LEIA NA ÍNTEGRA
 
PARA PENSAR
Inflação + subsídios: combinação explosiva
Ian Bremmer
 
Embora a crise que se abateu sobre o mundo em 2008 esteja derrubando o crescimento de mercados emergentes, a balança do poder econômico vai continuar pendendo para nações em desenvolvimento — cujo sucesso econômico nos últimos tempos já melhorou as perspectivas de quase 4 bilhões de pessoas. Diante disso, é bem provável que a demanda de commodities siga aquecida.
 
Toda multinacional precisa estar ciente de que, ainda que os preços da energia permaneçam em um patamar inferior por um tempo e que a inflação perca força, a política adotada por certas nações em desenvolvimento para lidar com a demanda de commodities — a saber, controle de preços e subsídios — torna contínuo o risco de instabilidade, tanto econômica como política. Recentemente, certos países recorreram a esse tipo de política para evitar manifestações populares nas ruas. Na Malásia, estimativas sugerem que subsídios agrícolas e energéticos somarão mais de 7% do PIB em 2008. A expectativa é que a China tenha gasto, no ano, US$ 40 bilhões para subsidiar combustíveis, quase o dobro do que desembolsou em 2007. E, ainda que hoje esses países tenham recursos para fazer a política de subsídios funcionar, com o tempo, e em vista da retração econômica mundial, será mais e mais difícil manter essa subvenção.
 
A conseqüente alta nos preços será dolorosa para o consumidor local, que pode jogar a culpa em governos de mentalidade reformista, em empresas estrangeiras e, até, no próprio mercado. A revolta popular diante do fim dos subsídios pode, como sugere a história, causar surpresa nas urnas, levar a uma nacionalização maior de recursos e gerar regulamentação inesperada. Em casos extremos, poderia desestabilizar o regime político, como ocorreu no Haiti no começo do ano, quando a disparada no preço dos alimentos provocou a queda do primeiro-ministro Jacques-Édouard Alexis. Fatos como esse podem, obviamente, ter sérias conseqüências para o investimento estrangeiro.
 
Alguns dos países mais promissores economicamente falando — aqueles nos quais milhões de pessoas foram pela primeira vez inseridas na economia do planeta (contribuindo, assim, para a inflação mundial) — estão entre os mais vulneráveis. Na Índia, onde o óleo diesel é fortemente subsidiado, tudo indica que as estatais do petróleo fecharão 2008 com perdas de mais de US$ 50 bilhões. Quando o governo indiano aumentou o preço do diesel em 10% em junho, quase 4 milhões de caminhoneiros entraram em greve, situação delicada em um país no qual 70% das mercadorias são transportadas por estradas. Ainda em junho, houve protestos violentos em Burullus, no Egito, quando o governo suspendeu a venda de farinha de trigo subsidiada à população.
 
Nem exportadores de energia estão imunes aos riscos trazidos pela subvenção dos preços ao consumidor. Países como Venezuela e Irã usaram a receita gerada pelos altos preços do petróleo e de commodities para subsidiar a população e minimizar o descontentamento. Apesar da desaceleração das grandes economias industrializadas, a Rússia seguia crescendo no último ano, puxada basicamente pelo desembolso público de receitas do petróleo. A queda nos preços do petróleo poderia, a certa altura, limitar as opções ao dispor desses governos.
 
Em última instância, quem eliminar subsídios estará fazendo um bem não só para o país, mas para o capital estrangeiro ali investido, pois tornará a economia interna mais eficiente. Afinal, embora seja o pobre que saia às ruas para protestar, é o rico quem mais ganha com a subvenção. Segundo um estudo do FMI em uma série de países emergentes, os 25% dos lares de maior renda recebiam quase metade de todos os subsídios, enquanto os 25% mais pobres ficavam com apenas 10%. O fim de subsídios deixará o governo livre para investir mais recursos na população carente — e na saúde, na educação, no meio ambiente e em infra-estrutura. Além disso, vai melhorar a eficiência energética e aumentar o investimento no desenvolvimento de fontes alternativas de energia.
 
