Informação é para circular

David Weinberger

Organizações que receiam partilhar seus dados com agregadoras de informações talvez fiquem surpresas ao saber que a disseminação online desses dados por outras empresas traz benefícios.

Reprint F0706A-P

 

Que alavanca impulsiona o ROI?

Margeaux Cvar e John A. Quelch

Executivos atrás de um retorno maior sobre o investimento deveriam examinar práticas de empresas similares em outros setores.

Reprint F0706B-P

 

A riqueza das nações africanas

Vijay Mahajan

Apesar da pobreza na África, a renda nacional bruta per capita no continente é superior à da Índia – o que representa um mercado potencial imenso para empresas do mundo todo.

Reprint F0706C-P

 

Diferenças reconciliáveis

Jonathan Knowles e Richard Ettenson

Se conseguirem trabalhar em sintonia, os departamentos de marketing e de finanças poderão chegar aonde desejam.

Reprint F0706D-P

 

Orientação ao pé do ouvido

Anders Gronstedt

Empresas aprendem a usar aparelhinhos portáteis para treinar o pessoal (via podcast) e ajudam o profissional a usar de modo produtivo seu tempo fora da empresa.

Reprint F0706E-P

 

Como ajudar um novo executivo a se adaptar

Michael D. Watkins

Executivos trazidos de fora muitas vezes deixam a desejar por não se adaptar à cultura da empresa. Veja como ajudar o profissional a evitar tal sina.

Reprint F0706F-P

 

Pronta para o fracasso

A maioria das empresas faz de tudo para evitar o fracasso. Não deveria, diz o economista Paul Ormerod, já que a história mostra que fracasso e sucesso são inerentemente aleatórios. O que toda empresa deveria fazer é inovar e se adaptar.

Reprint F0706G-P

 

Satisfação do pessoal também conta 

Gary Davies and Rosa Chun

Estudos revelam que quanto melhor for a opinião do pessoal sobre a empresa, maior será o crescimento da receita.

Reprint F0706H-P

 

Engrenagens à mostra

Simon J. Bell e Andreas B. Eisingerich

Uma empresa de serviços deve cercar aquilo que faz de certo mistério ou expor as entranhas ao cliente? Novos estudos sublinham os benefícios de deixar que o cliente veja como a empresa opera.

Reprint F0706J-P

 

 

 

PARA PENSAR

Informação é para circular

David Weinberger

 

Se pudessem escolher, mais e mais clientes visitariam sites que agregam dados sobre produtos, em vez da página isolada da empresa que gera e solta a informação bruta. É que dados já agregados costumam ter mais valor – sobretudo quando uma categoria é combinada a outra, como num site imobiliário que informa, ao lado de cada imóvel relacionado, o índice de criminalidade da região, ou o site de viagens que exibe a pontualidade de cada vôo. Mas a agregação traz um dilema para executivos que acreditam no que há décadas vêm ouvindo de consultores e gurus: a informação é um ativo vital da organização e deve ser rigidamente controlada.

 

É comum a empresa descobrir, surpresa, que sai ganhando ao ter sua informação agregada. Deixar que os dados circulem livremente amplia sua presença no mercado e reduz o custo de fornecer a informação a usuários. Além disso, a experiência do cliente melhora (sites de viagens, por exemplo, brigam para ver quem mais ajuda o cliente a tomar uma boa decisão) e a empresa pode se concentrar em sua atividade central. Já os agregadores levam negócios de volta à empresa que originou os dados.

 

Na maioria dos casos, portanto, a empresa não devia resistir à agregação. Devia, isso sim, facilitar a localização e disseminação dos dados por agregadores. Companhias aéreas fornecem de graça os horários de seus vôos a sites de viagens. Já o setor imobiliário repele a agregação, apesar dos benefícios ao ramo. O site
a
mericano Propsmart usa um processo rebuscado, o chamado scraping, para compilar listas de imóveis oferecidos abertamente em páginas de imobiliárias. Um software analisa essa informação e tenta descobrir em que parte do texto está o código postal, o preço, um telefone para contato. A listagem da Propsmart é publicidade de graça para os imóveis à venda e, no final, o público é encaminhado à corretora original. Ainda assim, o site vive recebendo ameaças de ação judicial por parte de imobiliárias.

