revelou que foi isso o que ocorreu com a cirurgia de ponte de safena quando a angioplastia despontou como alternativa para pacientes que, embora com obstrução, eram relativamente mais saudáveis. Ainda que os cirurgiões que realizam a antiga cirurgia tenham ficado com os pacientes com quadro mais grave e de risco maior, os resultados da cirurgia melhoraram para esses pacientes. O que aconteceu é que a concentração de casos difíceis deu a esses cirurgiões uma oportunidade maior para aperfeiçoar a técnica.

Uso da nova para melhorar a velha. Tecnologias existentes muitas vezes tomam componentes emprestados da nova tecnologia. Fabricantes de carburadores aumentaram a eficiência energética ao incorporar controles eletrônicos dos produtos que desenvolveram para sistemas de injeção eletrônica (veja o quadro “Surge o novo. Melhora o velho”). Fabricantes de processadores com a arquitetura CISC melhoraram o desempenho de seu produto com a adoção de características do chip RISC, como o design deste último para a condução de certas operações centrais de processamento.

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Essas descobertas sobre as causas do último suspiro têm grandes implicações estratégicas para empresas em setores com transição tecnológica em curso.

Um perigo para empresas que apostam numa nova tecnologia é subestimar o quanto esse último suspiro pode retardar a chegada do lucro. Num estudo da indústria de materiais semicondutores, descobri que esse erro de cálculo levou à derrocada uma série de novos empreendimentos.

Para empresas estabelecidas que conseguiram injetar vida nova numa velha tecnologia, um risco é confundir o último suspiro com um avanço sustentável.

Isso pode levá-las a superestimar as perspectivas do novo produto, investir em excesso para tentar melhorá-lo e esperar demais para adotar a nova tecnologia.

A Digital Equipment Corporation e duas fabricantes de carburadores, Holley e Carter, caíram nesse erro. Da experiência delas e de outras, fica patente que a estratégia pode afetar o desdobramento da transição de uma tecnologia velha para uma nova — e ajudar a definir quem ganha e quem perde. O caminho, o ritmo e o desfecho não são predeterminados.

Daniel C. Snow (dsnow@hbs.edu) é titular da cátedra Lumry Family Assistant Professor of Business Administration no departamento de gestão de tecnologia e operações da Harvard Business School.
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Sta keho lders
Bons conselhos sobre iniciativas sociais
Steven Grover
Muitas empresas hoje enfrentam um desafio comum: como criar programas viáveis que as ajudem a avançar estrategicamente em iniciativas de responsabilidade social empresarial (RSE) importantes para clientes e funcionários.

Uma das questões de RSE com as quais estou profundamente envolvido na Burger King é o bem-estar animal.

Naturalmente, uma empresa como a nossa poderia fazer muito nessa frente.

Logo, precisamos de ajuda para escolher as iniciativas certas. Mas onde obtê-la? Devíamos buscar o conselho de ativistas, como fez a McDonald’s com ambientalistas na questão das embalagens? Devíamos instalar ativistas na mesa de decisões, como fizeram os novos proprietários da TXU?
A Burger King optou por outro caminho. É um enfoque deliberativo e discreto, mas que nos dá a confiança de estar abordando nossas iniciativas de bem-estar animal da maneira certa.

E que, ultimamente, nos tem trazido benefícios inesperados.

Há mais ou menos uma década nos lançamos nesse caminho. Foi quando defensores dos direitos de animais começaram a despertar a preocupação do consumidor (devemos confessar que nossa relação com certos grupos de ativistas à época era bastante ruim).

Decidimos montar um painel consultor para gerar, filtrar e analisar idéias para promoção do bem-estar animal pela empresa (não somos a única do setor com um painel desses; a Safeway, por exemplo, também se vale de um comitê consultor para o bem-estar animal, bem como a McDonald’s).

Esse painel consultor nos ajuda a avaliar as sugestões às vezes conflitantes que recebemos e faz uma análise acadêmica rígida para garantir que nossas políticas tenham sólida base científica e façam sentido. O painel também pesa custos e benefícios e leva em conta questões ligadas à cadeia de suprimento — tamanho é o porte do sistema Burger King que podíamos virtualmente provocar a escassez de um certo produto no país se decidíssemos abastecer plenamente nossa cadeia.

