Em 2010, a Whirpool Latin America registrou 68 pedidos de patentes. É a única empresa do Brasil a figurar no ranking da Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI), que lista as 500 instituições mais inovadoras do mundo. Para a empresa, inovar não é tirar coelhos da cartola. Não se trata apenas de espalhar, pelos corredores, caixas para receber sugestões dos funcionários. Nem colocar todas as fichas em tecnologia pura, soluções caras e sofisticadas. A fabricante dos eletrodomésticos Brastemp e Consul descobriu, há tempos, que o segredo está em investir na inteligência de desenvolvimento de produtos. Nesta entrevista à editora Léa De Luca, Mario Fioretti, gerente-geral de inovação e design da companhia, explica como e por que a filial brasileira virou benchmark para o grupo.
HBR: O que é inovação para a Whirlpool?
Mario Fioretti:Hoje, o conceito está muito batido, banalizado. Qualquer coisa pode ser copiada. Se quiser inovar, a empresa precisa se perguntar: como dar competitividade ao negócio? Como lidar com a cadeia de valor sob uma perspectiva diferente? Onde estão as oportunidades para obter mais valor? O resultado final estará expresso nos produtos, mas a inovação está nas entrelinhas, na inteligência do processo. Isso é o que importa, porque é único, não replicável — um fator de diferenciação frente à concorrência. Um produto inovador não é aquele que a gente olha e diz: que legal, que bacana, que diferente. Para saber se um projeto está realmente inovador, é preciso passá-lo por um processo de análise e auditoria. É claro que o produto tem que ser único, pioneiro; não pode ser uma cópia. Mas precisa entregar um benefício claro ao consumidor, com soluções alinhadas aos conceitos das nossas marcas; e tem que trazer rentabilidade para o acionista. Uma coisa não funciona sem a outra.
Que critérios a empresa usa para descobrir se o produto na prancheta vale a pena ser desenvolvido?
Criamos para isso o índice i-pipe (innovation pipe), que utilizamos para calcular quanto renderá à companhia, quando for a mercado, cada item que estamos projetando agora. Essas métricas nos orientam, ajudam a descobrir se estamos no caminho certo. Tudo é medido de forma muito sistemática. Temos comitês de análise de produtos; a área de marketing e vendas monitora a rentabilidade; e a de tecnologia monitora a projeção de produtos futuros segundo suas metas. Desde o presidente até o analista de design, todos têm compromisso com resultados de inovação. No ano passado, 25% da nossa receita veio de produtos inovadores (em 2009 foram 22%). Para este ano, esperamos pelo menos manter esses 25%. Essa contribuição é calculada a partir de outro índice que criamos, batizado de i-revenue (que mede quanto da rentabilidade foi gerada pelos produtos inovadores).

Poderia dar um exemplo de produto com “inteligência” inovadora?
O case Brastemp You é emblemático. O consumidor pode, por meio de ferramentas simples disponíveis no nosso site, desenhar um refrigerador com milhares de possibilidades diferentes. O pedido vai para a fábrica, é produzido com o nome do consumidor — e entregue na sua casa. Um produto feito por encomenda, por uma empresa que é a maior fábrica de refrigeradores do mundo, não é uma coisa simples, trivial. A inovação está no mecanismo que nos permite fazer isso, está na arquitetura que possibilita isso, capaz de articular toda essa engrenagem. Ganhamos em inteligência, não em volume de vendas. Este conhecimento, no momento certo, será ouro para a empresa — e este know-how foi desenvolvido aqui no Brasil. Conhecer tão bem nosso consumidor nos blinda contra concorrentes que têm um portfólio mais global.
A matriz e outras filiais copiam essas ideias?
Temos diversas atividades realizadas aqui que são inovadoras, próprias da nossa estrutura e da nossa forma de fazer, pelas quais outras filiais se interessam frequentemente. No caso do Brastemp You, por exemplo, nenhuma outra filial tem o produto fabricado sob encomenda, mas muitas delas se apropriaram da inteligência desenvolvida aqui para obter benefícios em relacionamentos B2C (business to consumer) nas suas respectivas regiões. O produto em si é inovador, mas a grande sacada está no pensamento inovador por trás de várias ações.
Pelo que a Whirlpool se orienta no desenvolvimento de produtos?
