Para Helena Valencia, Miami era seu lar, onde havia crescido. Ali, havia moldado sua compreensão das pessoas e fora lançada para o mundo. Na verdade, seu amor pelas culturas misturadas da cidade e por seus negócios locais dinâmicos foi uma das coisas que a inspiraram a fundar a Unamano, agora uma organização sem fins lucrativos que apoia o empreendedorismo nos mercados emergentes e é reconhecida mundialmente.

Mas Miami não era, na cabeça de Helena, um local lógico para a próxima expansão da Unamano — um movimento que Conrad Abbey, cofundador da organização e amigo próximo, acabava de sugerir.  Ele estava convencido de que a cidade — sua cidade natal também — atendia a seus principais critérios para público-alvo: desemprego alto e crescente, índices cada vez maiores de desigualdade de renda e um ambiente inóspito para empreendedores. Miami precisava da ajuda da Unamano tanto quanto Medellín ou Amã, ele havia afirmado em uma reunião do conselho poucos dias antes.

Pensando em seu próprio primo, Guillermo Pombo, um engenheiro que havia recentemente se formado na Miami University e estava com dificuldade para abrir seu próprio negócio, Helena pôde ver de onde vinha a ideia de Conrad.  Ainda assim, seu instinto foi o de opor-se a ela.  A missão da Unamano era ajudar os empreendedores em mercados emergentes — não nos Estados Unidos. Uma cidade americana, não importa o quanto esteja em situação desfavorável, poderia cuidar de si, não?

A proposta de Conrad havia dividido as opiniões do conselho em dois lados, com a metade dos membros a favor da ideia e a outra metade protestando com veemência. Por respeito a seu amigo, Helena não dissera nada na reunião. Mas vinha pensando sobre isso desde então. Será que ele estava tão fora da realidade quanto a isso? Ou será que o alcance geográfico da Unamano poderia ser expandido?

Uma ideia arrojada 

A Unamano fora uma grande ideia para uma moça tímida e estudiosa cuja família colombiana ainda vivia nos arredores do Aeroporto Internacional de Miami. Após ter sido a melhor aluna da classe no ensino médio, Helena foi para a faculdade, no norte, onde estudou, entre outras coisas, financiamento de novos negócios na América Latina.

Ficou perplexa ao saber que era bastante fácil para um aspirante a empreendedor conseguir um microempréstimo de US$ 100, mas impossível tomar empréstimos de quantias consideráveis — assim como obter qualquer tipo de capital de investimento — a menos que fosse rico e vindo de família proeminente. 

Helena havia sonhado começar uma organização sem fins lucrativos que iria buscar, orientar e dar assistência a empreendedores de grande potencial na América Latina. Mas só no primeiro ano da faculdade de direito que encontraria alguém para ajudá-la: seu colega de classe Conrad. A raiz comum em Miami e o desejo de fazer diferença no mundo selaram a parceria, e eles logo começaram a desenvolver a ideia de Helena em uma organização com plena qualificação. O propósito da Unamano não seria levantar verba e distribuí-la. Em vez disso, serviria como um conector, engajando líderes empresariais locais no compromisso de ajudar empreendedores.

Como a visão conceitual partira de Helena, ela se tornou a CEO. Conrad estava às voltas com muitos outros projetos para assumir uma posição executiva naquele momento, mas concordou em ajudá-la e  em participar do conselho. E suas ideias, energia e confiança contribuíram para o sucesso da organização em atrair pessoas dedicadas e verbas. Foi ele quem sugeriu que a Unamano visasse a quadruplicar as receitas dos pequenos negócios aos quais se dirigisse, uma meta audaciosa, dadas as chances remotas enfrentadas por qualquer startup em um mercado emergente.

Helena se deu conta de que para atingir essa meta a Unamano teria de selecionar cuidadosamente os empreendedores mais promissores para atender, fazendo os candidatos passarem pelo desafio das sessões de apresentação, checagem de referências e entrevistas. Uma vez consagrados como empreendedores Unamano, ou  EUs, receberiam  aconselhamentos gratuitos abundantes de consultores locais experientes, seriam apresentados aos mentores e fornecedores de serviços globais e locais e assistiriam a conferências e reuniões. Os EUs bem-sucedidos se tornariam, assim se esperava, a próxima geração de investidor-anjo ou investidor de risco local. Simplificando, a Unamano almejava construir ecossistemas de empreendedorismo onde isso nunca existira antes.

