Uma sondagem de idéias, tendências, pessoas e práticas no horizonte de negócios

P&D
Soluçoes debaixo de seu nariz
Karim R. Lakhani e Lars Bo Jeppesen
Por mais difícil que seja o problema em estudo, provavelmente há alguém, em algum lugar, que já possui uma solução inovadora pronta para ser aplicada. O segredo, para executivos de empresas, é localizar esses indivíduos e ter acesso a eles. Nossa investigação com uma empresa que põe no ar problemas tecnológicos — e recebe de volta resultados concretos — revelou o perfil do tipo de indivíduo mais propenso a desatar um nó da P&D. Nossa pergunta é se outras empresas poderiam usar o método para obter novos insights a partir do talento e da tarimba do próprio pessoal.

A título de contextualização, a comunidade do software de código aberto mostrou que difundir um enigma técnico para uma vasta rede de indivíduos pode gerar soluções eficazes. Esse modelo de solução de problemas migra agora do software para setores distintos como circuitos integrados, biotecnologia, pesquisa farmacêutica, produção de conteúdo e música.

Criamos nosso perfil com base em dados da InnoCentive, popular comunidade americana que lança problemas de P&D empresarial na internet e oferece recompensas financeiras polpudas para quem achar uma solução. Com a ajuda da InnoCentive, empresas que usam a comunidade aprenderam a desmembrar um problema de modo a evitar o vazamento de dados estratégicos e outras informações confidenciais. Em 30% dos casos, problemas que uma tarimbada equipe interna de pesquisadores não podia resolver foram solucionados por gente de fora. Ao analisar os problemas lançados de 2001 a 2004, descobrimos que cada um atraiu, em média, a atenção dedicada de mais de 200 pessoas e recebeu dez propostas de solução. Algo similar ocorreu na Inglaterra em 1714, quando o Parlamento britânico solicitou idéias para determinar a longitude no mar e recebeu uma solução de um desconhecido relojoeiro de Yorkshire, John Harrison.

Queríamos saber quem era o John Harrison de hoje. Em que campo atua? O que o motiva? Um sistema no qual a empresa repassa a gente de fora seus problemas de P&D poderia vir a desbancar a P&D interna? Do estudo ao lado de Jill Panetta e Peter Lohse, da InnoCentive, chegamos às seguintes respostas: Problema deve ser exposto a indivíduos de várias áreas. A inovação radical costuma surgir na interseção de disciplinas.

Quanto mais diversificada a população que se debruça sobre o problema, maior a probabilidade de que surja uma solução. As pessoas tendem a associar problemas distantes de sua arena com soluções que encontraram em seu próprio trabalho.

Cientistas de um laboratório farmacêutico, por exemplo, não conseguiam entender o inesperado resultado de testes de toxicologia no estudo de um medicamento — mesmo depois de consultar especialistas dentro e fora da empresa.

Lançado na InnoCentive, o enigma foi resolvido por uma doutora em cristalografia de proteínas que não atuava na área de toxicologia, mas pôde aplicar ao problema métodos comuns em seu campo. Em outro caso, um físico aeroespacial, um pequeno empresário do agronegócio, um especialista em administração transdermal de medicamentos e um cientista industrial criaram uma solução inédita para um problema ligado a polímeros.

Recompensa é necessária, mas não suficiente. A análise mostra que a recompensa em dinheiro é um importante fator de motivação. Quem participa quer ser remunerado por achar a solução de um problema para a empresa — que, aliás, deve pagar pela solução para deter os direitos sobre ela. Só que o prazer de enfrentar um problema novo atrai ainda mais; não encontramos correlação considerável entre o valor da recompensa e a probabilidade de que o problema fosse resolvido.

Equipe interna ainda pesa. Cientistas e engenheiros da empresa são importantíssimos na hora de determinar que problemas devem ser difundidos e que soluções potenciais são as melhores. São necessários, ainda, para ajudar a implementar as soluções.