Integrantes do painel consultor são voluntários, em sua maioria especialistas do mundo acadêmico. Um deles é um autor e pesquisador conhecido, Temple Grandin, da Colorado State University. Às vezes discordamos. Mas, uma vez apresentados todos os fatos e evidências científicas, não houve um caso em que não geramos recomendações que levaram a empresa a avançar e a enfrentar as questões em pauta.

Por sugestão do conselho, anunciamos no ano passado uma nova meta para o volume de produtos de ovos de galinhas criadas soltas a ser usado em toda nossa rede de restaurantes.

O objetivo agora é que o equivalente a 5% do volume de ovos dos estabelecimentos controlados pela empresa seja de galinhas criadas nessas condições (a Burger King é dona de 10% dos estabelecimentos; os demais são franquias). Outra meta é que 10% da carne suína de toda a rede venha de animais criados sem o esquema de gaiolas de gestação. A expectativa do painel é que essas medidas ajudassem a disseminar práticas humanas nos segmentos de avicultura e suinocultura.

Ficamos surpresos com o alto volume de ligações e cartas positivas que recebemos de consumidores em resposta a essa campanha e com a cobertura favorável na imprensa. Outras iniciativas de bem-estar animal da empresa, bem mais caras e abrangentes, nunca geraram tanta resposta positiva. A aprovação do público trouxe certa validação externa para um processo que, até então, havíamos evitado divulgar.

Minha experiência sugere vários fatores de sucesso para montar e empregar um painel externo para iniciativas de RSE:

Busque especialistas e líderes renomados em seus respectivos campos — gente disposta a superar diferenças para criar soluções.

Identifique um profissional da própria casa que seja um especialista na área e possa ser um recurso para a empresa e o setor. Essa pessoa convocará reuniões, definirá a pauta e deixará o painel sempre informado sobre a implementação de suas recomendações.

Garry Parsons
Não faça propaganda do painel só para chamar atenção. A meta é promover mudanças embasadas, de impacto, cientificamente sólidas — e não gerar frases de efeito para a imprensa. Além disso, buscar publicidade pode alienar os panelistas e desperdiçar seu precioso tempo.

É importante levar a sério o painel consultor e se empenhar para mostrar a seus integrantes que suas idéias fazem, sim, diferença. Só assim o grupo será um verdadeiro aliado da empresa em sua campanha para enfrentar temores do público e promover iniciativas sociais.

Steven Grover (sgrover@whopper.com) é vice-presidente de segurança alimentícia, controle de qualidade e conformidade com normas da rede americana de fast-food Burger King.
Reprint F0808E–P

Conversa
Ed Zore, da seguradora americana Northwestern Mutual,
explica como seguir relevante para o cliente
Para o cliente, o que importa não é só a inovação, mas a relevância, diz Ed Zore, presidente da americana Northwestern Mutual, seguradora com 150 anos de existência e que há anos lidera o ranking Fortune das mais admiradas no ramo de seguro de vida e saúde. É dela, ainda, o maior bolo do mercado americano em prêmios de seguro de vida individual. Para a empresa, seguir relevante para o cliente significa estar atenta aos indicadores certos no painel de controle, incluindo o de “persistência” — a porcentagem de clientes que permanecem na empresa ano após ano.

Qual o problema de se concentrar na inovação?
Obviamente, não há nada de errado com a inovação.

Inovar é ótimo, desde que melhore sua capacidade de gerar valor para o cliente, o que muitas vezes não ocorre.

No setor tecnológico, é preciso inventar uma engenhoca nova todo mês. Ouvi uma palestra de 50 minutos durante a qual um presidente deve ter dito a palavra “inovação” umas 35 vezes. Ali sentado, ouvindo, tentava entender o que ele queria dizer. Não tenho idéia. Não se tratava de fazer a coisa funcionar, nem de torná-la útil. Não inove só por inovar. Siga relevante. É isso que importa, seja qual for o setor de sua empresa. Ser relevante significa derrubar custos, melhorar o atendimento ao cliente ou gerar negócios.