Na hora de eliminar subsídios, no entanto, o país deve agir com cautela — sob o risco de causar problemas consideráveis no curto prazo, tanto para o governo quanto para empresas que ali investem.
 
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Ian Bremmer (bremmer@eurasiagroup.net) é presidente da consultoria de risco político Eurasia Group, com sede em Nova York. É autor, com Preston Keat, de The Fat Tail: The Power of Political Knowledge in an Uncertain World, a ser lançado pela Oxford University Press.
Reprint F0812A–P
 
 
 
ESTRATÉGIA
Mude junto com os clientes — e saia vitorioso
Ian C. MacMillan e Larry Selden
 
Para tirar proveito de uma retração econômica toda empresa deve identificar e satisfazer necessidades novas do público — necessidades que a concorrência não consegue, ou não quer, enxergar. Para o consumidor, o mundo está mudando: o preço do combustível está volátil, o emprego e o salário correm risco, está mais duro conseguir crédito e mais difícil pagar dívidas. Para o cliente B2B, volumes e margens estão encolhendo, o crédito está sumindo e fornecedores estão ficando mais exigentes. Sob toda essa pressão, a clientela precisa de outras formas de produtos ou serviços. É o momento ideal para a empresa partir para o ataque estratégico e inovar.
 
Para lucrar com a inovação é preciso ressegmentar a clientela e criar algo novo que satisfaça suas novas necessidades. A essência dessa estratégia é a diferenciação. É preciso reconfigurar a carteira de clientes, decidindo em que segmentos seguir investindo, quais abandonar e, sobretudo, em que novos segmentos apostar. Ao iniciar esse processo, deixe de encarar seus recursos humanos, de marketing, serviços e P&D como custos a eliminar — e passe a tratá-los como alvos potenciais de um investimento voltado a aumentar a rentabilidade de cada segmento de clientes (veja outros dois artigos nossos na HBR, “A vantagem do líder”, Outubro 2008, e “Inovação centrada no cliente: uma gestão sistemática”, Abril 2006).
 
Vejamos como uma empresa como a rede de supermercados americana Whole Foods — que trabalha com uma linha própria de alimentos orgânicos, naturalmente mais caros — poderia usar essa abordagem. À medida que o consumidor revê o gasto com comida durante a atual crise, a empresa deveria parar de encarar esse público como um segmento único, genérico. Poderia, por exemplo, identificar vários segmentos: o consumidor preocupado com o corpo que seguirá pagando mais por produtos com benefícios à saúde aparentemente únicos; gente habituada a comer fora que precisa cortar o gasto com restaurantes e seria atraída pelos refinados pratos prontos da Whole Foods, mais baratos; e empresas que precisam frear os gastos com serviços de bufê e talvez optem pelas refeições mais em conta do supermercado. Oportunidades de segmentação estratégica ainda maior parecem infindáveis, sobretudo sabendo-se que as necessidades do público podem variar de uma loja para outra.
 
Conseguir uma vantagem em uma recessão generalizada graças à reconfiguração de segmentos do público visado pode ser uma estratégia incomum — mas é algo que já ajudou empresas de outros setores (ainda que não economias inteiras) às voltas com dificuldades. Líderes de certos mercados, por exemplo, usaram a segmentação para superar a concorrência — como fez a americana Best Buy em resposta a investidas disruptivas da Dell e do Wal-Mart no segmento de aparelhos eletrônicos. Empresas disruptivas também usaram a segmentação para ganhar fortunas (enquanto as líderes ficavam paradas), como fez a Apple nos setores de música e telefones celulares.
 
As vantagens de ampliar a participação de mercado, sobretudo em uma economia desacelerada, são claras. A segmentação pode permitir que tanto líderes quanto potenciais invasoras conquistem uma fatia maior do valor de mercado decrescente de um setor. Em uma retração, o investidor criterioso vai recompensar muito bem um lucro de melhor qualidade. Manter ou melhorar os resultados em um momento desses dará à empresa uma relação preço-lucro superior à das concorrentes — e, por conseguinte, uma fatia maior do bolo total de capital do setor. Enquanto a concorrência corta custos sem sequer pensar, sua empresa deve reconfigurar os segmentos de clientes estrategicamente para elevar tanto sua participação como seu valor de mercado.
 