 

A longo prazo, resistir à agregação é inútil. Nesse exato instante, um par de garotos está sentado à frente de um computador tentando descobrir como agregar e disseminar os dados de sua empresa. Logo, todo executivo deveria trabalhar para que a agregação seja vantajosa para a empresa, para o cliente e para outras partes interessadas.

 

O segredo é entender que metadados – informação sobre a informação – movem a agregação. É o caso da etiqueta que indica ao médico que o número 40 no prontuário do paciente é a idade, não seu pulso ou seu QI. A metainformação permite ao mecanismo de busca fazer uma triagem por relevância. Com isso, o site de namoro pode, digamos, formar o casal certo. Um jeito de facilitar o processo de agregação é fornecer os metadados corretos, de forma padronizada ou, no mínimo, previsível. Empresa nenhuma quer que um site agregador confunda o número de série do produto com o preço.

 

Ainda que a informação seja exibida corretamente, a agregação pode ter uma desvantagem. Quando um produto figura lado a lado com os de outras empresas, aquilo que o diferencia da concorrência pode não aparecer (o agregador pode mostrar os preços, digamos, mas não o nível de satisfação do público com a assistência técnica ao produto). Um dia, haverá uma riqueza de dados muito maior em agregadores, que responderão à concorrência no nicho exibindo todos os fatores relevantes de diferenciação.

 

Naturalmente, se já é a líder irrefutável de seu setor, a empresa pode erguer barreiras técnicas, até legais, à ação de agregadores – justamente para não ter de entrar nessa batalha competitiva. Essas táticas podem até funcionar, mas em última instância vão engessar o mercado e ser um desserviço à clientela.

 

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David Weinberger (self@evident.com) é fellow do Berkman Center for Internet & Society da Harvard Law School, em Cambridge, Massachusetts, e autor de Everything Is Miscellaneous: The Power of the New Digital Disorder (Times Books, 2007).

 

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ESTRATÉGIA

Que alavanca impulsiona o ROI?

Margeaux Cvar e John A. Quelch

 

Apesar da fixação no desempenho, muitos executivos não sabem que alavancas acionar, e em que ordem, para melhorar o ROI, o retorno sobre o investimento. Uma abordagem intuitiva de tentativa e erro pode surtir efeito com o tempo, mas não é um método comumente premiado pelo mercado financeiro.

 

Só a compreensão de como empresas similares de outras áreas aumentam o retorno sobre o capital investido pode gerar uma estratégia racional. Embora a comparação com outros setores tire o executivo de sua zona de conforto, examinar empresas às voltas com um ambiente parecido é essencial para que a empresa faça novas descobertas e evite meramente repetir as táticas das concorrentes.

 

Logo de saída, o diretor de estratégia deve identificar uma série de empresas com características estruturais semelhantes – incluindo variáveis como capital fixo, concentração de mercado e crescimento do setor. Uma leva de grandes bancos de dados, recentemente montados e munidos de informações ano a ano sobre milhares de empresas de diversos setores e continentes, pode ajudar o gestor a identificar empresas comparáveis. Usamos, em nossa pesquisa e na consultoria que prestamos um banco de dados desses. Fechado, inclui indicadores sobre 35 variáveis.

 

Tendo identificado empresas equiparáveis, o diretor deve separar as de alto desempenho (cujo ROI está dois desvios padrão acima da média) das de baixo desempenho (dois desvios padrão abaixo da média). Em seguida, o executivo deve examinar as variáveis mais facilmente controladas pela empresa, como número de clientes e fornecedores, integração vertical, inovação e escopo da linha de produtos, qualidade relativa de produtos, capital de giro e nível de remuneração do pessoal. Esse diretor deve, ainda, usar uma análise de regressão para determinar a importância de cada variável para a oscilação do ROI entre empresas. Tal análise pode mostrar, por exemplo, que a remuneração do pessoal era maior nas empresas de melhor desempenho do que nas lanterninhas, e que variações na remuneração respondiam, em média, por 10% da diferença do ROI entre as melhores e as piores. O diretor pode, então, determinar que variáveis sua empresa deveria manipular por meio de ajustes táticos para acentuar o ROI e calcular o aumento correlato.