Se não for capaz disso, uma inovação não faz sentido.

Como saber se a empresa segue sendo relevante?
Há várias maneiras de medir a relevância. Uma é pelos resultados.

Dá para ver se a empresa é relevante por seu desempenho. Os resultados dizem se ela entende do negócio.

Nossa empresa se destaca na gestão dos fundamentos. Ou seja, investimentos de longo prazo, despesas baixas, cuidadosa análise de risco. A nosso ver, uma de nossas obrigações como empresa mútua é garantir o máximo valor que pudermos aos detentores de apólices. É por isso, em parte, que temos tanto orgulho de pagar dividendos muito superiores aos dos concorrentes mais próximos. Para seguir relevantes, criamos ainda produtos e serviços condizentes com nossa proposta de valor original. Naturalmente, qualquer empresa pode se beneficiar de um exame de seus resultados e do valor que entrega ao cliente.

Outro critério: estamos ganhando ou perdendo terreno?
Se estivermos avançando sobre a concorrência, estamos no caminho certo. Se não estivéssemos crescendo, provavelmente estaríamos em decadência, pois não seríamos capazes de segurar bons profissionais. Nossos números mostram que estamos bem.

Outra coisa que fazemos para medir a relevância é ouvir clientes e nossos 7.500 agentes financeiros. Esses representantes são nossos olhos e ouvidos no contato com o cliente, avaliando necessidades e colocando em prática aquilo que prometemos, a segurança financeira. Por eles, sabemos o que funciona ou não. Temos zilhões de comitês de representantes — para investimento, tratamento médico de longo prazo, seguro de vida, seguro-invalidez — para ter um feedback focado, não só relatórios de vendas genéricos.

Levamos a sério o que dizem. E a persistência é um indicador que seguimos religiosamente — é a parcela de clientes que fica na empresa de um ano para outro. Hoje, é de 96,5% — e continua subindo. Além disso, medimos o nível de queixas por unidade de venda e por representante.

Isso traz não só economia, mas também informações que podemos usar para melhorar o atendimento ao cliente.

Qual a melhor saída para estar sempre avançando?
Para seguir relevante, é preciso estar sempre aumentando o valor entregue ao cliente. Um exemplo: anos atrás, achamos um jeito de reestruturar as apólices para gerar mais valor para o titular — que recebeu o benefício retroativamente, sem reajuste do prêmio. Ninguém fazia isso. Repetimos o gesto um par de vezes — hoje, fazemos o mesmo com todos nossos produtos. Estamos acrescentando recursos a uma apólice de tratamento médico de longo prazo e já pensamos em incluí-los retroativamente em todas as apólices vigentes. Vamos procurar o titular da apólice e dizer: “Veja bem, melhoramos esse plano para você”. É bom para o cliente — e é bom para a força de vendas que vende os seguros, que não precisa estar se desculpando.

Nossa meta é ter um cliente por 40 a 50 anos e estar operando para pagar o seguro e ajudá-lo a ter segurança financeira. Queremos garantir que estaremos aqui quando os clientes precisarem de nós. A General Motors adoraria que todo mundo voltasse e comprasse um carro da montadora.

Como conseguir isso? Garantindo que haja substância sob o cromo, e não só um brilho superficial maior. – Entrevista de Thomas A. Stewart, ex-editor da HBR
Reprint F0808F–P

COMUNICAÇÃO
Você sabe mesmo escutar?
Patrick Barwise e Seán Meehan

Chefe: Por que a Janet pediu demissão?
Colega: Ela não estava contente aqui.
Chefe: E por que não me disse nada?
Colega: Ela tentou.

Esse tipo de diálogo é muito comum.

Por que será que o chefe sempre parece incapaz de ouvir coisas desagradáveis? Um motivo crucial, descobrimos, é que muitos gerentes têm uma noção equivocada de sua abertura a más notícias.

