A maldição do conhecimento
Uma estratégia articulada de modo abstrato não leva ninguém a cumprir as metas da organização. É preciso usar uma linguagem concreta – e histórias também.
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Missão intragável
Um estudo sobre a vida de dirigentes em uma das maiores empreitadas multinacionais da história – o império britânico – revela que a realidade de trabalho da maioria do pessoal destacado para as colônias era um tédio só.
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Quantas mulheres fazem um conselho?
Para obter as vantagens que a contribuição da mulher traz, um conselho de administração precisa de, no mínimo, três conselheiras.
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O alto custo do salário baixo
Uma comparação entre as redes varejistas Costco e Sam's Club mostra que salários baixos podem significar custos maiores no longo prazo
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Produtos virtuais na vida real
Certas empresas começam a adotar o merchandising de produtos em universos virtuais. Não falta muito para que produtos virtuais comecem a aparecer na vida real.
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Alta fidelidade
Ivor Tiefenbrun, presidente da fabricante de equipamentos de áudio sofisticados Linn Products, explica por que a linha de montagem nem sempre é ideal para a indústria.
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Qual seu retorno sobre o conhecimento?

Para calcular o valor do programa de gestão do conhecimento da empresa talvez seja preciso olhar menos para dados concretos e mais para indicadores como relatos que circulam entre o pessoal e pesquisas com funcionários.
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PARA PENSAR
A maldição do conhecimento
Chip Heath e Dan Heath

Muitas estratégias pertinentes não surtem efeito por serem formuladas pela liderança em termos genéricos e vazios – coisas como "Promover a satisfação do cliente!", "Ser o fabricante mais eficiente!", "Gerar valor para o acionista!". Uma explicação para a paixão de dirigentes por gritos de guerra vagos seria o fenômeno da maldição do conhecimento. Um alto executivo está há anos imerso na lógica e nas convenções do negócio – logo, quando fala de modo abstrato, está apenas sintetizando tudo o que é dado concreto armazenado em sua cabeça. Já o pessoal da linha de frente, sem acesso a esse sentido subjacente, escuta apenas frases ininteligíveis. O resultado é que as estratégias promovidas não vingam.

Em 1990 uma aluna da pós-graduação da Stanford University, Elizabeth Newton, ilustrou essa maldição com um exercício simples. Dividiu uma turma de voluntários em dois grupos: um tamborilava, outro ouvia. Cada indivíduo do primeiro grupo tinha de escolher uma canção popular, como o "Parabéns pra você", e tamborilar a melodia em uma mesa. O ouvinte tinha de adivinhar qual era a música.

No decorrer do jogo foram tamboriladas 120 canções. Apenas três foram identificadas corretamente pelos ouvintes, um índice de acerto de 2,5%. Antes que o ouvinte desse seu palpite, Newton pedia a quem tamborilava que estimasse a probabilidade de que a pessoa acertasse – 50% era a previsão. O grupo dos tamboriladores só se fez entender uma vez em 40, mas achava que tal proporção fosse ser de uma em duas. Por quê?

Ao tamborilar uma canção, a pessoa inevitavelmente ouve a melodia em sua cabeça, no ritmo das batidinhas. Já quem escuta não ouve mais do que uma espécie bizarra de código Morse. Ainda assim, quem tamborilava ficou estupefato com a dificuldade dos ouvintes de adivinhar as canções.

O problema é que, quando sabemos algo – a melodia de uma música, por exemplo -, é difícil ignorar essa informação. Esse conhecimento nos "amaldiçoa". Temos dificuldade em partilhá-lo com o outro, pois recriar o estado da mente de outra pessoa é difícil.

No mundo dos negócios, gerentes e funcionários, quem vende e quem compra, cúpula executiva e linha de frente dependem, todos, de uma constante comunicação – e sofrem, todos, de um grande desequilíbrio de informação, assim como os dois grupos do experimento.

O líder pode anular a maldição do conhecimento se "traduzir" a estratégia para um linguajar concreto. Vejamos o caso da Trader Joe's, rede americana de empórios de alimentos cuja missão é "levar ao cliente as melhores ofertas em comidas e bebidas e a informação para que tome decisões embasadas". Essa é a declaração abstrata da missão da empresa, e dificilmente distingue a loja de outros estabelecimentos. Só que comprar no Trader Joe's é alto totalmente distinto de comprar na Wal-Mart, por exemplo, e suas gôndolas estão cheias de comida exótica mas barata, como molho marroquino e sopa de pimentão.