Em uma década a organização se estendeu para bem além da América Latina, chegando ao Oriente Médio e à Ásia. Contava com 12 escritórios locais em lugares tão distantes quanto Jacarta e Dubai, e enquanto 30 pessoas trabalhavam na sede, em Nova York, outros 250 funcionários se espalhavam pelo mundo. Negócios administrados por EUs geravam US$ 6 bilhões em receitas anuais e empregavam 225 mil pessoas. Helena figurou na Forbes, no The Wall Street Journal e na The Economist como uma campeã do empreendedorismo. Embora residisse em Manhattan, viajava constantemente e sempre participava de eventos como conferencista convidada.

Ainda assim, não esqueceu suas raízes. Passava a maior parte dos feriados em Miami. E foi na Páscoa, uma semana após a apresentação de Conrad no conselho, que finalmente teve tempo de reencontrar Guillermo.

Helena ainda se lembrava do primo como um adolescente afetuoso e cheio de energia; ela e irmãs o chamavam de el cachorro, “o cachorrinho”. Mas agora ele era um pós-doc que trabalhava em um projeto de dessalinização que acreditava poder solucionar os problemas hídricos do sul da Flórida. Havia encontrado um empresário receptivo no setor químico que lhe fornecia espaço para laboratório e até algum suporte financeiro.  Mas estava claro que Guillermo era muito mais engenheiro do que homem de negócios, e, apesar de sua natureza extrovertida, não tinha sido capaz de encontrar novos mentores ou investidores. Helena percebeu que suas aspirações se viram sufocadas por falta de acesso a profissionais de negócios experientes.

“Há algo que a Unamano possa fazer por mim?”, ele perguntou em tom de pedido quando estava indo embora após o almoço de Páscoa na casa de seus pais.

Helena disse que lamentava, mas estava fora de questão. Por ora, pelo menos, a Unamano se concentrava em mercados emergentes, como a América Latina. Não realizava operações nos Estados Unidos.

“Mas isso não faz sentido”, Guillermo protestou. “A capital da América Latina é Miami!”

Ele tinha razão.  Miami-Dade County, 66% hispânica, era o lar de mais de 1 milhão de latino-americanos, alguns deslocados por regimes políticos disfuncionais de seu país de origem, outros buscando oportunidades. Deveria ter sido uma área excelente para a atividade empreendedora: tinha uma infraestrutura sólida de tecnologia e uma grande quantidade de pessoas com idade entre 25 e 44 anos —, muitas graduadas em engenharia ou ciência da computação — assim como um amplo mercado consumidor local.

Mas Guillermo não estava sozinho em suas dificuldades. A economia local não se diversificara além de sua base no turismo e em atividades imobiliárias em setores de rápido crescimento, como cuidados de saúde ou biociência. E histórias de sucesso com
empreendimentos eram raras.

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento vinham crescendo, porém lentamente, e a região não gerava muita atividade de financiamento antecipado. No último ano, somente 16 empresas na Grande Miami tinham recebido capital de investimento.

As pessoas com ambições empreendedoras aprendiam desde cedo que para buscar fortuna, era preciso mudar para Nova York, Boston ou a costa oeste. Jeff Bezos, da Amazon, o paraninfo de sua classe em Miami, fez parte desse êxodo. Como resultado, Miami constituiu um exemplo perfeito de desigualdade econômica crescente. Ao mesmo tempo que milionários abundavam, a maioria das pessoas na região via sua situação econômica deteriorar-se.

 As famílias de Helena e Conrad representavam esses dois polos. O pai de Helena tinha um carrinho onde vendia café e sanduíches no centro de Miami. O pai de Conrad era um investidor imobiliário em Coconut Grove. Conrad ainda vivia nesse bairro e agora administrava empresas múltiplas, incluindo uma empresa de exploração de petróleo e uma sociedade de capital de riscos.