Em sondagens de 360 graus, é comum o gerente dar a si mesmo nota maior do que a conferida pelos colegas na maioria dos quesitos ligados ao desempenho.

Bem estabelecido, esse padrão é observado tanto na avaliação de condutas específicas, como “Mantém todos a par das últimas informações”, quanto na de indicadores mais amplos de desempenho, como “No cômputo geral, é um gerente eficaz”. Além disso, as notas mais positivas nesse tipo de sondagem costumam vir de superiores.

Depois, de subordinados. E, por último, dos colegas de trabalho mais cruciais: outros gerentes.

Nossa pesquisa — baseada em sondagens da firma americana Personnel Decisions International com mais de 4 mil gerentes de funções e setores diversos nos Estados Unidos — revelou um padrão adicional importante: o vão entre a avaliação que o próprio gerente faz de si e a opinião de colegas é maior quando o assunto é a disposição do indivíduo a escutar más notícias. A diferença é clara na avaliação de condutas como “Incentiva os outros a darem sua opinião, ainda que contrária à dele” e “Está disposto a ouvir preocupações manifestadas por outros”.

O que há por trás da diferença? A nosso ver, a principal explicação é que, na maioria das relações entre chefe e subordinado, o superior superestima sua disposição a ouvir coisas difíceis e simultaneamente subestima até onde a diferença de poder pode impedir que os subordinados digam aquilo que pensam.

Ou seja, o gerente sem querer costuma indicar que não quer ouvir más notícias — trocando de assunto, por exemplo, ou evitando o contato. Os subordinados, por sua vez, tendem a se censurar.

Reprimir a comunicação causa problemas bastante conhecidos. Nossa pesquisa confirma que a percepção equivocada de gerentes — e o comportamento que a reflete — cria barreiras com pares e subordinados. Esses obstáculos inibem o fluxo não só de notícias ruins porém úteis (sobre problemas de qualidade, digamos, ou falhas em serviços), mas até de idéias positivas para melhorar as coisas — idéias que podem ser vistas como uma crítica. Todo gerente deve partir do princípio de que é menos receptivo a mensagens indesejáveis do que julga ser — e reconhecer que pode estar enviando sinais sutis que inibem a franca expressão de opiniões.

Muitas organizações já estão usando a sondagem de funcionários para expor entraves gerais à comunicação. Sugerimos que empreguem pesquisas de 360 graus como as descritas aqui para conferir ao problema nitidez máxima. Já que os dados gerados por esse tipo de ferramenta se referem ao indivíduo, fica difícil, para o gerente, negar que as conclusões se aplicam a seu caso.

Patrick Barwise (pbarwise@london.edu) é professor emérito de administração e marketing na London Business School, na Inglaterra. Seán Meehan (meehan@ imd.ch) é titular da cátedra Martin Hilti Professor of Marketing and Change Management no IMD, na Suíça.
Reprint F0808G–P

O melhor conselho que já recebi
William S. Thompson Jr.
Diretor-gerente e presidente, PIMCO Pouco depois de entrar para a Salomon Brothers, em 1975, tive de resgatar uma conta problemática. A firma não vinha recebendo quase nenhum negócio de um de seus maiores clientes institucionais, mas fiz progressos e surpreendi a todos — até eu mesmo. Como tinha acabado de chegar, queria provar meu valor e conquistar o respeito do chefe, o sócio a cargo da filial em Chicago. Ele sabia inspirar, mas tinha opiniões fortes — o tipo de pessoa pela qual você dava tudo de si, mas que traçava uma linha bem clara no centro de toda situação e avisava se você estava no lado errado. Com aquele cliente em recuperação, vinha me saindo bem — até que veio o desastre.

