Decidida a melhorar sua ficha ambiental, uma empresa discute a necessidade de contratar um diretor de sustentabilidade.

Presidente da fabricante americana de componentes eletrônicos Narinex, Jennifer Brown voltou a ler o alerta de notícia na tela do computador. A empresa perdera outro contrato importante para a Glistrom, uma rival britânica que normalmente a Narinex batia. Chamou a secretária: — Sally, quero o Herb Tyler e a Laura Dyson aqui imediatamente.
Um revés como aquele não tinha a ver com as idas e vindas normais da disputa de contratos. Brown queria ouvir a opinião de Tyler, o diretor de operações, e de Dyson, a diretora financeira. Estava decidida a manter a Narinex no topo.
Com faturamento de US$ 3,2 bilhões e operações na América do Norte, Europa e Ásia, a Narinex se saíra reiteradamente bem com Brown no comando. Queridinha de analistas da bolsa, a empresa segurara os custos lá embaixo mesmo com a expansão em novas linhas e novos mercados. Hoje, Brown era considerada a um só tempo inovadora e pé no chão. Sob sua tutela, a Narinex terceirizara parte da P&D para levar novidades ao mercado com mais rapidez. Graças aos contratos por desempenho que firmara, a cadeia de suprimento seguia enxuta. E mais: a executiva vendera o jatinho da empresa e recusara um carro com motorista para mostrar o compromisso em controlar gastos fixos.
Em 20 minutos Dyson e Tyler estavam à espera de Brown. Estavam acostumados a serem convocados às pressas pela chefe para uma sabatina. Tyler já tinha visto a notícia da Glistrom e sabia que Brown estaria ansiosa. Era um contrato de vários anos, cujo valor podia chegar a US$ 50 milhões.
— Já pedi ao Ian que pusesse seu pessoal para buscar informações no mercado — disse Tyler. A diretora estava falando de Ian Jones, o vice-presidente de vendas. — O que ele me adiantou é que a Glistrom está atraindo muita atenção no mercado.
— Isso não me ajuda muito. Quanto tempo vocês precisam para converter a informação que ele tiver em algo que nos permita agir? — perguntou Brown.
Tyler e Dyson trocaram um olhar: — Que tal 24 horas? — perguntou Dyson. Com um aceno de cabeça, Brown despachou a dupla para resolver o mistério.
A voz da inocência
Às 9 da noite do dia seguinte, Brown estava em casa. Sentada no balcão da cozinha, tomava uma cumbuquinha de sopa de tomate e lia o relatório de duas páginas de Tyler e Dyson. Os dois tinham feito uma análise de solicitações de proposta ontem e hoje. Uma área parecia causar preocupação: a da sustentabilidade.
“Esse primeiro levantamento mostra que estamos dentro do esperado em preços e condições. Relatos informais sugerem que concorrentes estão oferecendo o codesenvolvimento de componentes customizados. Aqui, temos certeza de que podemos fazer o mesmo. Iniciativas anteriores de terceirização parcial da P&D conectaram a Narinex a uma grande rede mundial de projetistas. A grande mudança no mercado é a ênfase maior na sustentabilidade: para certos clientes, a conformidade com normas já não basta; querem saber que tratamento estamos dando a resíduos, se nossos fornecedores pagam salários justos e até se paramos de imprimir documentos e jogamos tudo na internet. O governo americano e o Walmart estão pedindo dados de sustentabilidade antes de contratar fornecedores e acreditamos que essa exigência continuará a crescer. A Glistrom há pouco contratou seu primeiro diretor de sustentabilidade, possivelmente em resposta a essas pressões do mercado.”