O Trader Joe's combate a maldição do conhecimento e dá sentido à estratégia com o uso de um idioma concreto em outras esferas. A empresa se gaba da reputação de "fonte de prazeres baratos" e descreve o cliente-alvo como um "professor universitário desempregado dono de um Volvo usado, muito usado". A imagem é uma simplificação, naturalmente; quem entrar na Trader Joe's nesse exato instante provavelmente não verá ninguém com esse perfil. Mas, por simplificar uma realidade complexa, a descrição garante que todo funcionário da organização trabalhe com um retrato único do cliente. Aquele professor gostaria de sopa de pimentão? Claro.

Histórias são outro recurso particularmente bom para combater a maldição, pois obrigam a pessoa a falar em termos concretos. A FedEx, por exemplo, usa um caso relatado à equipe do Purple Promise, um prêmio interno para quem se esforça para honrar a promessa de entrega das encomendas no prazo de 24 horas. Em Nova York, um caminhão da FedEx quebrou e a van que o substituiria não chegava. A motorista entregou um punhado de pacotes a pé, mas, ao ver que seria impossível cumprir os prazos assim, convenceu um caminhão da concorrência a levá-la aos endereços que faltavam.

Relatos como esse são demonstrações tangíveis da meta estratégica da empresa de ser a empresa de remessas mais confiável do mundo. Um alto executivo de vendas pode usar esse caso pa
ra
dizer: "Isso prova que, para nós, confiabilidade é coisa séria". Um motorista novo pode usar o caso como inspiração: "Minha função não é seguir a rota e ir embora às 5 da tarde, mas entregar de qualquer maneira todas as encomendas".

Um discurso concreto e boas histórias anulam a maldição do conhecimento e fazem vingar o lema estratégico da direção. Com isso, todos os integrantes da organização ganham uma noção comum sobre a estratégia e um vocabulário único para discuti-la.

Chip Heath (chip.heath@stanford.edu) é professor de comportamento organizacional da Stanford Business School, na Califórnia. Dan Heath (jdanheath@gmail.com) é consultor da Duke Corporate Education, em Durham, Carolina do Norte, e cofundador da Thinkwell, editora de novas mídias de Austin, Texas. São autores de Made to Stick: Why Some Ideas Survive and Others Die, a ser lançado pela Random House em janeiro.
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QUESTÃO DE GÊNERO
Quantas mulheres fazem um conselho?
Alison M. Konrad e Vicki W. Kramer

A participação da mulher no conselho de administração de empresas do Fortune 500 não passa de cerca de 15% – uma representação baixa. Mas, fora a questão da igualdade, há motivos para uma empresa engrossar essa presença? Sem dúvida. Para avaliar o impacto de uma presença feminina maior na dinâmica do conselho fomos ouvir 50 conselheiras, 12 presidentes (nove deles homens) e sete secretários corporativos (um deles homem) em empresas do Fortune 1000. O trabalho, feito em parceria com Sumru Erkut, do Wellesley Centers for Women, revelou diferenças dramáticas entre conselhos com uma, duas ou no mínimo três conselheiras.

Segundo os entrevistados, a mulher dá três contribuições que o homem dificilmente dá: amplia a discussão do conselho para a inclusão dos interesses de um vasto leque de partes interessadas – incluindo funcionários, clientes e a sociedade em geral; pode ser mais insistente do que o homem na busca de respostas para questões difíceis (talvez porque, como disse um presidente, "o homem sente a obrigação (.) de agir como se entendesse tudo"); e tende a exibir um estilo de liderança mais colaborativo, o que melhora a comunicação entre os conselheiros e entre o conselho e a ala executiva da empresa.