Um dia, sem aviso nenhum, um grande investidor entrou no mercado e comprou um volume imenso de um novo bônus. Foi um golpe para a firma. Quem estava cobrindo esse cliente tinha dormido em serviço. Essa pessoa devia estar em contato constante com o cliente, para saber que a transação estava a caminho e incluir nossa firma na jogada. Lembro daquela manhã na mesa de operações, os monitores cuspindo informações, o pessoal gritando de um lado para o outro, o presidente disparando ordens sem parar pelo alto-falante — e a gente numa afobação, como se o céu estivesse desabando. Meu maior receio era que o investidor misterioso fosse um cliente meu — medo que se provou justificado. Naquele ponto particularmente delicado da carreira, caía em desgraça. Senti-me um imbecil. Foi público, humilhante, terrível.

Aturdido, fui até a janela — estávamos no 42o andar — e fiquei ali, olhando para baixo. Achei que aquilo fora um desastre e que não havia como recuperar minha credibilidade. De repente, apareceu meu chefe. — Por que você acha que o pessoal ficou tão chateado? — perguntou.

— Porque perdi o negócio? — respondi abatido. — Porque sou um fracasso?
— Não — disse ele, enfático. — É porque pela primeira vez estávamos no páreo.

Um mês atrás, nem teríamos tido a possibilidade de ganhar. Você não conseguiu fechar esse negócio, mas foi por sua causa que estávamos na disputa.

Na semana seguinte meu chefe assumiu as conseqüências junto aos superiores dele. Quando virei sócio, seis anos depois, aquele investidor misterioso era um dos clientes mais rentáveis da firma.

Na arena de serviços financeiros, onde o foco é o resultado no trimestre e a cotação em bolsa no dia, o que meu chefe fez foi excepcional. É, porém, o que todo grande gestor deve fazer para segurar e cultivar profissionais de primeira. Quando um astro comete um erro, sobretudo se for jovem, cabe ao líder não só perdoar a falha, mas também restituir sua confiança. Quem comete erros e segue em frente sem nem parar para pensar não é, na minha experiência, alguém em quem se possa contar a longo prazo. Já um jovem de alto potencial tem sérias crises de confiança em si mesmo. Depois de um tropeção, acha que tudo chegou ao fim, começa a questionar o próprio sucesso e, sem a orientação certa, deixa de assumir os riscos que garantiram seu sucesso em primeiro lugar. Nenhum líder pode se permitir uma perda dessas.

Em nossa organização, penso no talento em termos de gerações. Devido a sua experiência, meus subordinados diretos em geral conseguem evitar erros — e, se não conseguem, sabem reparar a situação. É a turma abaixo deles que temos de vigiar atentamente. Quando um deles pisa na bola, digo o seguinte: “Não quero nenhuma outra pessoa no seu lugar”. Incentivo a geração mais velha a pensar em como lidar com qualquer tropeção de seus melhores profissionais. O que um líder diz numa situação dessas pode influenciar uma carreira inteira. – Entrevista de Daisy Wademan Dowling
Reprint F0808H–P

COMUNICAÇÃO NO CONSELHO
Está ouvindo agora?
Katharina Pick
Um conselho de administração só funciona bem se houver uma boa comunicação entre seus integrantes — e, de fato, muitos escândalos recentes em certos países contaram com a ajuda de conselhos reticentes. Para entender melhor como a dinâmica do conselho impede que os conselheiros troquem informações e falem com franqueza, observei duas reuniões consecutivas do conselho de cinco empresas americanas de capital aberto e entrevistei, separadamente, seus integrantes.

Dois impedimentos importantes à comunicação no conselho ficaram óbvios. Primeiro, embora uma reunião de conselho costume ser vista como o encontro de um grupo, na verdade há duas turmas ali: conselheiros e executivos. Os conselheiros que observei passam apenas 15% do tempo de interação na reunião conversando com outros conselheiros — no resto do tempo, falam com executivos. Logo, a maneira pela qual se comunicavam com outros conselheiros, e se inteiravam deseu ponto de vista, era indireta e, não raro, bastante sutil.

Segundo, um conselheiro exerce um papel duplo, difícil: precisa, a um só tempo, policiar e aconselhar. Ou seja, monitorar a conduta da diretoria e garantir a conformidade com normas e, ao mesmo tempo, orientar e aconselhar a cúpula executiva sobre a estratégia.