— E nós, o que estamos fazendo nesse quesito? — se perguntou Brown em voz alta. A executiva examinou o resumo de iniciativas de sustentabilidade que a empresa adotara até ali: instalar um telhado verde na fábrica na Alemanha para cortar custos de energia, reduzir embalagens em um terço, transferir a maior parte do transporte internacional de cargas ao fornecedor com a frota aérea mais eficiente no uso de combustível — e, sim, colocar toda a documentação em rede para imprimir menos. Brown viu que certas iniciativas tinham dado retorno rápido e contundente; outras levariam anos para justificar o investimento. “Nossa produção está em conformidade [com as normas]. Só que a meta muda dependendo do país de manufatura e do país de destino”, dizia o relatório. “Onde as normas são mais frouxas e as especificações do cliente permitem, fabricamos produtos com substâncias de custo menor, que não seriam aceitas em toda região.”
Brown soltou o relatório. Resolveu ler outra análise, agora sobre as práticas de sustentabilidade da Narinex — redigida por ninguém menos que sua neta de 17 anos. Era um trabalho de escola. A garota mandara o material por e-mail à avó dias antes, com um breve recado:
Vozinha, obrigada por me ajudar com os dados. Leia, por favor. A sua empresa não foi a pior que a gente viu, mas tampouco foi a melhor! bjs!
Dava gosto ler a análise da neta. Era direta: não tinha nada do jogo político da empresa, nem ambições pessoais. A principal recomendação da adolescente: contratar um diretor de sustentabilidade.

 

— Falou a voz da inocência —, refletiu. Brown sabia de várias empresas que já tinham um diretor desses. Em geral, não gostava de contratar um “diretor-de-não-sei-o-quê” para lidar com o desafio competitivo da vez. Mas será que com a sustentabilidade era diferente? Teve de admitir que não sabia a resposta. Pelo celular, mandou uma mensagem a Tyler e Dyson. Queria a opinião deles.
A voz da experiência
Brown atravessou a passarela que cortava o saguão da sede da Narinex. Lá fora, viu as nuvens que se formavam. Pingos de chuva começaram a salpicar a parede envidraçada. Em poucos minutos, ia se reunir com a equipe executiva para discutir a situação envolvendo a Glistrom. Debaixo do braço, levava o relatório de Tyler e Dyson. No alto da folha, copiara à mão um trecho do trabalho da neta: “A nova ‘melhor prática’ é fazer da sustentabilidade uma responsabilidade da diretoria”.

Já de frente para a sala de reuniões, Brown respirou fundo antes de escancarar as portas. De um lado da mesa estavam Dyson; Stanley Samson, diretor de comunicação; e Hans Stevenson, diretor mundial de P&D (Stevenson tinha assumido o cargo havia pouco, depois de uma bem-sucedida temporada na sede europeia da Narinex, em Hamburgo). Do outro lado estavam Ian Jones e Herb Tyler. Brown abordou primeiro o diretor de vendas: — Muito bem, Ian, vamos lá. Que diabos está acontecendo?
Ian Jones deu um sorriso pesaroso. Tinha 20 anos de casa. Fora subindo aos poucos no departamento de vendas. Trabalhara com três presidentes antes de Jennifer Brown. Gostava do estilo direto da executiva, de sua disposição a dialogar com os clientes.
— A Glistrom está numa boa fase —, disse ele. — Não estamos perdendo para eles no preço. Mas o atendimento deles sempre foi bom. A Laura me falou sobre essa questão da sustentabilidade, acho que há algo disso. Ultimamente, a diretora de sustentabilidade deles está em todas: em congressos, no noticiário da TV, até em blogs. O interesse dos clientes nesse tema está crescendo e a Glistrom tem uma história melhor a contar do que a gente. Meu pessoal de vendas é muito interrogado sobre isso.
Stanley Samson aproveitou a deixa: — O nome dela é Maria Capelli. Venho acompanhando o que ela diz.
Brown lembrava de ter ouvido falar da nomeação de Capelli. Samson prosseguiu: — Ela ficou na dela durante uns seis meses, provavelmente para se familiarizar mais com a situação. Mas agora, não passa dois dias sem aparecer. Não sei se a Glistrom está mesmo fazendo mais do que nós no tema ambiental, mas a empresa sem dúvida está se mostrando mais. Adoraria poder fazer o mesmo por nós.