No setor de eletrodomésticos, cada consumidor tem atitudes e preferências independentemente da sua faixa de renda. Tem gente com altíssimo poder aquisitivo que gosta de produtos simples porque não gosta de eletrônica, por exemplo. E tem os menos favorecidos economicamente que gostam de tecnologia, de produtos repletos de interfaces — alguns vêm nisso até uma forma de se projetar socialmente. Há pessoas absolutamente ligadas à casa e à família; outras, fazem de sua casa só um pit stop num dia corrido. Tem gente que se delicia com o ato de cozinhar; tem gente que detesta. Dividimos nosso portfólio de acordo com essa segmentação, que chamamos “atitudinal”. Oferecemos produtos sem muita interação, funcionais e simples, mas com design bonito, e também produtos com muitos botões e muita tecnologia para quem gosta de ter interação e privilegia seu tempo livre. E ainda temos os produtos quase profissionais, para quem quer ter a melhor performance na cozinha, por exemplo. Descobrimos essas tendências por meio de pesquisas, e segmentamos nossos consumidores segundo seus comportamentos, suas atitudes. Assim ampliamos as possibilidades de entregar mais benefícios.
Algum exemplo de produto desenvolvido segundo esse tipo de segmentação?
Uma das tarefas mais desagradáveis para uma dona de casa é ter de descongelar o refrigerador. Dá trabalho, gasta tempo, faz sujeira e bagunça, exige programação prévia. Por isso, muita dona de casa sonha com um refrigerador frost free de uma porta só, mais barato do que os de duas portas. Este segmento de vendas é muito importante para nós. O problema é que, pela dinâmica do frio e pelas especificidades tecnológicas, isso seria muito difícil de conseguir. Mas nossos engenheiros se dedicaram a isso até chegar ao projeto Consul Facilite, em 2007 (Consul é a marca de produtos com preços mais
baixos e que empregam menos tecnologia que a Brastemp
). Esse foi o primeiro refrigerador de uma porta frost free do mundo e é um exemplo de tecnologia aplicada e objetiva a serviço de uma demanda específica. E essa solução, desenvolvida no Brasil, patenteada, já é exportada, sob a forma de produto ou tecnologia, para o mundo. O processo de geração de conhecimento e soluções tecnológicas nos garantiu a criação e a liderança de um novo segmento de mercado.
Além das pesquisas, a companhia recorre a outros instrumentos para se antecipar à demanda?
Temos um “laboratório de usabilidade”, em Joinville (SC). Por exemplo, convidamos consumidoras para assar um peru, abastecer um refrigerador com produtos comprados no supermercado ou lavar dez quilos de roupa nas nossas máquinas. E acompanhamos tudo. No caso do assado, por exemplo, percebemos que era trabalhoso — abrir e fechar o forno, regar, ficar horas ali vigiando — e até perigoso. Vendo isso, decidimos desenvolver um forno a vapor em um fogão a gás — coisa inédita e quase impossível e que só existia em fornos elétricos. Depois de muito pesquisar, chegamos a uma solução muito simples, o Brastemp Gourmand.
Em geral, que tipos de benefícios Brastemp e Consul oferecem aos consumidores?
Facilidade de uso, que não exige grandes programas ou articulação. O Brastemp Ative, no frost de alta capacidade, por exemplo, tem uma interação bastante amigável por meio de uma tela touch, que adapta a temperatura ao uso, sem necessidade de programação. Uma tecla “férias” reduz o consumo e o resfriamento; a tecla “festa” faz com que a geladeira trabalhe de tal forma que o bolo e a cerveja fiquem gelados durante toda a festa; a tecla “compras” faz a geladeira trabalhar mais e esfriar mais rápido, para quando o consumidor chegar do supermercado com o carrinho cheio. É o tipo de interação que a maioria dos consumidores quer. É inteligente, porque faz o produto ter o melhor rendimento com o menor esforço físico ou mental do consumidor. Temos também fogões cujos fornos entendem o tipo de alimento e autoprogramam temperatura e tempo diferentes conforme o alimento — lasanha, peru ou um bolo. E, muitas vezes, para entregar esses benefícios não é preciso recorrer a tecnologias sofisticadas. Observamos que boa parte de donas de casa jovens não sabe carregar uma máquina de lavar roupas. Para elas, criamos um modelo com um sistema que “casa” a quantidade de roupa (marcada por níveis 1, 2, 3, 4 no cesto) com os níveis de água e sabão, marcados da mesma forma (1,2,3,4), no painel. Sem excesso de sabão, sem desperdício de água. Simples assim. Nada de tecnologia, apenas observação e inteligência. Por isso, inovação é competitividade. Não é tecnologia, não é dinheiro, é inteligência. É captar o que vai deixar o consumidor satisfeito. E, muitas vezes, não é preciso pagar mais por isso. 
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