 

Usamos essa abordagem para identificar três saídas para que um fabricante de bolas de golfe que assessorávamos reforçasse seu ROI. O ganho produzido foi de cerca de 70% (de um ROI de 33% para um de 57%). A primeira descoberta desse cliente foi que empresas com o maior ROI tinham uma integração vertical bem menos intensa. O fabricante fazia, na própria empresa, o processo de extrusão da borracha para as bolas – e 70% do custo da mercadoria estava nessa operação. Com a terceirizaç&at

ilde;o da extrusão, calculamos, o ROI da empresa subiria dez pontos.

 

Segundo, o fabricante percebeu que empresas com ROI forte geravam uma receita média maior por cliente comercial. Dona de uma marca líder, a empresa encarava com desdém a produção para terceiros. Contudo, nossa análise indicou que elevar para 30% da receita a produção de artigos de marca própria – o que concentraria a base de clientes (metade do total de clientes passaria a gerar 50% das vendas) e permitiria a redução da força de vendas – poderia somar outros nove pontos ao ROI.

 

Terceiro, a fabricante de bolas de golfe vinha investindo 15% da receita em P&D, parcela duas vezes maior do que a aplicada por empresas equiparáveis com ROI maior – sendo que sua linha de produtos era 20% menor. Concluímos que cortar a P&D para 8% da receita e ampliar a cesta de produtos para obter paridade com concorrentes poderia elevar o ROI em cinco pontos percentuais.

 

A condução de uma análise objetiva dessas dá a executivos uma solução nova, movida a dados, para calibrar suas opções estratégicas – e dispensa a contratação de uma onerosa equipe de consultores. E pode ajudar o presidente – e até possíveis compradores e Wall Street – a determinar não só quanto vale uma empresa, mas quanto poderia valer.

 

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Margeaux Cvar é fundadora e presidente do Cvar-Von Habsburg Group, em Nova York.

John A. Quelch (jquelch@hbs.edu) é titular da cátedra Lincoln Filene Professor of Business Administration e diretor sênior associado da Harvard Business School, em Boston.

 

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MARKETING X FINANÇAS

Diferenças reconciliáveis

Jonathan knowles e Richard Ettenson

 

O relacionamento do marketing e de finanças é notoriamente conturbado, com um acusando o outro de não saber como gerar valor. O atrito pode soar prejudicial, mas, quando corretamente canalizado, pode acabar sendo produtivo.

 

Para o marketing, a geração de valor é uma atividade focada para o externo, para a demanda – ou seja, para a satisfação de necessidades e desejos de clientes. Por esse prisma, o papel do marketing é maximizar a relação entre os supostos benefícios oferecidos pela empresa por meio de produtos e serviços e o preço pago pelo cliente. Em suma, é garantir que o cliente sinta que seu dinheiro foi bem gasto.

 

Já gerentes de finanças encaram o valor como algo derivado sobretudo da ponta da oferta. A seu ver, a geração de valor é uma atividade focada para o interno, com o objetivo de minimizar custos de produção e distribuição exigidos para sustentar um certo nível de receita. A seu ver, é preciso demonstrar o retorno sobre o investimento para todo custo.

 

Quem tem razão? Ambos, é claro. Para ter um desempenho superior, a empresa deve atingir um saudável equilíbrio entre valor ao cliente e estrutura de custos. A idéia não é nem maximizar o benefício ao cliente – o que significaria dar de graça o produto – nem minimizar isoladamente os custos, mas sim otimizar a relação entre as duas coisas. Tanto marketing quanto finanças têm uma contribuição importante a dar e a meta é gerir a tensão entre ambos, e não eliminá-la.

 

A área de finanças precisa seguir uma sugestão do marketing (e da economia comportamental) e aceitar que o indivíduo leva em conta a utilidade, e não só considerações financeiras, na hora de decidir. Foi o que mostrou Peter Drucker décadas atrás ao dizer "O que o cliente compra e julga ter valor nunca é um produto. É sempre uma utilidade, ou seja, o que um produto ou serviço faz por ele". Por mais difícil que seja para alguém de finanças entender, aspectos intangíveis como relevância, status, vínculo e gratificação podem ser fatores poderosos e previsíveis de decisões tomadas pelo cliente. Executivos de finanças devem criar modelos que vinculem explicitamente os intangíveis ligados ao marketing – dimensões não-monetárias pelas quais o cliente pagará – a alterações rentáveis na conduta do cliente. Quando o marketing coloca o impacto estimado do investimento em intangíveis em termos concretos (estimando, por exemplo, o total de clientes novos que seriam conquistados em certo período), a área de finanças pode analisar e discutir o gasto em marketing à luz de critérios específicos de desempenho, mas reconhecendo que quantificar o comportamento do cliente é uma ciência inexata.