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Ian C. MacMillan (macmilli@wharton.upenn.edu) é titular da cátedra Dhirubhai Ambani Professor of Innovation and Entrepreneurship da Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. Larry Selden (ls49@columbia.edu) é professor emérito da Columbia Business School, também nos EUA, e “distinguished visiting scholar” na Wharton School.
Reprint F0812B–P
 
 
 
ESTRATÉGIA DE CAPITAL
Lições do passado para a arena financeira
Matthew Sebag-Montefiore e Nuno Monteiro
 
O turbilhão no setor financeiro veio mostrar que mesmo instituições de grande porte podem ficar altamente vulneráveis durante uma crise. Mas, embora os colapsos e os resgates de 2008 sejam históricos em magnitude, o setor passa regularmente por retrações — e uma análise de seus efeitos pode ser instrutiva à medida que as sobreviventes fazem planos para o futuro.
 
Fizemos, com a colaboração de Niall Ferguson, da Harvard Business School, um estudo de sete crises que atingiram 600 empresas da América do Norte e da Europa Ocidental no setor bancário, na gestão de recursos, no crédito ao consumidor, em seguros, em investimentos e em finanças especializadas nos últimos 28 anos. Nossa principal conclusão: improvisar depois de instalada a crise não basta. A empresa pode — e deve — tomar providências quando a conjuntu­ra é boa para se proteger, e proteger seus acionistas, de uma catastrófica desvalorização.
 
Para sermos mais específicos, ao examinar a chamada relação preço-lucro, ou P/L, nas sete crises em busca de tendências estatisticamente relevantes, descobrimos que empresas com grande número de investidores comuns tendiam a se recuperar melhor do baque do que firmas com um pequeno número de grandes acionistas. O investidor estratégico em geral não desova suas ações. Logo, uma ação com altos níveis de capital flutuante (free float) — a parcela das ações livremente negociada entre investidores comuns — é mais líquida e mais suscetível a flutuações de preço no curto prazo. Más notícias fazem a cotação despencar rapidamente; boas notícias têm efeito igualmente rápido.
 
Descobrimos, por exemplo, que o P/L de empresas com uma parcela de investidores comuns superior à média antes da crise iniciada em 2000 tinha voltado, até 2003, a 105% dos níveis registrados em 2000 — enquanto empresas com capital flutuante abaixo da média haviam recuperado apenas 96% desses níveis. A lição? A cúpula precisa manter sua independência e resistir à tentação de vender parte do capital a investidores estratégicos — caso contrário, pode ter dificuldade em se recuperar de futuros tombos.
 
Manter os níveis de capital flutuante não é a única medida que uma empresa de serviços financeiros pode tomar para se recuperar de uma crise. Nosso estudo revelou várias outras — algumas a serem adotadas antes do declínio e outras depois de instalada a crise.
 
Antes da próxima retração no setor, cogite:
Estruturar produtos e serviços da em- ­presa para elevar margens. Em todas as crises que estudamos, as instituições financeiras com margens acima da média recuperaram, em média, 113% dos níveis do P/L pré-crise, ante 101% para instituições com margens abaixo da média. A empresa deve evitar montar uma carteira concentrada em negócios de margens baixas. Ou, então, deve equilibrar essa carteira com negócios de margens maiores, mais resilientes durante uma retração.
 
Diversificar. Em bancos que exibiam alto desempenho nos estágios iniciais da atual crise quase 10% da receita, em média, vinha de fora da América do Norte e da Europa Ocidental antes da desaceleração. No caso das instituições de fraco desempenho, a parcela era de apenas 4%. Além disso, o modelo do banco completo (instituição que atende pessoa física e pessoa jurídica, oferecendo operações comerciais e de investimento para uma ampla base de clientes), muitas vezes criticado como o equivalente financeiro do conglomerado, despontou como uma saída eficaz para a diversificação de fontes de crédito e a dispersão do risco.
 