— Bom, e a gente também não deveria estar recebendo alguma atenção? — perguntou Dyson. — Também temos o que dizer, a Jennifer poderia contar essa história. Não é mais contundente ainda que essa mensagem venha do alto? Aliás, a única crítica que ouvi sobre a Glistrom é que falar por um porta-voz enfraquece a mensagem.
Herb Tyler concordou com a cabeça.
— Estamos muito bem em certas áreas. Mas, em geral, foi porque investimos na sustentabilidade para derrubar custos — disse Samson. — Não quero ninguém nos acusando de “greenwashing”, pois tudo de bom que fizemos podia ir para o espaço.
Samson olhou para Tyler: — Sinceramente, nosso progresso foi bastante involuntário. Não foi, Herb?
Tyler concordou: — Em termos de produção e operações, foi basicamente uma questão de custos e conformidade. Não somos os primeiros da turma. Para chegar lá é preciso gastar: gastar para monitorar e divulgar não só nosso impacto direto, mas também o de fornecedores, o de fornecedores dos fornecedores. Sinceramente, não gostaria de ver certas partes de nossa cadeia de suprimento no jornal da noite na TV. Lembram quando a Global Green Action partiu para cima da gente em Taiwan?
Brown e os demais lembravam bem dos manifestantes que, no ano anterior, tinham atirado barris vazios com o desenho de uma caveira e dois ossos cruzados na fonte ornamental em frente à principal instalação da Narinex na Ásia. Por sorte, apenas o capítulo local da organização ativista participara do protesto; e a cobertura da imprensa fora mínima. Brown despachara Tyler para acalmar os manifestantes com o compromisso de rever as práticas da empresa. Depois de melhorarem um punhado de coisas sem impacto sobre o custo, o problema terminara. Mas ainda era fácil achar imagens do protesto na internet.
— Voltemos ao que realmente importa — disse Brown. Embora incentivasse a equipe a travar uma discussão animada, o resultado às vezes era o caos. — Já estou convencida de que a questão de sustentabilidade é para valer. O desafio é o que fazer quanto a isso. Não podemos nos acostumar a perder negócios para a Glistrom, ou quem quer que seja. Por outro lado, ser o “primeiro da turma”, como disse o Herb, em geral significa gastar muito.
Laura Dyson entrou na conversa: — E a maioria dessas coisas é novidade para nós; calcular o retorno é complicado. Grande parte da economia é baseada em projeções feitas a partir de hipóteses que, com o tempo, podem ser desmentidas. Em certos casos, talvez tenhamos de absorver um aumento de custos a curto prazo para conseguir um benefício lá na frente.
— O que me preocupa é que estamos falando de táticas, não de estratégia — disse Brown. — Um diretor de sustentabilidade poderia juntar isso tudo? Hans, você acaba de voltar da Europa, qual sua opinião?
— Acho que estamos fazendo a pergunta errada — respondeu Stevenson. — A questão não é se vamos fazer o mesmo que a Glistrom e contratar um novo executivo. Daqui a pouco a Maria Capelli vai parar de atrair atenção. Com o devido respeito, não tem nem a ver com a disputa de contratos. A questão é se deixar a empresa mais “verde” do que a Glistrom e o resto das concorrentes vai trazer alguma vantagem competitiva. Se só com a conformidade conseguirmos todas as vantagens possíveis, paremos por aí. Mas acho que há uma oportunidade estratégica maior, e um diretor de sustentabilidade podia ser um catalisador.
Brown, que sempre gostara de Stevenson, imaginou que ele talvez quisesse ser esse diretor. O executivo gostava do tema e conhecia o setor de cabo a rabo. Para ele, seria um desafio, profissionalmente falando.
Stevenson contou, em seguida, como o maior corte de custos de sua divisão nos últimos três anos — uma substituição de matéria-prima que derrubara em 20% o custo de produzir a linha de componentes Emerald — se devera às normas da União Europeia sobre substâncias perigosas: — Se um diretor de sustentabilidade, alguém de dentro, puder usar todo problema de conformidade para catalisar a inovação de verdade aqui na empresa, vamos deixar a Glistrom comendo poeira. E aí teremos uma bela história a contar —concluiu.