 

Não se trata de uma concessão por parte do executivo de finanças. É, antes, uma maneira eficaz de lidar com investimentos de retorno potencialmente elevado, porém incerto. A análise financeira está aí para ajudar o gestor a tomar decisões embasadas quando a situação é incerta.

 

Na mesma veia, apesar de enfatizar o valor ao cliente, o marketing precisa começar a entender o interesse da área financeira: o valor ao acionista. O marketing raramente incorpora a perspectiva e a linguage

m de finanças ao comunicar o valor de suas atividades para a organização. Em geral, não vê que os parâmetros de valor que considera importantes – coisas como conscientização do cliente, preferências, capital da marca e fidelidade – não são de fácil tradução para o pessoal de finanças.

 

O marketing talvez não possa atribuir um valor monetário definitivo ao capital da marca (embora venha tentando), mas pode definir o impacto de suas atividades em termos de metas que partilha com a área de finanças: promover o crescimento orgânico, melhorar o fluxo de caixa e o lucro e reduzir o risco para o lucro. A marca que permite um preço maior reforça a rentabilidade. A marca na qual o cliente confia é mais fácil de ampliar, gerando crescimento. Clientes fiéis reduzem a volatilidade do lucro, pois não desertam. Ao expor as metas nesses termos, o marketing converte a tensão entre as duas áreas num debate valioso sobre o impacto do marketing no lucro, no crescimento e no risco.

 

O profissional de marketing não deve agir como se fosse de finanças, e vice-versa. Mas ambos precisam conversar, saber se comunicar e colaborar de modo eficaz um com o outro. Se um não puder falar a linguagem do outro, nenhum dos dois será capaz de maximizar seu valor para clientes, acionistas ou para a organização.

 

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Jonathan Knowles (j.knowles@type2consulting.com) é fundador e presidente da Type 2 Consulting, em Nova York.

Richard Ettenson (ettenson@t-bird.edu) é professor-associado de marketing global na Thunderbird School of Global Management, em Glendale, Arizona.

 

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TREINAMENTO

Orientação ao pé do ouvido

Anders Gronstedt

 

Randall Gressett, executivo da área de tecnologia da EMC, usa um iPod de vídeo para saber das últimas na empresa no vôo de volta de uma reunião com clientes. "Depois de um dia longo, é bom assistir a um vídeo, em vez de ler um relatório ou ir a uma sessão de treinamento na empresa", diz. Gressett não está só. No mundo todo, milhares de representantes de vendas da gigante da armazenagem de dados estão conferindo sessões de whiteboarding de cinco minutos com especialistas da EMC em iPods de vídeo – ou ouvindo podcasts de áudio a caminho do trabalho.

 

Aparelhinhos portáteis, incluindo o celular com vídeo, estão rapidamente entrando para o rol de ferramentas de comunicação interna de empresas. A EMC solta de cinco a dez podcasts de áudio internos e de dois a três vodcasts (podcasts de vídeo) toda semana. Na IBM, o pessoal tem mais de 5 mil "episódios" de podcast a sua escolha e já fez mais de 2 milhões de downloads. A National Semiconductor há pouco aparelhou seus 8.500 funcionários com sofisticados iPods de vídeo, ao custo de US$ 2,5 milhões. "A maior demanda está vindo dos quadros internacionais", diz Jan Hellie, gerente sênior da empresa americana. "Se pudessem decidir, nossos funcionários na Ásia receberiam tudo por um aparelho portátil."

 

Em empresas que utilizam podcasts ou vodcasts internamente, ninguém precisa parar o trabalho para aprender e é possível fazer uso produtivo do tempo ocioso. A pessoa pode ouvir algo no carro, a caminho de uma reunião com clientes, ou durante a espera no aeroporto. Para quem não se importa em misturar tempo livre e trabalho, um podcast permite uma intromissão construtiva durante o deslocamento por meios de transportes, durante a voltinha com o cachorro, durante a caminhada na esteira. Parte do treinamento de engenheiros que vão aprender a reparar o maior aparelho de produção em cores da Xerox ocorre via iPods de vídeo.