Ter um capital de reserva. Sabemos que é significativo o custo de manter uma reserva de porte considerável, mas um nível de capitalização acima da média antes da crise conteve, de certa forma, o efeito desvalorizador da crise nas empresas que estudamos.
 
Durante a retração no setor, a instituição deve:
• Evitar mexer na estrutura de governança. Combinar ou dividir os papéis de presidente executivo e do conselho teve impacto negativo nas instituições incluídas em nosso estudo. Já manter a estrutura de poder vigente protegeu consideravelmente as empresas de uma queda no valor.
 
• Evitar suspender o pagamento de dividendos. Empresas que distribuem dividendos com regularidade parecem relativamente protegidas de uma desvalorização durante retrações ordinárias — salvo se forem obrigadas a tomar medidas extremas para levantar os fundos necessários.
 
• Evitar aumentar o nível de capital se estiver pouco capitalizada. O mercado acionário tende a encarar uma medida dessas como sinal de dificuldades.
 
É verdade que fazer o que foi sugerido na seção “durante a retração” é mais fácil do que seguir as recomendações para o pré-crise. É difícil promover mudanças estruturais durante períodos de expansão — quando, para turbinar os resultados, a concorrência se envolve em atividades de alto risco que geram receita. É importante, no entanto, que a instituição tenha estratégias que computem a possibilidade de crises no futuro. Durante a fase de expansão, seus executivos devem examinar o potencial impacto negativo que suas decisões e modelos de negócios terão sobre o valor de mercado da empresa durante e após a próxima retração. Não sugerimos que a empresa pare de dançar — apenas que esteja preparada para o momento em que a música for brusca e brutalmente cortada.
 
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Matthew Sebag-Montefiore (matthew.sebagmontefiore@oliverwyman.com) é sócio da consultoria internacional de estratégia Oliver Wyman. Nuno Monteiro é consultor da filial da consultoria em Londres.
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IDÉIAS ORIGINAIS PARA ENFRENTAR A CRISE
“Qual um exemplo de melhor prática que vai contra o receituário típico para momentos de crise?”
 
Fizemos esta pergunta a autores dos blogs publicados no site harvardbusiness.org. Confira a seguir uma seleção editada de suas provocadoras respostas.
 
 
Proteja despesas estratégicas
Robert S. Kaplan e David P. Norton
 
Em uma reação instintiva, muitos executivos cortam gastos discricionários por toda a organização durante uma crise econômica. Só que essa poda brutal e indiscriminada é um grande erro, pois não faz distinção entre programas operacionais de curto prazo e estratégicos de longo prazo. Salvo se a crise estiver ameaçando a existência da empresa, o que seus executivos devem fazer é eliminar excessos e ineficiência operacionais — e não modificar ou sacrificar iniciativas estratégicas, que geram recursos para a vantagem competitiva de longo prazo.
 
Para ajudar a empresa a preservar e fortalecer seus programas estratégicos, criamos uma nova categoria de despesas — despesas estratégicas (ou StratEx, no inglês) — para suplementar as categorias tradicionais de despesas de capital e despesas operacionais. Constatamos que, se não forem separadas das demais categorias e protegidas, as StratEx serão vistas como discricionárias pela gerência. Diante de dificuldades econômicas de curto prazo, é comum essa gerência deferir ou transferir fundos de iniciativas estratégicas para honrar metas financeiras de curto prazo — um dos principais motivos da tremenda dificuldade da maioria das organizações em sustentar processos de execução da estratégia.
 
Trabalhamos com duas empresas que conseguiram erguer um cordão de isolamento em torno das StratEx. O Nordea, um importante banco no norte da Europa, criou um processo separado para planejar e custear iniciativas estratégicas. Após a reunião anual para atualizar a estratégia, o mapa de estratégias e o balanced scorecard da empresa, a equipe executiva identifica as iniciativas estratégicas necessárias para a consecução das metas de desempenho contidas no scorecard. Em seguida, destaca um de seus integrantes para patrocinar cada projeto desses e emprega uma autoridade orçamentária distinta para o financiamento das iniciativas. Todo mês, o patrocinador de cada iniciativa apresenta um relatório do progresso a comitês executivos.
 