Ao passar de um papel a outro, precisa ter muito cuidado e cooperar com os colegas. Já que qualquer contribuição de um conselheiro pode ser vista pelos demais como a priorização excessiva de um dos papéis, a dinâmica entre polícia e conselheiro dificulta a comunicação aberta. Vi conselheiros criticarem sutilmente um colega por comentários que ameaçavam o equilíbrio entre as duas funções — e outros que preferiram se calar para evitar conflitos.

Por causa desses entraves, era comum os conselheiros discutirem assuntos importantes fora das reuniões — quando falar abertamente parecia mais fácil, seguro e eficiente. Embora às vezes produtivas, essas conversas laterais também traziam riscos importantes. É que excluíam certos conselheiros da discussão e convertiam outros em centros da informação, o que distorcia a comunicação. Em certos casos, substituíam por completo a interação dos conselheiros nas reuniões, com o resultado que a diretoria jamais ouvia os conselheiros discutirem algo. Dois dos conselhos que estudei usavam duas táticas para manter vibrante e importante a interação entre conselheiros nas reuniões: sessões executivas e liderança ativa nas reuniões.

Todo conselho deve promover sessões executivas sem a presença de executivos.

Só que essas sessões costumam ser tratadas com descaso — relegadas para o fim da reunião, quando os conselheiros já estão loucos para ir embora, ou conduzidas sem estrutura ou propósito claro. Mas, considerando que a presença da cúpula executiva inibe a comunicação entre conselheiros, essas sessões deveriam ter grande peso.

Em nossa amostra, os dois conselhos que funcionavam bem faziam sessões executivas em intervalos regulares — sessões lideradas pelo presidente do conselho ou o principal conselheiro.

As sessões seguiam uma pauta que deixava tempo para a abordagem de temas novos. O conselho também tinha um processo formal para levar suas preocupações ao presidente da empresa.

Essa abordagem sublinhava a importância da sessão executiva para o trabalho do conselho e era levada a sério pelos conselheiros. Além disso, ajudava a criar coesão entre conselheiros, o que significava uma comunicação melhor durante reuniões abertas a todos.

Uma liderança ativa durante a reunião ia além de tarefas administrativas tradicionais.

Seu papel era viabilizar a comunicação e fazer o conselho agir como um grupo. Líderes dos conselhos que funcionavam bem promoviam discussões para esclarecer o papel que o conselho exerceria e as sintetizavam para deixar claro o papel que havia exercido. Pediam a conselheiros que manifestassem preocupa ções que porventura tivessem, dando a todos tanto oportunidade como permissão para expor críticas e opiniões divergentes. Certos líderes sondavam periodicamente os conselheiros para que todos opinassem sobre temas fora de sua área de especialização, o que os levava a entender melhor as diversas perspectivas e como explorar um conhecimento até ali oculto. E, por último, um líder ativo fazia com que toda discussão tivesse uma resolução, mesmo na presença de conflito — evitando que o conselho se intimidasse com a possibilidade de conflito em discussões futuras.

Katharina Pick (kpick@hbs.edu) é fellow do pós-doutorado em administração de empresas na Harvard Business School, em Boston.
Reprint F0808J–P

GESTÃO DE RISCOS
Reduza o risco de avaliações financeiras erradas
Robert G. Eccles e Edward J. Riedl
Já que projeções sobre o desempenho financeiro da empresa exigem cada vez mais um julgamento subjetivo, conselheiros e altos executivos enfrentam o risco crescente de que a empresa solte declarações incorretas ou enganadoras.

Para piorar, contadores e auditores responsáveis por monitorar essas estimativas são limitados em sua capacidade de mitigar o risco. Falhas de julgamento podem resultar, entre outras coisas, em conselheiros e acionistas muito insatisfeitos, na queda vertiginosa da cotação das ações da empresa e na expulsão de altos executivos.

Para minimizar o risco a empresa pode recorrer a avaliadores e atuários com tarimba na produção de estimativas.

O uso desse tipo de especialista — seja ele de dentro ou de fora da empresa — é rotineiro no mercado imobiliário internacional e começa a se alastrar na indústria petrolífera.