 

 

Segundo Gressett, houve uma mudança decisiva: hoje, o treinamento vai ao funcionário, e não o contrário. "Quero que todo treinamento do marketing de produtos seja transmitido por podcast", diz. "Só vou pegar um vôo para outra sessão de treinamento se for absolutamente necessário."

 

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Anders Gronstedt (anders@gronstedtgroup.com) é presidente do Gron­stedt Group, firma global de treinamento e marketing sediada no estado americano do Colorado. Gronstedt é autor de The Customer Century (Routledge, 2000).

 

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CULTURA EMPRESARIAL

Como ajudar um novo executiva a se adaptar

Michael D. Watkins

 

O principal motivo do abissal índice de insucesso de executivos vindos de fora da empresa (40%, segundo um estudo) é a baixa aculturação. Ou seja, a falta de adaptação ao jeito de agir da nova empresa. Com efeito, perto de três quartos d

os 53 executivos de RH que sondei deram essa fraca assimilação cultural como explicação para o fiasco de recém-contratados.

 

A aculturação costuma receber pouca atenção por ser um problema difícil de quantificar. Minha pesquisa sugere, porém, que uma empresa tem muitas táticas a seu dispor para ajudar os talentos de alto nível que contrata a evitar tropeços culturais. Pode, especificamente, ajudar um executivo desses a adotar a abordagem certa em áreas cruciais.

 

Alteração versus assimilação. Muitos executivos já se sabotam logo de chegada por terem sido levados a crer que têm mais permissão para fazer mudanças do que de fato têm. Robert Nardelli, que renunciou subitamente à presidência da americana Home Depot no começo do ano, veio da cultura hierárquica da área manufatureira da GE. Foi implantado na cultura descentralizada da Home Depot em parte para incutir disciplina (a expectativa de alteração). Mas não soube perseguir essa meta e ao mesmo tempo manter os melhores elementos do espírito empreendedor da empresa (incapacidade de assimilação).

 

Processo versus relacionamentos. Na cultura de certas organizações, é importante que um novo executivo conheça os indivíduos certos para fazer sua pauta avançar. Em outras palavras, é preciso entender os procedimentos. Tanto na GE quanto na Johnson & Johnson adota-se um processo rigoroso de planejamento para definição de metas. Já a implementação é distinta, com executivos da GE seguindo procedimentos específicos e os da Johnson fiando-se mais em relacionamentos. Vi diversos dirigentes irem da GE para a Johnson e, uma vez lá, sentirem dificuldade com a questão da implementação. É que presumem, equivocadamente, que por terem processos similares de definição de metas as empresas têm, também, culturas paralelas.

 

Equipe versus estrela. Todo novo dirigente precisa de vitórias iniciais para obter certo impulso. O modo como busca o êxito é tão importante como o sucesso em si. A abordagem certa depende da empresa. Algumas têm uma cultura coletivista, enquanto outras premiam seus astros por fazer e acontecer.

 

A empresa pode alertar novos executivos para outras dinâmicas culturais. Certas empresas possuem o que chamo de um forte sistema imunológico interno – atacam tudo o que é "alheio" – enquanto outras são mais receptivas. Certas empresas vêem a reunião como a ocasião para tratar de temas difíceis; para outras, a reunião serve para ratificar decisões tomadas anteriormente. Algumas enfrentam abertamente eventuais conflitos; outras, às ocultas – ou não enfrentam, ponto. Algumas não impõem limites ao modo como executivos atingem resultados; já outras são mais restritivas.

 

Para ajudar os executivos que acaba de contratar a empresa pode avaliar todos esses aspectos de sua cultura e ser bem explícita em relação a eles e ao comportamento que espera. Tal informação deve ser incluída em qualquer material voltado a explicar "como a empresa opera" e pode ser distribuído entre executivos debutando na empresa. É importante, também, que a empresa ouça gente que veio de fora e teve uma ótima assimilação na empresa; gerentes que cresceram na organização muitas vezes nem percebem que existe uma cultura. Vi o índice de insucesso cair para menos de 10% em clientes que recorreram a uma aculturação sistemática e à aceleração da transição.