Olhando a partir dessa posição privilegiada, ele só via potencial em Miami. Se a Unamano tinha de alcançar a meta estratégica que havia estabelecido no ano anterior, de abrir filiais em 25 países até o ano 2020, por que não considerar a cidade?

Uma necessidade pungente

Em seu voo de volta para Nova York, Helena analisou as diretrizes da Unamano para regiões em que pretendia expandir-se. Teriam um acesso bastante limitado a recursos fundamentais para empresas scale-up jovens, como capital, talento e mentores. Mas também precisariam mostrar-se promissoras com um PIB per capita saudável. Teriam de  respeitar direitos de propriedade e norma jurídica; uma cultura coesa; uma classe média robusta, instituições educacionais sólidas; uma população considerável de cidadãos com ensino superior; um grupo cujo núcleo fossem líderes influentes de empresas locais que demonstraram comprometimento em impulsionar o empreendedorismo local; um nível modesto de atividade de investimento em capital de risco; e uma “ pressão” da região no sentido do desejo da presença da Unamano além de um compromisso de financiamento operacional. A região também deveria ter alguns líderes de empresas locais dispostos a contribuir com capital ou com tempo por um período de três anos. Miami com certeza se qualificava.

Um magnata da mídia local já havia oferecido US$ 3 milhões para abrir uma filial da Unamano.  Mas como a organização poderia justificar abrir uma filial em uma cidade comparativamente próspera? A renda média de Miami era dez vezes maior que a da maioria das cidades em que a Unamano operava. E, quaisquer que fossem os problemas enfrentados por empreendedores lá, a verdade é que os Estados Unidos eram líderes no mundo em assistência a startups.

Além disso, Helena sempre voltava para a sua declaração de missão: “Transformar países emergentes ao apoiar empreendedorismo de alto impacto”. Essa era a visão que tinha atraído Lawrence Melchior, um empreendedor social veterano, para o conselho da Unamano como presidente. Lawrence dissera a  Conrad em recente reunião do conselho: “‘Vinte e cinco em 2020’ significam  25 países emergentes. Tornei-me membro da Unamano para que ela passasse de ‘charmosa’ globalmente importante. E isso significa estar o máximo possível no mundo em desenvolvimento”.

Embora todos tivessem concordado em adiar a discussão naquele dia, Helena sabia que o debate continuaria na reunião seguinte.

Enquanto aguardava na fila do táxi no La Guardia, telefonou para Conrad. “Alguns membros do conselho acham que isso vai tirar a organização inteira dos trilhos”, disse. “Eles acham que você está favorecendo sua cidade natal.”

 “Nossa cidade natal”, brincou Conrad.

 “Eu simplesmente não acho que ela possa voar”, ela disse. “Não acho que ela deva voar. Como poderemos atingir 25 países em desenvolvimento em 2020 se nos preocuparmos com operações nos Estados Unidos? O que isso significará para a marca Unamano?”

“Estamos nos concentrando demais em países”, ele respondeu. “Uma coisa que todos aprendemos nesses anos é que não se trata de países, mas de cidades. Demografia da cidade. Economia da cidade. Ecossistemas de empreendedorismo baseados na cidade. Veja o caso do Líbano: se tivéssemos enfocado o país como um todo, nunca teríamos aberto uma filial lá. É Beirute que importa. Não devemos nos enganar por conta de fronteiras nacionais.”

 “Tudo bem, mas Miami fica nos Estados Unidos. Como uma cidade americana pode estar na mesma posição que Beirute?”

“Tivemos o mesmo tipo de discussão quando estávamos considerando abrir filiais na Europa no auge da recessão”, ele disse. “Mas todos concordamos agora que foi a coisa certa a fazer.”

 “Sim, mas eram a Grécia e o sul da Itália que estavam sendo massacrados por elevadas taxas de desemprego, problemas com a moeda e queda de demanda. A necessidade ali era pungente.”

“Também é pungente em Miami”, completou Conrad.

“Claro, e em Newark, em Bridgeport, em New Haven. Se abrirmos em Miami, onde paramos? Toda a nossa missão seria adulterada.”