Outra possibilidade seria difundir um problema internamente. Empresas de grande porte podem ser heterogêneas o bastante para abrigar um número considerável de John Harrisons. Em tese, a empresa poderia usar nossa pesquisa como diretriz, disseminando problemas para a população mais diversificada possível, oferecendo recompensas, mas dando destaque ao prazer do processo de solução do problema — e garantindo à equipe de P&D que seu papel não está em jogo. Nossa idéia é realizar experimentos de difusão de problemas dentro e fora de uma empresa para comparar os resultados. Esperamos descobrir saídas para a geração de inovações de sucesso com a extrapolação, na organização, de silos tradicionais.

Estudos indicam que uma empresa não deve desperdiçar recursos buscando em vão os indivíduos certos para solucionar seus problemas mais difíceis. É melhor incentivar um grupo diversificado de gente de fora, ou de outra disciplina, a buscar soluções inovadoras. Em geral há, sim, indivíduos capazes de encontrar uma solução e dispostos a dedicar o tempo necessário para tanto. Em nosso estudo, uma pessoa disse levar, em média, cerca de duas semanas para chegar a uma solução.

Se o desafio é estimulante, tempo é o que não falta.

Karim R. Lakhani (klakhani@hbs.edu) é professor assistente da Harvard Business School, em Boston. Lars Bo Jeppesen (lbj.ivs@cbs.dk) é professor assistente da Copenhagen Business School, na Dinamarca, e diretor do Danish User-Centered Innovation Lab, na mesma instituição.
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INOVAÇÃO
Preço liquido precisa subir
Paul Calthrop
Empresas inovadoras que se tornam irrelevantes às vezes decaem por definir mal o que seria uma inovação incremental. Ao encará-la displicentemente como um melhoramento que geraria vendas maiores, menosprezam um indicador vital na extensão de uma linha de produtos: o preço líquido por unidade equivalente, que deve seguir subindo para que a empresa não derrape.

O preço líquido por unidade equivalente é o valor, corrigido pela inflação, cobrado de quem compra diretamente da empresa: clientes, por exemplo, ou distribuidores.

É uma média, ponderada pelo número de unidades vendidas a cada preço, que leva em conta promoções ou descontos. É expressa em relação a uma unidade padrão (uma certa quantidade de chocolate no caso de um confeito, por exemplo), para poder ser monitorada ao longo do tempo.

Se tal valor for superior ao preço líquido da versão anterior do produto, a empresa está no caminho certo. Se for inferior, pode vir a sentir dificuldades. Praticar preços menores pode ser uma estratégia viável para entrar em um mercado novo ou lançar uma tecnologia revolucionária; caso contrário, lança a empresa na rota da comoditização, o que inevitavelmente mina as perspectivas de que atinja um crescimento sustentável da receita e do lucro.

A maioria das empresas acha que evitou a comoditização se cada geração sucessiva do produto gerar uma receita total superior à da geração anterior. Não é verdade. Nenhum projeto de extensão de linha merece espaço na agenda da empresa se não prometer gerar um preço líquido por unidade equivalente maior.

Anos atrás a Clorox reduziu em 40% o volume de projetos em sua carteira de inovações para se concentrar naqueles que prometiam maior sucesso — e aumentou o valor desses projetos em 50% com produtos como Clorox Bleach Pen, Toilet Wand e Disinfecting Wipes. “Inovar não é lançar sementes”, explicou o ex-presidente da empresa, Jerry Johnston, em uma conferência da Product Development & Management Association. “É evitar distrações.” Essa disciplina está longe de ser a norma.

Mais típico é o caso de uma grande fabricante de bens embalados com um total de 600 projetos ativos, todos consumindo recursos de P&D, marketing, cadeia de suprimento, vendas. Eram tantos os projetos em curso, e tão difusa sua gestão, que era impraticável quantificar o valor que gerariam. É aí que a comoditização sorrateiramente se instala.

Há muito a Colgate se destaca por gerar um fluxo constante de produtos inovadores pelos quais o consumidor está disposto a pagar mais: uma escova de dentes que limpa também a língua, uma que massageia a gengiva, outra com cabo flexível para melhor desempenho. O mesmo vale para a Dyson, fabricante inglesa de aspiradores de pó.

“Com o aumento da participação da Dyson, subimos o preço em (…) 29% (…) e acrescentamos US$ 200 milhões ao valor do mercado, [mudando assim] o valor que [o público] estava disposto a pagar”, disse Gordon Thom, presidente da Dyson no Japão.