Hoje, a produção de relatórios financeiros em muitos países é de uma complexidade estonteante, exigindo estimativas do valor de instrumentos financeiros, do passivo previdenciário e de saúde e da deterioração de ativos como o goodwill. Em muitos lugares, a empresa precisa declarar tudo isso pelo “valor justo” — basicamente, uma estimativa do preço obtido se o item fosse vendido num mercado ativo. A contabilização pelo valor justo, que pode exigir o cômputo de fatores como a utilidade do item para um potencial comprador e o risco de possuí-lo, está em alta agora que padrões contábeis dos Estados Unidos e de outras regiões do mundo começam a convergir. O resultado é que o grau de julgamento necessário para estimar ativos e passivos cresceu drasticamente nos EUA e promete aumentar ainda mais.

Embora uma empresa dedique recursos volumosos ao preparo de relatórios para acionistas e autoridades, estimativas de transações e ativos complexos seguem gerando erros e controvérsia.

Um exemplo é o da agência hipote cária americana Fannie Mae, que teve a contabilização de derivativos ao valor justo esmiuçada pelas autoridades e admitiu recentemente que o resultado declarado num período de três anos continha um erro de US$ 6,3 bilhões.

Uma razão para esse tipo de erro é que, por tradição, muitas empresas dependiam de firmas de auditoria para avaliar estimativas financeiras complexas.

Só que contadores e auditores em geral não possuem qualificação para tal. Avaliar ativos e passivos complexos, pouco negociados, requer profundo conhecimento do setor envolvido. É preciso, portanto, considerar a formação de especialistas em avaliação na própria empresa e — se necessário informar estimativas particularmente importantes — complementá-los com especialistas externos.

O uso de avaliadores externos para determinar o valor justo de imóveis teria trazido benefícios consideráveis para empresas internacionais do setor imobiliário: segundo pesquisa feita por um dos autores (Riedl), o investidor considera estimativas de avaliadores externos mais confiáveis do que as de avaliadores internos, derrubando o custo do capital para firmas que empregam especialistas de fora.

Na mesma veia, empresas petrolíferas — como a Hess e a Canadian Natural Resources — estão recorrendo a firmas especializadas em avaliação, que em geral contratam engenheiros e outros especialistas na área, para estimar reservas de petróleo. Essa prática vem se tornando mais e mais comum desde 2004, quando a Royal Dutch Shell, que não usava avaliadores externos, anunciou uma redução de mais de 4,5 bilhões de barris nas reservas de petróleo declaradas da empresa — quase 25% do total. A correção acarretou multa de cerca de US$ 150 milhões e a demissão de vários executivos da cúpula, incluindo o presidente, Philip Watts.

Sugerimos que os dirigentes da empresa examinem com atenção os relatórios financeiros para determinar quando são necessárias estimativas baseadas em julgamentos significativos e, então, garantir que o conhecimento independente — interno, externo ou uma mescla de ambos — seja aplicado para obtê-las. Uma boa ocasião para determinar a necessidade desse conhecimento seria a reunião do comitê de auditoria do conselho com o diretor financeiro ou outros executivos para discussão do escopo de uma auditoria iminente.

Especialistas em avaliação não vão eliminar todo o risco da divulgação de estimativas financeiras fundadas numa boa dose de julgamento. É preciso adotar uma abordagem abrangente nessa área, o que inclui maior transparência — para revelar premissas importantes e o impacto que a adoção de outras premissas teria nas estimativas.

A empresa também deve garantir que incentivos internos não estimulem desvios em avaliações. Isso tudo pode ajudar a minimizar o risco da divulgação de números equivocados.

Robert G. Eccles (reccles@hbs.edu) é conferencista sênior e Edward J. Riedl (eriedl@hbs.edu) é professor associado da Harvard Business School, em Boston.
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ACIONISTAS
Quando (não) dar ouvidos a ativistas
Robin Greenwood e Michael Schor
É maior do que nunca a probabilidade de que fundos de hedge exijam mudanças no rumo estratégico de empresas que considerem ser mal administradas. Nem sempre, porém, a direção da empresa deve aceitar essas exigências. Nossa pesquisa mostra que, em média, as ações de uma empresa que altera a estratégia em resposta a investidores ativistas não sobem mais que o mercado — salvo se a empresa for adquirida.