“Não quero abrir em Newark nem em qualquer outro lugar nos Estados Unidos”, respondeu. “Só em Miami.”

 “Mas e as filiais atuais?”, perguntou Helena exasperada. “Os diretorespresidentes no Líbano, na Arábia Saudita, no Brasil e na Argentina, e todos os outros, eles nunca concordariam em desviar nossos recursos para os Estados Unidos. E você nunca conseguirá a aprovação do conselho. Metade dele é totalmente contra essa ideia.”

 “Conheço uma pessoa que os faria mudar de ideia”, disse Conrad, novamente em tom de brincadeira.  “Vamos lá, Helena, confie em mim quanto a isso.”

Os especialistas respondem

Linda Rottenberg é CEO da Endeavor Global, uma organização sem fins lucrativos que dá assistência a scale-ups com iniciativa empreendedora.

Há vários anos me vi na posição de Helena, quando os líderes empresariais de Miami contataram minha organização, a Endeavor, a fim de levar para sua cidade nosso modelo destinado a identificar e dar assistência a empreendedores de alto impacto. Vínhamos operando há 15 anos nos mercados emergentes e em crescimento — em locais que claramente careciam de redes de apoio às iniciativas empreendedoras, plataformas de mentoring e capital de investimento. Minha primeira reação foi: “Por que raios Miami precisa de nossa ajuda?”.

Esse caso se bas
eia de algum modo em nossas experiências, e da mesma forma como os líderes da Unamano, nosso conselho e equipe de gestão debateram intensamente o assunto. Inicialmente, nosso presidente, Edgar Bronfman Jr., vários membros do conselho e eu mesma levantávamos as mesmas questões que Helena: (1) Será que os ecossistemas de empreendedorismo americano local estavam tão pouco desenvolvidos a ponto de representarmos um impacto real? (2) Seríamos capazes de garimpar em Miami os mesmos diamantes a serem lapidados, como os talentos que encontramos em Buenos Aires, no Rio,

em Istambul e Jacarta, ou os melhores empreendedores já teriam escoado para as peneiras do Vale do Silício? (3) Será que um escritório em Miami atrairia a atenção e os recursos de nossos empreendedores internacionais?

Apesar desse ceticismo, continuamos a estudar a ideia. Encaminhamos tudo à Bain & Company para uma análise dos prós e contras e nos debruçamos sobre o assunto durante uma reunião inteira do conselho para tomar uma decisão. Dois proponentes a verbalizar a ideia foram o cofundador da Endeavor, Peter Kellner, e Fernando Fabre, ex-diretor-presidente da Endeavor Mexico, recrutado por mim como presidente global da Endeavor. Fernando sugeriu que nossas filiais internacionais veriam com bons olhos a oportunidade de dar assistência a uma cidade americana. Também argumentou que nossa missão já havia se ampliado para além do foco dos “mercados emergentes” — nossos amigos naqueles países sentiam que já tinham emergido! Mais importante ainda, nossa investigação revelou que, embora possam oferecer apoio a startups, cidades como Miami ainda se veem mal atendidas no sentido daquele apoio a scale-ups que permite aos empreendedores construir empresas de classe mundial.

O conselho concordou, unânime, em endossar a entrada em Miami.

A expectativa era de resistência por parte de nossas filiais internacionais. Mas isso nunca se concretizou. Na verdade, abrir uma agência em Miami aumentou o reconhecimento da marca Endeavor nos Estados Unidos, acentuando nosso prestígio e atraindo mais mentores e parceiros para nossos empreendedores no exterior. Aquilo que temíamos em relação ao talento empreendedor também se mostrou infundado. Em um ano tínhamos descoberto inovadores em Miami com potencial impressionante, que lideravam empresas em setores que iam desde software para reconhecimento facial até soluções para pagamento através de dispositivo móvel para restaurantes de ceviche.  E a comunidade empresarial local, junto à Knight Foundation, adotou de pronto nosso modelo, injetando paixão e urgência em nossa causa.

Com base no sucesso precoce de nosso experimento em Miami, este ano inauguramos duas novas agências americanas: em Detroit e em Louisville. O projeto, no fim, é estabelecer presença em dez cidades americanas ao mesmo tempo que perseguimos nossa meta de 25 países em 2015.