— Olha, Hans, fiquei muito impressionada com o que sua equipe fez com a Emerald, mas não vamos esquecer que você con
seguiu um resultado excelente com recursos que já tinha. — disse Dyson. — Não tivemos de criar outra diretoria, com todo o custo fixo que isso traz. E um departamento novo leva até um ano para estar operando a toda.
Dyson lançou um olhar a Brown. — Hans, você, o Herb e o resto da equipe podem se juntar para resolver essa questão.
Ian Jones jogou a bola de volta para Brown: — Jennifer, qual sua opinião?
Brown fez uma pausa: — Não quero que a equipe executiva tenha mais gente do que o necessário, sobretudo se for só para mostrar. E já vi um porta-voz diluir a mensagem. Mas essa questão talvez seja um desafio a coisas profundamente valorizadas em nossa cultura. Não podemos achar que isso vai passar, e a equipe de vendas precisa de uma história para contar agora. Às vezes, é preciso alguém para defender um novo ponto de vista.
— Não é para isso que serve um consultor? — perguntou Dyson. — Uma consultoria pode aportar rapidamente um conhecimento especializado, podemos pedir especificamente que lide com vacas sagradas. Temos cancha em contratar consultores que dão conta do trabalho.
— Só alguém de dentro pode fazer disso parte do nosso DNA — retrucou Stevenson. — Um consultor não terá um compromisso a longo prazo.
— Ou se tiver, vai custar uma fortuna — disse Dyson. — Seja de dentro, seja de fora, só quero ter certeza de que as prioridades de alguns clientes não vão impedir que a gente atenda às necessidades dos demais. Ainda temos um monte de clientes que se preocupam mais com o custo do que com materiais biodegradáveis.
Não tantos quanto antes — emendou Brown. — Não tantos quanto antes…
A Narinex deve contratar um diretor de sustentabilidade?
RESPOSTA 1
Peter Graf é diretor de sustentabilidade da SAP.
A Narinex deve ter um diretor de sustentabilidade se achar que uma estratégia sustentável é crucial para o sucesso. Uma vasta mudança exige um líder em tempo integral, alguém que supere rivalidades entre departamentos e veja a sustentabilidade como princípio operacional. Já que é vista como líder inovadora, que dá o exemplo, Brown parece pronta para o avanço.
A Narinex sabe que é preciso mais do que preços competitivos e condições comerciais favoráveis para ter vantagem competitiva hoje. Aliás, escapou por pouco de um dano mundial devido a protestos em Taiwan. Promover as atuais iniciativas de sustentabilidade só como estratégia de curto prazo em resposta a pressões do mercado não é uma opção viável, pois a deixa exposta à acusação de “greenwashing”. É inquietante que parte da diretoria esteja mais preocupada com o custo de contratar um novo diretor do que com o alto preço do abalo à marca.
Brown sabe que muita coisa precisa mudar antes que a sustentabilidade vire prioridade estratégica. Precisa considerar três fatores cruciais antes de decidir se contrata ou não um diretor para a área.
Primeiro, uma transformação séria exige o compromisso da cúpula. Para ser eficaz, o novo diretor deve trabalhar com a presidente para criar uma missão de sustentabilidade para a empresa e a cadeia de suprimento. Para ter confiança e credibilidade, a Narinex deve gerir de forma holística riscos e oportunidades econômicos, ambientais e sociais. Essa abordagem ampla requer o equilíbrio da rentabilidade a curto e longo prazos com práticas mais sustentáveis.
Segundo, é preciso aceitar que haverá um novo nível de cobrança por parte de clientes, parceiros, trabalhadores, investidores e governo. Práticas de negócios sustentáveis, incluindo desenvolvimento de produtos, devem computar as novas exigências.
Terceiro, a Narinex precisa ser mais eficiente em energia e recursos para reduzir custos. Um diretor de sustentabilidade poderia ajudar Brown a reduzir a pegada de carbono e a atingir outras metas de sustentabilidade, mas também a ter impacto positivo nos resultados financeiros. Hans Stevenson, da P&D, contou como uma divisão derrubou custos com a mudança em insumos de uma linha de produtos. Um diretor de sustentabilidade promoveria ainda mais inovação na organização toda.