A Ricoh, fabricante de equipamentos para automação de escritório, cria um fundo de investimento estratégico para projetos não incluídos em seu orçamento normal de operações e capital. Com base no plano estratégico trienal da empresa, unidades de negócios e funcionais preparam e apresentam propostas detalhadas para financiamento de iniciativas identificadas em seus respectivos planos. Uma equipe composta pelo presidente e por outros integrantes da equipe de estratégia e planejamento analisa cada proposta detidamente e aloca capital do fundo de investimento estratégico para os projetos que julga mais importantes. O presidente e a equipe de estratégia e planejamento se reúnem todo trimestre para monitorar o progresso desses projetos.
 
Durante uma crise, toda empresa tenta eliminar excessos e ineficiências acumuladas durante o período anterior de crescimento. Só que essa tentativa de eliminar a gordura e o desperdício não raro acaba atingindo um músculo que começou a crescer, o osso, o tendão. Criar uma categoria de financiamento de StratEx ajuda a empresa a reunir recursos para o futuro enquanto elimina os excessos do passado.
 
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Robert S. Kaplan (rkaplan@hbs.edu) é titular da cátedra Baker Foundation Professor da Harvard Business School, em Boston. David P. Norton (dnorton@hbs.edu) é fundador e diretor da consultoria estratégica Palladium Group, dos EUA. O livro mais recente da dupla é A Execução Premium: a obtenção de vantagem competitiva através do vínculo da estratégia com as operações do negócio (Campus, 2008).
 
 
Reduza o nível de estresse
Stewart D. Friedman
 
Quando uma crise econômica se instala, a solução automática da empresa para aumentar a produtividade da força de trabalho é exigir ainda mais de cada trabalhador. Só que isso pode mais atrapalhar do que ajudar, pois causa ressentimento e deixa todos esgotados. Uma saída mais inteligente? Expor com franqueza os problemas que a empresa enfrenta ao pessoal e pedir que colaborem para sua solução — mas sem deixar de lado obrigações críticas em outras esferas da vida de cada um. O gerente que conseguir vai reduzir o estresse, diminuir o tempo jogado fora, aumentar a confiança, promover a resiliência e melhorar a produtividade.
 
Compare três abordagens que o chefe de um funcionário de elevado desempenho poderia tomar quando a situação aperta:
 
• “Bom, Sarah, já que o ano está péssimo, se quiser ganhar algum bônus pode ir se preparando para dar mais duro do que nunca. Sinto muito, sei que é difícil, mas a realidade é essa.”
 
• “Bom, Sarah, como sei que há tremenda pressão sobre você no momento — sobre todos nós, aliás —, queria ter certeza de que você está dando conta de tudo. Se precisar de ajuda, é só falar.”
 
• “Bom, Sarah, como sei que há tremenda pressão sobre você no momento — sobre todos nós, aliás —, queria ter certeza de que você está cuidando de tudo aquilo que é importante para você. Não só no trabalho, mas em outras esferas da sua vida. Não queremos vê-la esgotada. Que pequenos ajustes poderíamos fazer para tornar as coisas mais fáceis, para que você tenha mais energia para dar o melhor de si aqui na empresa? Precisamos muito da sua colaboração!”
 
A primeira alternativa ajuda Sarah a enfrentar a dura realidade e atrela incentivos econômicos a seu desempenho. Aqui, porém, o gerente não lidou com nenhum outro fator de estresse na vida de Sarah, nem explorou o que realmente a motiva. Isso significa que o risco de esgotamento é alto e que a energia que a funcionária porventura obtenha das maiores fontes de motivação em seu caso não será aproveitada. A segunda opção mostra a empatia do gerente e seu desejo de dar apoio, mas é tão passiva e vaga que dificilmente convencerá a funcionária de que o chefe realmente está disposto a dar apoio de verdade — e muito menos a levará a mudar seu modo de agir.
 