Os aspiradores da empresa chegaram aos Estados Unidos quando a Hoover, a líder do mercado no país, buscava inovar no segmento inferior, com produtos mais simples e baratos — derrubando os preços para manter o nível de unidades vendidas diante da concorrência de importados baratos.

Com isso, a Dyson passou a liderar, em faturamento, o mercado de aspiradores verticais nos EUA. A Hoover foi há pouco comprada da Whirlpool, com alto desconto, por um braço da Techtronic Industries, de Hong Kong. Chris Gurreri, presidente da divisão Floor Care da Techtronic, disse a terceiros que a concorrência tinha “colocado uma grande corda no pescoço da Hoover”.

Paul Calthrop (paul.calthrop@bain.com) é sócio da Bain & Company em Melbourne, Austrália.
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MARKETING
Comunidades de usuários dão frutos?
René Algesheimer e Paul M. Dholakia
A fabricante italiana de motocicletas Ducati envolve o cliente em toda atividade de marketing, da comunicação à concepção do produto. A fabricante de máquinas fotográficas russa LOMO convida o público a participar de uma comunidade mundial de entusiastas, contribuir para um arquivo de imagens, participar de concursos fotográficos e competir em um torneio batizado de LomOlymPics. Já a eBay ergueu seu negócio em torno do conceito de comunidade e oferece aos membros dezenas de espaços online como painéis de discussão, clubes e salas de bate-papo.

Programas de marketing do gênero, baseados em comunidades de usuários, estão na moda. Mas funcionam? Para descobrir, fizemos durante um ano um experimento em parceria com a eBay na Alemanha envolvendo 140.120 clientes.

Esse grupo consistia de usuários ativos do site — gente que havia comprado ou vendido algo na eBay nos três meses anteriores, mas jamais participara de comunidades online da empresa. Desse grupo, 79.242 usuários selecionados aleatoriamente foram convidados por e-mail, no começo de maio de 2005, a participar de comunidades de clientes da eBay. Quem participava concorria a prêmios como iPods no valor total de 3 mil euros. Os outros 60.878 clientes, que não foram convidados, serviram como grupo de controle.

Passados três meses, 3.299 dos convidados atuavam com vigor na comunidade: postavam mensagens, participavam de conversas, ajudavam os demais. Chamamos esses clientes de “entusiastas da comunidade”. Outros 11.242 usuários eram “passivos”: liam mensagens dos outros, mas não exerciam um papel ativo na comunidade.

Ao longo de um ano, comparamos o comportamento de entusiastas e passivos com o do grupo de controle. A diferença era incrível. Passivos e entusiastas de comunidades online faziam duas vezes mais lances do que o grupo de controle, saíam vitoriosos em até 25% mais leilões, pagavam um preço final até 24% maior e gastavam até 54% mais (no total). Entusiastas punham até quatro vezes mais artigos à venda na eBay e obtinham uma receita mensal até seis vezes maior do que a do grupo de controle. Dados sobre a estréia na venda eram ainda mais impressionantes: em comparação com o grupo de controle, quase dez vezes mais passivos (56,1%) e entusiastas (54,1%) passaram a vender na eBay depois de aderir e participar de comunidades de usuários.

A maior atividade de compra e venda de entusiastas e passivos fez o faturamento crescer cerca de 56% durante o ano do experimento (em relação ao anterior).

Com um índice de apropriação (a parcela das vendas que a eBay recolhe como receita) de 10,3% e margem bruta de 82%, a eBay obteve milhões de dólares em lucro com a maior atividade de compra e venda dos participantes do experimento.

Nossos resultados mostram que comunidades de clientes renderam belos frutos para o site e sugerem que qualquer empresa de internet pode sair ganhando se cultivar comunidades de usuários. Seria de supor que o investimento em tais grupos por empresas convencionais gerasse frutos semelhantes. Aqui, porém, ainda falta comprovação.

René Algesheimer (rene.algesheimer@isu. unizh.ch) é professor assistente de marketing da Universidade de Zurique, na Suíça.

Paul M. Dholakia (dholakia@rice.edu) é professor associado de administração da Jesse H. Jones Graduate School of Management, da Rice University, em Houston.
Reprint F0708C–P

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