Para que essa contribuição gere frutos, porém, o conselho precisa ter o número certo de mulheres. Uma só mulher em geral se sente isolada e marginalizada. Quando é eficaz, não é por ser a única mulher – mas apesar disso. Colocar uma segunda mulher no conselho ajuda a reduzir o senso de isolamento, mas nem sempre muda o quadro e pode criar empecilhos próprios. Duas mulheres podem ser vistas como um grupinho separado e talvez tenham de se cuidar para que não pareçam estar conspirando. Além disso, podem ser confundidas uma com a outra. Uma mulher nos relatou: "Durante uma reunião, levantei uma questão que levou o conselho a tomar certas medidas importantes. Mais tarde, o presidente do conselho agradeceu à outra mulher do grupo por ter abordado o tema. Ninguém abriu a boca para corrigi-lo".

Já quando o conselho tem três ou mais mulheres, há uma mudança clara. Com tal massa crítica, mostra a pesquisa, a mulher tende a ser vista por colegas não como uma "mulher no conselho", mas como um conselheiro qualquer, e não se sente isolada ou ignorada. Três mulheres ou mais podem, ainda, mudar a dinâmica de um conselho de porte médio. É como disse uma conselheira: "Acaba a batalha para se fazer ouvir. É uma dinâmica de apoio, menos combativa, mais colaborativa. O homem deixa de lado seu estilo normal, altamente agressivo".

Essa mudança cultural melhora o desempenho geral do conselho. Um presidente observou que, com a chegada de mais mulheres ao conselho, as que já estavam ali passaram a participar mais: "Ficaram mais articuladas, mais dispostas a defender sua posição, mais descontraídas". Também no estudo, uma presidente notou uma "mudança total e positiva" com o acréscimo de uma outra conselheira; segundo ela, os homens no conselho reconheceram que "as discussões ficaram mais ricas e os resultados, melhores" e que, com a voz da mulher, "há um nível maior de compreensão dos negócios". Confirmando essa impressão, um secretário corporativo observou a presença de três ou mais mulheres no conselho torna a dinâmica "muito mais coloquial e menos hierárquica e, com isso, todo conselheiro recebe informações melhores".

Em 2005, apenas 76 empresas do Fortune 500 tinham três ou mais mulheres no conselho. Para que uma empresa obtenha toda a contribuição que a mulher pode dar à governança corporativa, a meta deve ser não só aumentar o número de conselhos que contam com mulheres, mas aumentar o número de mulheres nos conselhos.

Alison M Knrad (akonrad@ivey.uwo.ca) é professora de comportamento organizacional e titular da cátedara Corus Entertainment Chair in Women in Management da Richard Ivey School of Business, em London, Ontário. Vicki W. Kramer (vickiwkramer@comcast.net) é diretora da V. Kramer & Associates, consultoria de Filadélfia especializada em eficiência organizacional. A íntegra do relatório da pesquisa, Critical Mass on Corporate Boards, pode ser obtida junto ao Wellesley Centers for Women, em Wellesley, Massachusetts.
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VAREJO
O alto custo do salário baixo
Wayne F. Cascio

A notória obsessão da Wal-Mart pela contenção de custos se manifesta de inúmeras formas, até no controle agressivo de salários e benefícios do pessoal. Controlar custos com mão-de-obra não é loucura, naturalmente. Mas salários e benefícios baixos não significam necessariamente custos menores no longo prazo.

Peguemos a Costco e o Sam's Club (da Wal-Mart), que travam uma luta feroz no varejo de desconto. Entre os grandes hipermercados, a Costco – 338 lojas, 67.600 funcionários em tempo integral nos Estados Unidos – é a l&ia

cute;der, com cerca de 50% do mercado. O Sam's Club – 551 lojas, 110.200 funcionários nos EUA – vem em segundo, com cerca de 40%.

Embora as duas sejam concorrentes diretas e, em geral, bastante similares, é notável a disparidade na estrutura de salários e benefícios. Na Costco, o salário médio é de US$ 17 por hora. Embora a Wal-Mart não discrimine o salário do pessoal do Sam's Club, um funcionário em tempo integral na Wal-Mart ganha, em média, US$ 10,11 por hora e uma série de fontes sugerem que a escala de remuneração no Sam's Club é similar. Em um artigo de 2005 no The New York Times, Steven Greenhouse relatou que, a US$ 17 por hora, o salário médio da Costco era 42% superior ao do Sam's Club (US$ 9,86 por hora). Entrevistas feitas por mim e um colega com uma dezena de funcionários do Sam's Club em San Francisco e Denver colocam essa média em cerca de US$ 10 por hora. Um artigo de Stanley Homes e Wendy Zellner na BusinessWeek em 2004 estimava que o salário horário médio no Sam's Club era de US$ 11,52.