A terceira alternativa tem a maior chance de produzir os resultados desejados. É que, como revela minha pesquisa, quanto mais atenção o chefe dá à vida do funcionário fora do trabalho, mais recebe dele no trabalho — sobretudo durante momentos de alta tensão. Se reconhecer a pressão sentida por Sarah no momento e mostrar que a enxerga como uma pessoa inteira, o gerente provavelmente será recompensado com lealdade e com um empenho extraordinário.
 
Embora esteja transmitindo o recado de que dá valor às idéias da funcionária e está disposto a testá-las, o chefe não está dizendo a Sarah que ela pode fazer o que bem entender. Um experimento desses deve envolver mudanças pequenas — como mudar seu horário para evitar congestionamentos no trânsito — a serem testadas por um mês, quem sabe. E deve ser benéfico tanto para a empresa quanto para a vida da funcionária fora do trabalho.
 
Um experimento inteligente é feito para gerar o que chamo de vitória quádrupla. O objetivo é que traga benefícios ao trabalho, à família, à comunidade e ao próprio eu (mente, corpo e espírito) simultaneamente (para detalhes, veja meu livro Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life). Quando faz um experimento desses, a pessoa desloca parte da atenção desproporcionalmente depositada no trabalho a outros planos da vida. O resultado é surpreendente: a satisfação e o desempenho em todas as esferas, incluindo o trabalho, sobem.
 
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Stewart D. Friedman (friedman@wharton.upenn.edu) ocupa o título de Practice Professor of Management da Wharton School (University of Pennsylvania), nos EUA. É diretor-fundador do programa de liderança e do projeto de integração trabalho/vida pessoal, ambos da Wharton.
 
 
Use tempo ocioso para treinamento
BV Krishnamurthy
 
Mesmo no melhor dos momentos, o desenvolvimento profissional nas empresas muitas vezes fica só na promessa. Um funcionário excelente da linha de frente pode ser promovido ou virar gerente de projetos sem ter, de fato, aprendido a concluir o trabalho de um grupo dentro dos prazos, garantir a qualidade e respeitar o orçamento. Até gerentes experientes podem estar tão ocupados com relatórios trimestrais, mensais, semanais e diários que não sobra tempo para aprender algo novo — ou desaprender o que já ficou obsoleto. Uma desaceleração traz o tempo livre perfeito para aprimorar as habilidades de que seu pessoal realmente precisa para se destacar.
 
“Está brincando?!”, diria o leitor. “Quan­­do a coisa vai mal, o desenvolvimento profissional é um luxo.” Não mes­mo. Em geral, é justamente aí que há, no fluxo diário de trabalho, uma folga suficiente para dar às pessoas a oportunidade de se aprimorarem. Funcionários de todos os escalões podem ser submetidos a treinamento para melhorar sua capacidade de trabalho em equipe, de colaboração e de compreensão de processos, entre outras coisas. Tudo isso renderá frutos quando a situação econômica se normalizar.
 
Em resposta à crise de 2000–2002, por exemplo, a faculdade de administração indiana Alliance Business Academy (ABA) passou a realizar exercícios anuais de entrosamento de equipes em uma grande empresa de software da Índia. Trabalhando com duas das 200 equipes da empresa por ano, a ABA concentrou o treinamento em coisas como realizar uma tarefa em conjunto, deixar claro os valores do grupo e melhorar processos das equipes. Desde o início do programa, as equipes que passaram pelo treinamento se mostraram 50% mais produtivas, em média, do que equipes não-treinadas, segundo indicadores agregados de qualidade, tempo e custo. Este ano a empresa colocou cinco equipes no programa. A ABA reproduziu os resultados em uma importante empresa do setor aeroespacial e em um grande conglomerado europeu de engenharia.
 
Esse tipo de capacitação profissional compensa mais com funcionários que se saem mal no trabalho em equipe, mas não são demitidos por terem um desempenho individual excelente. Um projeto conjunto da ABA e de duas faculdades de administração européias corroborou tal tese. Em um estudo de 36 empresas de manufatura, de serviços financeiros e de transportes em cinco países, indivíduos de desempenho estelar, mas pouco preparados para trabalhar em equipe, se tornaram agentes de mudança na empresa depois de passarem por dois ciclos de exercícios de formação de equipe de dez dias cada. A empresa que ensinar seus melhores profissionais a colaborar melhor, a pensar no todo e a considerar as implicações organizacionais de seu trabalho irá obter belas recompensas.
 