Fundos de hedge tendem a preferir empresas com ações menos valorizadas do que as das demais no setor. O mero fato de um fundo desses investir na empresa em geral já turbina a cotação — mas um número crescente de fundos de hedge vê o ativismo como forma de valorizar ainda mais os papéis da empresa. Em meados da década de 1990, esses fundos tomaram parte num punhado de eventos ativistas envolvendo empresas pequenas de capital aberto.

Já em 2006, participavam de mais de 90% das intervenções de ativistas, em geral voltadas a empresas grandes, bem estabelecidas. O número de empresas abordadas por fundos de hedge devido a um fraco desempenho também subiu — mais de dez vezes de 1994 a 2006.

O ativismo de fundos de hedge pode ir da solicitação de recompra de ações ou aumento de dividendos a pedidos mais controversos, como cadeiras no conselho da empresa, mudança na estratégia ou venda de uma divisão. Executivos na empresa em questão costumam resistir, sob a tese de que nada disso vai aumentar o valor ao acionista. Já o investidor passivo só observa — sem saber quem está com a razão.

Reunimos dados sobre todo incidente de 1994 a 2006 no qual um investidor ativista se envolveu com uma empresa nos Estados Unidos. Na vasta maioria dos casos, o investidor era um fundo de hedge que tinha comprado mais de 5% das ações da empresa visada e apresentado à gestão uma lista de reclamações.

Segundo o estudo, o ativismo só gerou valor para os acionistas quando conseguiu levar a empresa em questão a ser adquirida.

Quando isso ocorreu, os investidores receberam um belo prêmio — às vezes, de até 40%. Já quando o fundo de hedge foi incapaz de achar um comprador para a empresa, o desempenho das ações da mesma no intervalo de 18 meses não superou, em média, o do mercado em geral; esses casos incluíam empresas nas quais os ativistas haviam conseguido promover “melhoramentos” estratégicos ou obter cadeiras no conselho (veja o quadro “Vale a pena ser comprada”).

A Pirate Capital, por exemplo, tinha 7,9% das ações da americana James River Coal. Em 2005, convenceu a mineradora a contratar um banco de investimento para explorar “alternativas estratégicas” para aumentar o valor ao acionista. As ações da James River Coal caíram quase 75% antes que o ativista reduzisse sua posição para menos de 5%, no final de 2006. E isso apesar de a Pirate Capital ter conseguido três lugares no conselho da mineradora. Nada disso deveria surpreender.

Ativistas são investidores, não gestores — e seu verdadeiro talento está em identificar ativos subvalorizados, não em determinar qual a melhor maneira de corrigir a situação. Se não aparecer alguém para adquirir a empresa em questão, o ativista fica com um alto investimento numa empresa para cuja gestão não é particularmente qualificado.

Obviamente, não estamos dizendo que exigências estratégicas de um fundo de hedge ativista devam ser de cara ignoradas. Gerentes na mira do ativismo enfrentam a difícil escolha entre acatar exigências com as quais talvez discordem e travar uma briga onerosa e perturbadora com o investidor. Às vezes, ceder em alguns aspectos pode ser a decisão mais sábia.

Além disso, todo gestor deve ter em mente que fundos de hedge ativistas batem à porta quando o desempenho da empresa em bolsa está abaixo das expectativas. Se a cúpula for incapaz de mostrar aos acionistas por que a empresa deixou a desejar ou por que a cotação das ações está abaixo de seu valor fundamental, o embate com um ativista — e, em última instância, a mudança no controle da empresa — pode estar a caminho.

Robin Greenwood (rgreenwood@hbs.edu) é professor assistente de finanças na Harvard Business School, em Boston. Michael Schor (michael.schor@morganstanley.com) é analista na divisão de banco de investimento da Morgan Stanley em Nova York.
Reprint F0808L–P

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