 

Seja qual for o programa, o novo executivo deve ser assimilado rapidamente, antes que possa cometer uma gafe que ponha a perder uma brilhante carreira na nova empresa.

 

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Michael D. Watkins (mwatkins@genesisadvisers.com) é um dos fundadores da Genesis Advisers, consultoria de desenvolvimento de lideranças do estado americano do Massachusetts. É autor de Shaping the Game: The New Leader's Guide to Effective Negotiating (Harvard Business School Press, 2006). Watkins redige, ainda, o blog Leading Edge para a Harvard Business School Publishing no endereço http://discussionleader.hbsp.com/watkins.

 

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CARÁTER ORGANIZACIONAL

Satisfação do pessoal também conta

Gary Davies e Rosa Chun

 

Se a empresa investe para melhorar a opini&atilde

;o que os funcionários têm do caráter da organização, essa atitude positiva se alastrará e influenciará a opinião do público sobre a empresa. E isso trará crescimento.

 

Soa simples, mas é altíssimo o número de empresas que se fia àquilo que o cliente pensa e se esquece da opinião do próprio pessoal. Em entrevistas em campo com 4.700 clientes e funcionários de 63 organizações, descobrimos que empresas de serviços (ou divisão de negócios) têm, em média, maior probabilidade de estar crescendo (no quesito faturamento) se a opinião do pessoal sobre a empresa for melhor do que a de clientes. E o faturamento tende mais à queda se o cliente tiver uma opinião melhor da empresa do que os trabalhadores.

 

Ao examinar funcionários e clientes, utilizamos uma técnica feita para revelar exatamente como alguém se sente em relação a uma empresa. Pedimos à pessoa que imagine que a organização que prestigia ou para a qual trabalha virou um ser humano. Pedimos, então, que classifique o caráter da empresa à luz de uma série de atributos – se é simpática, agradável, aberta, direta, atenta. Em seguida, agrupamos esses atributos em distintas categorias. Os atributos que acabamos de relacionar formam a categoria agradável (entre as demais categorias estão empreendedora, chique e implacável, mas neste artigo não abordaremos isso). Características e categorias são derivadas de trabalhos anteriores, nossos e de terceiros, sobre cultura empresarial, reputação e branding.

 

Nossa pesquisa revela duas coisas: há forte correlação entre a opinião do funcionário e a do cliente, sugerindo que o primeiro influencia o segundo; e o aumento das vendas, ano após ano, tem correlação positiva considerável com a disparidade de opiniões entre funcionário e cliente. Quanto mais a opinião do pessoal supera a da clientela, maior o crescimento das vendas – a nosso ver, porque a opinião do pessoal tende a influenciar o cliente por um processo justamente batizado de contágio emocional (é só pensar na linguagem corporal, na expressão facial e no tempo que leva para um funcionário perceber a presença do cliente).

 

Tivemos uma mostra do efeito aparente desse contágio ao ajudar uma cadeia de lojas de departamentos a descobrir porque, depois de uma de suas lojas ter sido (com grande despesa) renovada, as vendas não vinham crescendo conforme o esperado. Descobrimos que a reforma não melhorara em nada a vida do pessoal. Seus banheiros continuavam péssimos, a área de estoques ficara menor do que antes. A atitude do pessoal afetava o consumidor. Um cliente que ouvimos explicou, com perspicácia: "A reforma foi cosmética. O espírito segue inalterado".

 

Embora tenhamos estudado o setor de serviços, empresas de outras áreas também deveriam tomar nota. Sites na internet em que funcionários insatisfeitos e clientes revoltados falam mal de empresas viraram vetores de disseminação de más vibrações. E a notícia de crises empresariais vaza rapidamente para a mídia, muitas vezes revelando o verdadeiro caráter da empresa e desmentindo anos de marketing e comunicação astutos.

 

Como, então, criar um caráter corporativo ao qual o funcionário reaja de modo positivo? Nosso recente estudo de trabalhadores de quatro empresas mostra que o funcionário considera uma empresa mais ou menos agradável dependendo da qualidade que vê tanto no treinamento como na gestão e do grau de autonomia do pessoal. Investir nesses quesitos faz sentido não só porque a motivação do funcionário é importante, mas também porque melhorar a opinião do pessoal sobre o caráter da empresa é vital para melhorar a visão que a clientela tem dela.