Naturalmente, apresentar uma crise como oportunidade para o aprimoramento profissional não é fácil. Temores de públicos distintos em relação ao curto prazo precisam ser mitigados e abordados em um contexto de longo prazo. Isso inclui os próprios indivíduos cuja capacitação está sendo reforçada. Essa gente precisa ter uma visão ampla o bastante de como seu desenvolvimento profissional se encaixa nas metas da organização, ou não terá motivação suficiente para que o investimento em seu tempo parado traga retorno. Deve, ainda, acreditar que a cultura da organização vai tolerar erros honestos à medida que avançam e crescem.
 
Mesmo com todos esses poréns, encarar uma crise como oportunidade pode reduzir o sofrimento causado pela atual e reduzir o impacto da seguinte. É um luxo que a empresa simplesmente não pode deixar de se dar.
 
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BV Krishnamurthy (director@alliancebschool.ac.in) é diretor e vice-presidente executivo da Alliance Business Academy, na Índia. Também é titular da cátedra ASI Distinguished Professor of Strategy and International Business na instituição.
 
 
“Passem a bola para mim!” é o lema errado
Tamara J. Erickson
 
Quase todo executivo que conheço sente, em seu mais íntimo, o peso da obrigação. Sente obrigação para com os donos da empresa e seus clientes, é claro — mas também outra, talvez até maior, para com os funcionários e famílias cujo ganha-pão está na empresa.
 
Não surpreende, portanto, que quando a situação aperta muitos líderes acreditem que é sua função não só tomar as decisões — mas também executar, pessoalmente, os principais planos. É da natureza do líder. Diante de uma crise, é comum o executivo gritar: “Passem a bola para mim!”. Seu instinto o leva a buscar um controle maior — a examinar custos, a endurecer critérios de aprovação, a transferir decisões importantes a escalões superiores, a garantir que todos estejam o mais ocupados possível, a reduzir o escopo das atividades e por aí vai. Pequenas equipes de executivos se reúnem secretamente para analisar opções — enquanto reuniões que congregariam todos os quadros são canceladas. O resultado é que a autoridade acaba centralizada.
 
O que um líder normalmente esquece no calor da crise é que a sabedoria das multidões também vale ali, dentro da empresa. Em vez de monopolizar a bola quando a coisa vai mal, deveria explorar as idéias e a energia da organização inteira. Quando a situação é difícil, todo líder deveria:
 
Fazer grandes perguntas. Para incentivar a organização a responder, estabeleça metas instigantes, complexas. Evite concentrar essas questões em coisas corriqueiras ou especificar demais como uma equipe deve abordar cada desafio. Articule uma missão contundente, que faça as pessoas se mobilizarem.
 
Promover a confiança organização afora. Não suspenda reuniões, não intensifique a competição interna nem diminua o investimento no aprendizado. Cultive relacionamentos e in­cen­tive a troca de conhecimentos para aumentar a capacidade de colaboração da empresa (veja “Oito maneiras de montar equipes colaborativas”, HBR Novembro 2007).
 
Desafiar o status quo. Certifique-se de que a equipe seja regularmente exposta a outros pontos de vista e a outras experiências. Não corte viagens nem se limite a quem comprovadamente entende do assunto. Busque novas vozes e novas idéias — e leve-as a sério. Saia de sua esfera profissional. Incentive o brainstorming e a análise de cenários. Não abandone o treinamento e a experimentação. Invista no pessoal.
 
Jorma Ollila seguiu esses princípios no tempo em que ocupou a presidência da Nokia. Consoante com a profunda tradição de trabalho em equipe e colaboração global da empresa, Ollila incentivava líderes recém-contratados a viajar para estabelecer relações pessoais com o diverso leque de indivíduos do mundo todo que teriam impacto sobre seu desempenho. E nunca sacrificou a meta de criar uma sociedade da informação sem fio.
 