Para iniciar a mudança, um diretor de sustentabilidade deve tomar cinco medidas:
1. Descobrir o que realmente importa para stakeholders e para a empresa.
2. Formular, com a equipe de liderança, uma visão para a empresa fazer da sustentabilidade uma prioridade estratégica.
3. Traçar um plano quinquenal para projetos de eficiência energética e recursos e determinar como medir o ROI. Entender o ciclo de vida de componentes fabricados e trabalhar com cadeia de suprimento para melhorar o impacto social e ambiental de produtos.
4. Identificar padrões futuros de demanda de clientes e trabalhar com design, operações, parceiros do “ciclo de vida do produto” e cadeia de suprimento para tornar o produto final mais competitivo. Considerar quais novidades a clientela vai querer comprar.
5. Enfatizar a sustentabilidade com trabalhadores da Narinex. Divulgar publicamente o progresso em relação a metas de curto e longo prazos.
Somente com essa abordagem multifacetada um novo diretor de sustentabilidade teria sucesso na Narinex.
RESPOSTA 2
Muhtar Kent é presidente-executivo e do conselho da Coca-Cola.
O problema da Narinex é só de percepção ou é mais fundamental? Essa é a verdadeira questão. No caso, temo que contratar um diretor de sustentabilidade tenha consequências involuntárias, como levar o pessoal a encarar a sustentabilidade como mera questão de conformidade com normas, não como estratégia maior. Pobre da empresa que trata a sustentabilidade como algo tangencial, e não como parte integral do crescimento.
A Narinex tem problemas de estrutura, transparência, governança e “accountability”. O incidente em Taiwan, que deveria ter sido um alerta, expõe pelo menos três questões: problemas com a qualidade dos fornecedores; alcance mundial da consciência e do ativismo ambientais; e ingenuidade dos executivos em achar que o protesto era só local. Episódios recentes mostram como a fiscalização falha de fornecedores e a má comunicação podem abalar uma forte marca global. Com a proliferação de mídias sociais como YouTube e Facebook, e a cobertura ininterrupta da imprensa, nada permanece local por muito tempo. Um pequeno incidente, mesmo de um ano anterior, pode virar um problema enorme para a reputação se episódios similares no resto do mundo derem nova vida ao velho incidente.
Neste caso, a líder deve entender que há um problema fundamental. A sustentabilidade não deve ser vista só como questão ambiental, de obediência a normas ou de relações públicas. É algo ligado a muitos outros elementos no cerne da gestão de uma empresa que cresce e tem sucesso.
Adicionar mais burocracia, na forma de um diretor de sustentabilidade, não é a saída. Na Coca-Cola, isso é parte de meu trabalho como presidente. Sugiro que todo líder faça quatro perguntas críticas antes de contratar um diretor de sustentabilidade:
1. Quem teria mais influência na defesa e promoção de mudanças positivas, o presidente ou um diretor de sustentabilidade?
2. Quem seria melhor para mobilizar fornecedores e tranquilizar clientes?
3. Quem é, no final, mais responsável perante o conselho de administração, acionistas, legisladores no poder público e ONGs?
4. Quem teria uma melhor percepção sobre a relação entre sustentabilidade e a estratégia e a visão da empresa?
Se a resposta a qualquer uma for o presidente, Brown deveria assumir o papel. Essa decisão traz enormes responsabilidades. Brown terá de enfrentar uma grande curva de aprendizado, mas se abraçar o papel, for assessorada e liderar pelo exemplo, a Narinex poderia transformar essa importante decisão em oportunidade para conseguir um crescimento considerável e ganhar vantagem competitiva.
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Eric J. McNulty (eric@richerearth.com) escreve sobre liderança e sustentabilidade. Rupert Davis (rupert@montarosasearch.com) é diretor da área de sustentabilidade da consultoria MontaRosa, especializada em liderança e seleção de executivos.
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