No quesito benefícios, 82% do pessoal da Costco é coberto por plano de saúde; na Wal-Mart, menos de metade. Além disso, na Costco o trabalhador arca com apenas 8% do custo do seguro; na Wal-Mart o funcionário paga 33%. Na Costco 91% dos funcionários estão incluídos no plano de aposentadoria, que recebe uma contribuição média da empresa de US$ 1.330 por funcionário, ao ano; no Sam's Club 64% do pessoal está coberto, e a empresa aplica por ano no fundo uma média de US$ 747 por funcionário.

O esquema da Costco nitidamente custa mais. Tem, porém, um efeito compensador de contenção de custos: a rotatividade de pessoal é baixa – 17% em geral, apenas 6% passado um ano da contratação. Na Wal-Mart, esse giro é de 44% ao ano, próximo da média do setor. Em atividades que exigem capacitação e semicapacitação, o custo total de substituir um funcionário (sem contar a produtividade perdida) é, em geral, de 1,5 vez a 2,5 vezes o salário anual da pessoa. Sendo conservadores, digamos que o custo total de substituir um horista na Costco ou no Sam's Club seja de apenas 60% de seu salário anual. Logo, quando alguém sai da Costco, o custo de substituí-lo é de US$ 21.216. No Sam's Club, esse custo é de US$ 12.617. À primeira vista, pode parecer que a tática de baixos salários do Sam's Club produz custos de rotatividade menores. Mas, se seu giro de pessoal for igual ao da Wal-Mart, o Sam's Club perde mais do que o dobro de gente que a Costco perde: 44%, ante 17%. Com isso, o custo anual total da rotatividade na Costco é de US$ 244 milhões e, no Sam's Club, de US$ 612 milhões. São US$ 5.274 por cabeça no Sam's Club, diante de US$ 3.628 na Costco.

Para a Costco, a recompensa por salários e benefícios generosos é uma das forças de trabalho mais leais e produtivas do varejo – e, provavelmente não por coincidência, o menor índice de furtos por funcionários do setor. No ano passado, Sam's Club e Costco tiveram um faturamento nos EUA de US$ 37 bilhões e US$ 43 bilhões, respectivamente. A Costco chegou lá com um total de funcionários 38% menor – em parte, é verdade, por vender a um público de maior renda e contar com artigos mais sofisticados. Com isso, a Costco registrou um lucro operacional no país de US$ 21.805 por funcionário horista, ante US$ 11.615 no Sam's Club. A força de trabalho da Costco, estável e produtiva, mais do que compensa o custo maior.

Os dados derrubam a crença comum de que salários e custos de mão-de-obra são a mesma coisa. A abordagem da Costco mostra que, quando se trata de salários e benefícios, pagar menos nem sempre é a melhor estratégia de custos.

Wayne F. Cascio (Wayne.Cascio@cudenver.edu) é o U.S. Bank Term Professor of Management da University of Colorado em Denver e do Health Sciences Center. Este artigo foi adaptado de sua dissertação "Decency Means More than 'Always Low Prices': A Comparison of Costco to Wal-Mart's Sam's Club" (Academy of Management Perspectives, August 2006).
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MARKETING
Produtos virtuais na vida real
David Edery

Não é segredo que o videogame é um canal de marketing de incrível potencial. Duas tendências correlatas entre o público consumidor – pular comerciais de TV com aparelhos como o TiVo e passar mais tempo em universos virtuais tridimensionais – estão levando muitos profissionais de marketing a considerar o merchandising em games. Estudos sugerem que, se bem concebida, tal tática pode ser mais eficaz do que o merchandising na TV ou no cinema, pois no ambiente de imersão do game o jogador pode interagir com o produto que vê.