Um líder pode se empenhar em atingir metas ambiciosas em um momento difícil para a empresa e, ainda assim, dividir suas obrigações com todos. Uma crise não é o momento para aumentar o controle. É, sim, uma oportunidade para inspirar sua gente a ser mais espontânea e inovadora. Passe a bola!
 
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Tamara J. Erickson (tammy@tammy­erickson.com) é presidente da nGenera Innovation Network. É radicada em Boston.
 
 
Desconto pode ser perigoso
Jeffrey M. Stibel e Peter Delgrosso
 
Durante um momento econômico difícil, muitas empresas vão logo derrubando o preço de seus produtos e serviços. Pode parecer sensato: já que ninguém tem condições de gastar muito, se a empresa cobrar menos a clientela seguirá comprando. Só que o desconto tem seus perigos.
 
É verdade que o desconto é eficaz quando feito com sabedoria e de forma estratégica. Pode deixar o consumidor empolgado com um produto, estimulá-lo a consumir mais e ajudar o balanço da empresa no curto prazo. Só que, em troca do dinheiro que a duras penas ganhou, o consumidor — seja de um cachorro-quente, de uma bolsa ou da estada em um hotel cinco estrelas — quer algo de valor. Em geral, o preço de algo tem papel importante na hora de determinar o valor percebido dessa coisa, como observou Dan Ariely no livro Previsivelmente Irracional. Quanto mais paga, mais valor o consumidor costuma atribuir a algo que adquiriu. Se a empresa corta os preços apenas para vender mais, o comprador pode começar a questionar esse valor.
 
Vejamos o caso da grife americana Abercrombie & Fitch, que cortou os preços em cerca de 15% durante a crise de 2000–2002. Quando a poeira baixou, percebeu que tinha sacrificado muito da aura da marca e perdido considerável participação de mercado. A Abercrombie só foi se recuperar em 2004 — e só depois de ter aumentado os preços de novo. Em agosto de 2008, tendo aprendido a lição, a empresa anunciou que estava considerando subir os preços de novo — apesar da queda no lucro no segundo trimestre. A meta: acentuar aquilo que seu presidente chamou de “status icônico” da marca.
 
Só que dar descontos é tão fácil que certas empresas simplesmente não conseguem resistir. A Starbucks, que em julho pela primeira vez anunciou um resultado trimestral negativo, começou a vender opções mais baratas, como um copo de café por 1 dólar, com refil grátis. A estratégia pode até aumentar as vendas no curto prazo, mas suspeitamos que, assim como ocorreu com a Abercrombie, a medida irá ferir a marca Starbucks no longo prazo.
 
Mas nem sempre dar desconto é má idéia — há maneiras seguras de cortar os preços. No começo deste ano, a Chrysler deu desconto em algo que não afeta sua marca propriamente dita: na gasolina. Garantiu que quem comprasse um carro novo da montadora não pagaria mais que US$ 2,99 por galão de gasolina durante três anos. Ou seja, subsidiou o combustível que o carro novo consome, não o veículo em si. É algo parecido ao que a GM fez em 2001, quando reduziu o custo do financiamento, não o preço dos carros. Obviamente, as montadoras enfrentam mais problemas do que a deterioração da marca. Ainda assim, é um marketing inteligente para momentos de crise, pois reúne o apelo de um desconto com uma mensagem implícita sobre o valor do produto em si.
 
Logo, se estiver pensando em uma estratégia de descontos simples e tradicional durante a atual crise, reflita primeiro sobre o dano potencial para a marca — e avalie, em seguida, a proteção que uma abordagem mais sutil poderia dar ao nome da empresa. Se destruir sem querer a aura da marca, restaurar a proposta de valor ao cliente pode ser mais difícil do que se imagina.
 
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Jeffrey M. Stibel (jstibel@web.com) é presidente da prestadora de serviços de marketing online Web.com, dos EUA. Peter Delgrosso (pdelgrosso@web.com) é vice-presidente sênior da empresa.
 
 
Reprint F0812D–P
 
 
 
 
 
*mínimo de 5 cópias por reprint
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