Meu conselho para Helena seria continuar a pesar os riscos e compensações e reunir opiniões de todos os interessados. Ela pode constatar que os argumentos contra a expansão americana se sustentam. Ou descobrir que os obstáculos e oportunidades vivenciados pelos empreendedores em cidades americanas não são tão diferentes daqueles apresentados nos lugares em que a Unamano opera hoje. Finalmente, se ela decidir entrar em Miami, eu recomendaria que estivesse pronta para uma avalanche de pedidos de informação de outras cidades americanas e que preparasse a própria Unamano para uma scaling-up.

Gururaj “Desh” Deshpande é cofundador da  Deshpande Foundation e de várias empresas de tecnologia, incluindo a Sycamore Networks e a Cascade Communications.

Se uma iniciativa funciona em um país, por que não aplicá-la em outro?

Minha esposa, Jaishree, e eu fundamos o programa Sandbox na Índia em apoio a empreendedores locais que desenvolviam inovações sociais de alto impacto em um mercado com economia em depressão.

O programa se revelou uma iniciativa bem-sucedida. Três anos mais tarde trouxemos o conceito para Lowell e Lawrence, Massachusetts, duas cidades em dificuldades com o declínio de suas economias industrial. Nos Estados Unidos, o programa se chama EforAll.

Admito que no início relutamos quanto a expandir para os Estados Unidos, mas o que nos preocupava eram aspectos em sua maioria táticos. Por exemplo, não sabíamos se nosso modelo estaria pronto para ser replicado fora da Índia e se funcionaria em um país que já era o melhor ambiente no mundo para inovação e empreendedorismo. Mas não restava dúvida de que o conceito básico era tão apropriado para partes dos Estados Unidos como para um mercado emergente. A Unamano não é necessária em Cambridge, Massachusetts, mas os bairros pobres de Miami são outra história. Concordo com Conrad no sentido de que a missão da organização sem fins lucrativos, de apoiar empreendedores, não deve ficar restrita a fronteiras nacionais.

Embora o objetivo da Unamano seja fomentar startups que mudem o mundo e nos concentremos naquelas com menor alcance,  as duas organizações são parecidas em um aspecto fundamental: são direcionadas de baixo para cima, conduzidas por empreendedores, e não pelos grandes projetos de um governo ou por um programa corporativo de responsabilidade social. EforAll se destina a capacitar pessoas que desejam construir negócios em comunidades com economia em depressão. Não nos importa se são empresas de base tecnológica ou escaláveis. Não estamos procurando o próximo Mark Zuckerberg. Adotamos todos que tenham uma boa ideia — de detalhadores de automóveis a instrutores de ioga. Queremos inspirar uma cultura de resolução de problemas por meio do empreendedorismo e da utilização de financiamento local em apoio a talentos locais. É uma estratégia que funciona tanto nos Estados Unidos quanto na Índia.

Embora entenda por que os interessados na Unamano possam estar preocupados com o fato de uma filial americana desviar preciosos recursos, devem também considerar os benefícios potenciais dessa expansão: mais oportunidades de captação de recursos e um perfil mais visível para a organização.

Nosso trabalho na Índia e agora em Massachusetts nos permitiu perceber que os países emergentes e os desenvolvidos precisam das mesmas coisas. Sim, requerem uma ambiciosa inovação tecnológica. Mas também necessitam de inovação social básica visando a gerar atividade comercial local em áreas mal atendidas. Tivemos grande sucesso em Lowell e em Lawrence. E, embora nossas iniciativas na Índia ainda estejam dando errado, nossa nova meta é expandir para a maioria das 250 comunidades mais pobres nos Estados Unidos até 2025.

Comentário da comunidade HBR.org

As missões não devem ser estáticas 

Uma declaração de missão deve ser revisada regularmente a fim de determinar se a organização será capaz de continuar servindo a causa para a qual foi criada. Se a missão se tornar um obstáculo na obtenção da meta da organização, deve ser alterada.

Mohammed R. Ahmed, DBA (Doutor em Administração de Empresas) pela Huizenga School of Business and Entrepr
eneurshi.

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