Mas, embora a inserção de produtos em videogames seja cada vez mais comum, uma oportunidade comercial igualmente interessante foi até aqui relativamente ignorada: o merchandising inverso, ou a tradução comercial de marcas ou produtos fictícios de games para a vida real. Aqui e ali, isso já ocorreu com outras mídias. Os Feijõezinhos de Todos os Sabores, guloseima da série de livros e filmes Harry Potter, foram lançados na vida real pela Cap Candy, um braço da Hasbro. Novos sabores – incluindo, em 2006, pickles e lingüiça – estimulam repetidas compras de um produto que deixa a criançada provar parte das experiências repugnantes de Harry Potter – ainda que não seus poderes mágicos. O feijãozinho tem todas as características exigidas para o merchandising reverso: é memorável; figura com destaque na série Harry Potter e se encaixa naturalmente no contexto da ficção, diferentemente de muitos produtos que parecem ter sido inseridos à força em games e outras mídias.

Embora os Feijõezinhos de Todos os Sabores sejam fruto da imaginação de J. K. Rowling, fabricantes de bens de consumo poderiam tomar a iniciativa e criar produtos virtuais para games. Por que gastar milhões de dólares para brigar com rivais maduras por mindshare e espaço nas gôndolas no mundo real quando é possível lançar algo novo em um universo fictício ainda não congestionado? Aliás, com o público crescente de videogames (incluindo da variedade em que milhares de indivíduos jogam e interagem simultaneamente), o universo físico pode, um dia, já não ser o campo de batalha mais relevante para novos produtos.

Ilya Vedrashko, ex-analista de mídia do Convergence Culture Consortium, do MIT, recentemente estudou a possibilidade de lançar um refrigerante não em comerciais, mas no game Grand Theft Auto – no qual pode ser consumido virtualmente por milhões de pessoas no decorrer de centenas de horas de jogo. Soa absurdo? É bom lembrar que o Grand Theft Auto já tem um refrigerante, o Sprunk (paródia da Sprite), uma das marcas fict&

iacute;cias mais reconhecidas na mídia popular hoje em dia.

A Square Enix, dona da série de games Final Fantasy, sem dúvida entendeu as possibilidades ao firmar, há pouco, uma parceria com a fabricante japonesa de bebidas Suntory para promover um novo energético no Japão. Batizada de Potion, a bebida foi projetada para evocar a famosa poção que o jogador do Final Fantasy pode beber para restituir a pontuação de seu personagem no jogo. O Potion foi lançado em março de 2006 em duas versões – uma garrafa comum e outra com uma ilustração especial do Final Fantasy XII. As duas fizeram sucesso e venderam bem – o total de três milhões de unidades da segunda versão se esgotou particularmente rápido, diz a Square Enix.

Em tese, o merchandising inverso deveria funcionar para uma vasta série de produtos. Roupas, brinquedos, celulares e relógios poderiam ser apresentados ao público em videogames e mundos virtuais antes de chegarem à vida real. Para medir o interesse do público, por exemplo, a marca de roupas americana American Apparel lançou sua primeira linha de jeans em uma loja instalada no universo virtual Second Life – meses antes da estréia nas lojas do mundo real. Bens e marcas virtuais poderiam ser criados por fabricantes de bens de consumo, como fez a American Apparel com o jeans; por criadores de games, como fez a Rockstar Games com o Sprunk no Grand Theft Auto; ou até pelos próprios jogadores, como é possível em um universo criado pelo usuário, como o Second Life.

Quem partir primeiro para a exploração séria e calculada do potencial da publicidade e da criação de produtos em games será premiado com custos menores de entrada no mercado e até com uma relação mais sólida com o público. Além disso, o merchandising inverso promete ser mais divertido do que, digamos, o velho grupo de discussão.

David Edery (djedery@MIT.edu) é o planejador mundial da linha de games do Xbox Live Arcade da Microsoft, em Redmond, Washington, e pesquisador do programa Comparative Media Studies do Massachusetts Institute of Technology, em Cambridge, Massachusetts.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Qual seu retorno sobre o conhecimento?
Don Cohen

Há mais de uma década muitas empresas vêm tentando – em geral em vão – calcular o retorno do investimento na gestão do conhecimento. No começo, iniciativas para computar o valor total dessa gestão eram, além de dúbias, equivocadas, pois não buscavam saber quanto do conhecimento era de fato usado em prol da organização e se iniciativas de coleta e partilha de informações garantiam um uso mais produtivo ao conhecimento. Indicadores de atividade nessa área – o número de documentos baixados de uma central, digamos – têm similar limitação: não revelam se o acesso ao material contribuiu para o desempenho da organização o suficiente para compensar os custos de sua disponibilização.