 

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Gary Davies (gary.davies@mbs.ac.uk) é professor de reputação empresarial e Rosa Chun (rosa.chun@mbs.ac.uk) é professora de ética administrativa e responsabilidade social na Manchester Business School, na Inglaterra. São autores, com outros dois colegas, de Corporate Reputation and Competitiveness (Routledge, 2003).

 

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LEALDADE

Engrenagens à mostra

Simon J. Bell e Andreas B. Eisingeric

 

O que é melhor para uma empresa de serviços? Cercar aquilo que faz de certo mistério ou expor as entranhas ao cliente?

 

Embora praticamente toda empresa se diga empenhada em instruir o cliente, muitas acabam não cumprindo a promessa, guardando a sete chaves metodologias cruciais. Para algumas, instruir o cliente é perda de tempo; outras crêem, como afirmou Theodore Levitt em um artigo de 1980 na HBR, que um cliente mais bem informado pode comparar alternativas e, assim sendo, teria mais chances de desertar a empresa.

 

Examinamos mais de mil clientes de alto valor da Goldman Sachs JBWere (GSJBW) na Austrália e descobrimos que, em um aspecto, Levitt tinha razão: elevar o conhecimento do cliente sobre o mercado de serviços financeiros reduz, sim, a fidelidade. Mas descobrimos, também, que é possível aumentar a fidelidade ao instruir o cliente sobre como a firma opera – e o impacto, aqui, supera o anterior. Ou seja, a instrução tem impacto positivo líquido na lealdade do cliente. No ano seguinte ao do estudo, a tendência desses clientes mais fiéis foi ter um número maior de contas na GSJBW, gastar mais em corretagem e aplicar um total maior de recursos na firma do que clientes menos leais.

 

Nossas perguntas foram formuladas para medir o tempo gasto e o esforço feito pelos profissionais para instruir clientes (desconsideramos iniciativas superficiais ou nas quais a intenção de vender predominava). Níveis maiores de instrução foram associados a níveis maiores de conhecimento (na avaliação dos próprios clientes) sobre a indústria financeira e sobre o modo de operar da empresa – seus serviços e técnicas e estratégias dos profissionais. Medimos, também, o efeito negativo do conhecimento do mercado na lealdade do cliente e o efeito positivo do conhecimento sobre métodos e serviços da firma.

 

O que concluímos é que uma firma de serviços deveria criar uma fronteira organizacional porosa que permita o acesso parcial do cliente aos bastidores. Uma saída seria dar ao pessoal em contato direto com clientes tempo e autonomia para explicar coisas que o cliente gostaria de saber. No varejo de serviços financeiros, o profissional explicaria ao cliente a lógica da composição de uma carteira de ações, a natureza de produtos complexos, estruturas de preços e ocasiões nas quais o cliente poderia colaborar – fornecendo documentos, digamos – para a prestação de um serviço. Outra idéia seria incentivar o profissional a ouvir o cliente para ter uma noção de seu atual nível de conhecimento. A GSJBW solta informações em graus distintos de complexidade técnica, de informes em linguagem acessiva a relatórios técnicos mais densos, para clientes mais entendidos.

 

Embora seja complicado separar os dois tipos de orientação – é difícil instruir o cliente sobre o funcionamento da firma sem repassar conhecimentos sobre o mercado -, a empresa deve fazer um esforço consciente para ajudar o cliente a adquirir conhecimentos específicos sobre a firma.

 

Profissionais da GSJBW notaram outra vantagem da instrução de clientes. Os que mais entendiam do assunto chegavam a reuniões muito mais bem preparados do que os que sabiam menos sobre as entranhas da firma. Preparavam perguntas, pensavam sobre suas metas financeiras, traziam toda a papelada necessária. Esses encontros eram, portanto, mais eficientes, resultando em custo menor e maior produtividade para os profissionais – que, com isso, podiam se dedicar mais a identificar a estratégia certa de investimento para aqueles clientes.

 

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Simon J. Bell (s.bell@jbs.cam.ac.uk) é conferencista sênior em marketing da Judge Business School, na University of Cambridge, na Inglaterra. Andreas B. Eisingerich (eisinger@marshall.usc.edu) dirige o Center for Global Innovation da Marshall School of Business, na University of Southern Califórnia em Los Angeles.

 

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