Embora o problema da mensuração siga sem solução, entrevistas que conduzi com adeptos da gestão do conhecimento em mais de uma dezena de organizações – empresas de alta tecnologia, farmacêuticas, petrolíferas, consultorias, órgãos públicos, ONGs – sugerem um maior domínio da questão. Estamos começando a entender quando buscar um retorno tradicional no investimento na gestão do conhecimento, quando é inadequado tentar exprimir monetariamente esse retorno e como saber se o investimento vale a pena na ausência de uma medida convincente de ROI.

Há empresas capazes de medir o retorno sobre o investimento na gestão do conhecimento, mas só em certas atividades. Petrolíferas, por exemplo, já mostraram que a troca de informações técnicas entre equipes de perfuração reduz problemas e acelera o processo, cortando milhões de dólares ao ano do custo da abertura de poços. Na Xerox, a central Eureka – de disseminação de dicas de conserto de fotocopiadoras pelo pessoal técnico – reduziu em cerca de 10% os custos. A Xerox chegou a esse número ao comparar, em um experimento controlado, a eficiência de grupos que usavam ou não o banco de dados. Em casos assim, o segredo da mensurabilidade é focar em atividades complexas demais para serem sintetizadas em um conjunto padrão de instruções, mas que são repetidas, com variações, reiteradamente.

Já em áreas como consultoria estratégica ou pesquisa básica, em geral é impossível vincular de modo tão direto o conhecimento trazido com um valor gerado ou poupado. Consultorias, parte do grupo de adeptos mais fervorosos da gestão do conhecimento, sabem que vários fatores interligados – domínio do tema, conhecimento organizacional tácito, robustez de suas redes de negócios – exercem um papel na conquista de um contrato específico ou na execução de um projeto lucrativo. Não há fórmula para determinar quanto a gestão do conhecimento contribui para esse sucesso. Tampouco há meios precisos de medir o retorno sobre o investimento na gestão do conhecimento em pesquisas que podem (ou não) gerar uma inovação altamente rentável dali a cinco anos. Nesses casos, a tentativa de quantificar o retorno pode acabar medindo coisas sem relevância e ignorando o que importa. Em uma consultoria, por exemplo, o tempo poupado – dado comum na gestão do conhecimento – pesa menos no cálculo do retorno do que a qualidade do conhecimento gerado e seu impacto na reputação da firma. Embora o tempo poupado possa ser mensurável, nada garante que será usado de modo produtivo. Já qualidade e impacto na reputação, que seriam bons indicadores do valor da gestão do conhecimento, são difíceis de quantificar.

Como, então, uma organização fundada no conhecimento deve abordar a questão da mensuração? No passado, muitas iniciativas de gestão do conhecimento serviam para disponibilizar um vasto volume de informações a um grande número de pessoas, na tese de que a circulação de todo aquele conhecimento certamente traria algum valor. Já que a eficácia de uma campanha dessas é incerta e impossível de medir, um bom gestor, hoje, exige clareza cada vez maior sobre a meta específica de uma iniciativa de gestão do conhecimento antes de aprová-la. Agora, um projeto em geral visa papéis, grupos ou processos específicos, e os resultados esperados são articulados logo de início.

Em organizações fundadas no conhecimento e dotadas d

e programas de gestão do conhecimento vibrantes a tática da liderança para lidar com o problema da mensuração é aceitar indicadores menos tangíveis do retorno trazido – em vez de exigir dados concretos que possam enganar. Todo programa deve, sim, ser avaliado, mas aceitam-se relatos de sucesso (ou fracasso) na reutilização do conhecimento, casos de colaboração produtiva (ou improdutiva) em projetos e pesquisas de satisfação de funcionários e clientes como os melhores indicadores de valor. Essa turma percebe que um relato contundente é um "indicador" melhor do que uma cifra precisa, mas irrelevante. Saber o que se busca com a gestão do conhecimento torna muito mais fácil a tarefa de determinar se o dinheiro gasto está dando retorno ou não – ainda que o ROI nunca apareça na demonstração de resultados.

Don Cohen (doncohen@rcn.com) é consultor de conhecimento organizacional e pesquisador do programa Working Knowledge da Babson College, em Wellesley, Massachusetts.
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